사업 모델 | [스타트업 Faq 창업기초편] 2. 비즈니스 모델은 무엇이고, 어떻게 만들어야 할까요? 227 개의 베스트 답변

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사업 모형(事業模型) 또는 비즈니스 모델(business model)은 기업 업무, 제품 및 서비스의 전달 방법, 이윤을 창출하는 방법을 나타낸 모형이다. 기업이 지속적으로 이윤을 창출하기 위해 제품 및 서비스를 생산하고, 관리하며, 판매하는 방법을 표현한다.

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김보균 이사
창업기초편
와이즈플래닛컴퍼니 이사

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비즈니스 모델은 무엇인가? – 정의, 역사, 활용 방법 – 이노무브

비즈니스 모델은 어떤 사업이 이익을 창출하는 방식이다. 비즈니스 모델은 사업 모형, 사업 모델 등으로도 불리는데, 일상 언어로 말하자면 돈을 버는 방법이다.

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Source: www.innomove.com

Date Published: 9/4/2022

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비즈니스모델(Business Model) 이란 무엇인가?

비즈니스모델이라는 말을 많이 들어보셨을겁니다. 사업계획서를 작성해보신분이라면 흔히 접하는 용어일 것 같은데요.

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Source: mbanote2.tistory.com

Date Published: 12/2/2021

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비즈니스모델 이란?

앞서 살펴본 알렉산더 오스터왈더의 비즈니스 모델 캔버스를 린 스타트업 정신을 바탕으로 재구성한 비즈니스 발상법. 다수의 벤처기업을 성공적으로 창업한 애쉬 …

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Source: www.woosuk.ac.kr

Date Published: 1/18/2021

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사업모델 혁신, 고객 재발견에서 출발하라 | 경영전략 | DBR

이 글에서는 비즈니스 모델은 (1)고객을 위한 가치 창조(customer value creation), (2)이를 통해 발생한 이익을 획득하는 구체적인 방법인 수익모델(profit model), (3)앞 …

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Source: dbr.donga.com

Date Published: 11/4/2021

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성공하는 비즈니스 모델의 3가지 조건 | 요즘IT

비즈니스 모델(Business Model)은 사업이 고객에게 제공하는 가치로 수익을 내고, 이 수익으로 사업 자체를 유지하고 성장시켜서 더 큰 가치를 창출 …

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Source: yozm.wishket.com

Date Published: 10/26/2022

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비즈니스 모델 구축 – 창업진흥원

이번 시간에는 아이템을 가지고 어떻게 수익을 창출할 수 있는지 알아보도록 하겠습니다. # 수익모델. # 고객가치. # 핵심자산. # 보완자산. # 이론.

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Source: www.k-startup.go.kr

Date Published: 11/22/2022

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사업모델 수립단계 – KAIST 경영대학 Startup

아이디어의 사업성을 검토하기 위하여 아이디어를 성공적으로 사업화하기위한 사업 모델을 수립해야 합니다. 2-1. 외부환경 가설, 시장/고객 가치 제안가설 설정. 1단계 …

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Source: kcbstartup.kaist.ac.kr

Date Published: 9/1/2021

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[스타트업 FAQ 창업기초편] 2. 비즈니스 모델은 무엇이고, 어떻게 만들어야 할까요?
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  • Author: 서울창업허브
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  • Date Published: 2018. 12. 20.
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위키백과, 우리 모두의 백과사전

사업 모형(事業模型) 또는 비즈니스 모델(business model)은 기업 업무, 제품 및 서비스의 전달 방법, 이윤을 창출하는 방법을 나타낸 모형이다. 기업이 지속적으로 이윤을 창출하기 위해 제품 및 서비스를 생산하고, 관리하며, 판매하는 방법을 표현한다. 또, 사업 모형은 제품이나 서비스를 소비자에게 어떻게 제공하고 마케팅하며, 돈을 벌 것인지 계획하거나 사업 아이디어를 말한다.[1]

이론상 및 실제상 비즈니스 모델이라는 용어는 비즈니스의 핵심적인 측면을 나타내기 위해 목적, 비즈니스 프로세스, 타깃 고객, 제공, 전략, 인프라스트럭처, 조직구조, 조달, 거래관행 및 운용프로세스와 정책을 포함한 폭넓은 비공식 및 형식적인 기술에 대하여 사용된다

개요 [ 편집 ]

기업모델이란 ‘기업의 행동을 기술(記述)하고 예측하기 위한 모델’이라는 의미이다. 기업모델은 크게 2가지 주류가 있다. 첫째는 경제학의 미시적 이론에 있어서 전개되어 온 ‘기업이론(theories the firm)’에 입각한 모델로서 전통적인 기업모델이라고도 한다. 둘째의 흐름은 행동과학의 성과를 받아들인 행동과학적 기업모델이라고 불리는 것으로, 이것은 전자계산기(computer)를 이용한 대형모델인 경우가 많다. 새로운 행동과학적인 기업모델은 이론적 전통적 기업모델을 현실에 적용하기 위하여 계량경제학(計量經濟學)의 방법을 도입한 통계적 모델이기도 하다. 그리고 전통적 이론모델과 새로운 행동과학적 모델은 상호보완적인 관계를 가지며, 동시적으로 존재한다.

전통적 기업 모델 [ 편집 ]

전통적 기업모델은 미시경제학(微視經濟學)에 바탕을 둔 이론적 기업모델이다. 우선 기업이 완전경쟁시장에서 운영된다고 가정할 때, 기업의 목적은 시장에서 주어진 가격과 기술적으로 결정된 생산계수(生産係數)를 기본적으로 가정으로 하여 이윤극대화가 이루어지도록 하는데 있다. 여기에서 이윤이라면 매출수입과 비용의 차이이고, 생산계수라면 어떤 생산물을 생산함에 있어 원재료·노동력 및 자본이라는 생산요소를 어느 정도 필요로 하는가를 나타내는 기술적 관계식이다. 이같은 기업모델은 힉스(J. R. Hicks), 알렌(R. G. D. Allen)의 기업이론을 중심으로 발전하였다. 이 기업이론을 유도한 구체적 명제는 다음과 같다. ① 기업이 m 종류의 생산물을 생산하고, 종류의 생산 제요소를 필요로 한다면, 여러 가지 생산물을 어떻게 생산하고, 또 각 생산요소를 어떻게 사용하면 좋은가를 나타내는 균형량(均衡量)은 이윤극대화를 나타내는 m+n 개의 방정식을 푸는 것으로 해결된다. ② 균형에 있어서는 2가지 생산물간의 한계대체율(限界代替率)은 여러 가지 가격비율과 같고, 또한 2가지 생산요소간의 한계대체율도 가격비율과 같다. ③ 어떤 생산물의 생산을 1단위 증산할 때 필요한 어떤 생산요소의 양, 즉 생산요소의 한계 물적 생산성은 그 생산물의 가격과 생산요소의 한계 물적생산성은 그 생산물의 가격과 생산요소의 가격과의 비율과 같다. ④ 각 생산물의 생산량은 그 한계생산비가 시장에서 주어진 가격과 같게 되도록 선택된다. ⑤ 특정생산물의 가격이 인상되면 이에 대한 공급은 증가하며, 생산요소의 가격이 오르면 이의 수요는 감소한다. ⑥ a품목의 가격이 b품목의 가격에 파급되는 대체효과는 b품목 가격의 변화가 a품목 가격에 파급하는 대체효과와 똑같다. 바꾸어 말하면, 가격의 교체효과(cross effect)는 대칭적이다. ⑦ 특정재화의 가격이 오르면, 그것은 다른 재화에 대하여 생산물의 경우에는 생산의 감소, 생산요소의 경우에는 투입의 증대라는 형으로 영향을 받는다. 이상이 완전경쟁의 경우에 있어서의 전통적인 기업모델의 개요로서 일정한 가정, 즉 기업은 주어진 생산 계수에 따라 이윤을 극대화하는 것이라는 가정에서 수학적으로 도출(導出)된 명제이다. 따라서 이같은 전형적 기업모델에 있어서 문제가 되는 것은 도출된 결론에 있는 것이 아니라 기업이론 전개의 전제인 일련의 기본가정에 있다. 이러한 전통적 기업이론의 가정을 둘러싸고 있는 문제와 이에 대한 대안(代案)을 모색한 것이 전통적 기업모델의 확충이다.

확충 [ 편집 ]

오늘날 경제가 발전함에 따라 전통적 경제이론의 전제였던 완전경쟁의 시장은 존재하지 않고, 많은 시장에서 독점이나 과점(寡占)의 상태가 성립되고, 시장의 기업지배력이 약화되었으며, 또 기업의 소유와 경영의 분리로 경영자의 의사결정이 기업행동을 좌우하게 되어 이같은 의사결정을 실행하는 기업의 조직이 중요하게 되었다. 이러한 동향을 배경으로 하는 기업의 지도이념을 에워싸고 새로운 여러 가지 기업관이 대두되었으며, 기업목적에 관하여도 전통적인 이론에서 고려된 ‘기업=기업가’라는 단순한 개념이 없어지고, 기업은 다수의 주체가 교류하는 조직이라는 관점에서 기업목적도 이같은 조직의 목적을 달성하는 것이라고 보게 되었다. 따라서 전통적 기업이론은 주로 다음과 같은 점에 비판을 받게 되었다. ① 기업의 목적에 있어서 전통적 기업이론에서는 기업활동의 중요한 목적이 ‘이윤(利潤)’이었으나, 현실적으로 기업활동에 있어서 중요한 기능을 발휘하는 이윤 이외의 여러 변수(變數), 즉 시장점유율 및 조직의 관계자 집단에 대한 고려 등이 목적변수(目的變數)로서 고려되지 않았으며, ② 이윤극대화원리 자체에 있어서도 기업은 실질적으로 이윤의 극대화만을 위해 행동하지 않으며, 또한 불확실한 여러 조건 아래 행동을 가정한다는 것은 불가능하다고 하는 점이다. 이 같은 비판을 받게 됨에 따라 전통적 기업이론은 조직론(組織論)을 도입하는 등 행동과학적 모델을 받아들이게 되었다. 이것이 전통적 기업모델의 확충이다.

매출액 극대화모델 [ 편집 ]

기업이 계속 기업(going concern)으로서 계속 존재하기 위한 최저한도의 필요이윤이 있다면, 이 최저한 이상의 이윤이 얻어진 경우에는 이것을 다른 어떤 기업목적을 위하여 투입되는 것이 가능하다. 이것은 예를 들면 장기적인 이윤극대화를 위한 연구투자, 사원교육의 투자 및 판매망 확충의 투자를 위하여 현재의 이윤을 투입 내지 희생하는 것과 같다. 이때 기업은 최저필요 이상의 이윤을 매출액 극대화에 돌려야 하는 것이 매출액 극대화모델이며, 이는 보몰(W. J. Baumol)과 같은 학자에 의하여 발전되었다(〔그림〕참조). 매출액 극대화모델의 지지 이유는 다음과 같다. ① 불안전한 자본시장에서는 보다 큰 기업에 보다 많은 자금이 공급된다. ② 기업 규모의 증대와 함께 마케팅 비용이 비례적으로 지출되어 경쟁상 이익이 증대된다. ③ 최고경영자의 보수는 이윤액보다는 매출액과 관계가 있기 때문에 경영자는 이윤극대화보다는 매출액 극대화에 관심을 집중한다. ④ 이윤율이 증가하여도 매출액이 감소하면 규모가 축소되기 때문에 이같은 기업에는 인간관계가 어렵게 된다. 매출액 극대화 이론은 실무적인 경험에서 도출된 것이며, 장기적 기업이윤의 극대화라는 목적을 추구하는 수단으로서 기업목적에 공헌하고 있다. 그러나 매출액 증가는 반드시 이윤을 가져오는 것이 아니고, 또한 장래의 이윤을 보증하는 것도 아니며, 때로는 손실을 초래하는 경우도 있음을 유의해야 한다. 특히 기업간의 상호의존 관계가 있을 때는 반드시 타당한 방법이라고는 할 수 없다. 또한 매출액 극대화 이론에는 최저 필요이윤, 즉 이윤의 제약을 어떻게 결정하느냐의 문제가 있다. 이는 실무경험적으로 타당시되는 선(線)이 있겠으나, 이론적 검토는 매우 어렵다.

기업성장모델 [ 편집 ]

오늘날 경제는 매년 성장하고 있어 국민총생산 및 수출 등의 절대액보다는 그 성장률에 보다 많은 관심을 갖는 경우가 많다. 이와 똑같이 기업에서도 매출액이나 이윤이 전기(前期)에 비하여 몇 퍼센트 증가하였는가 하는 점에 주목하게 되었다. 따라서 분석대상기업이 성장을 계속하는 계속기업인 경우 모든 조건은 꾸준히 변동하며, 기업활동의 균형도 일시점(一時點)이 아닌 다시점(多時點)의 균형을 문제로 해야 하게 되었다. 보몰의 매출액 극대화 가설은 정태적(靜態的) 이론이며 여기에 장기적 관점을 도입하여 본격적인 동태적(動態的) 분석을 시도한 것이 기업성장모델로서, 경제성장이론을 기업에 도입한 것이다. 곧 보몰의 정태적 모델에서는 기업행동을 결정하는 기본적 조건, 즉 수요량·노동력 등이 기지수(旣知數)로 정해져 있고, 이것에 의해 기업은 생산량 등의 미지수를 결정하는 것인 데 대하여 동태적 성장모델에서는 이러한 기본적 조건 자체도 변화되며, 미지수(未知數)는 생산량만이 아니라 그 변화율(생산성장률)을 비롯한 수요성장률·제품다양화율·사용총자본이익률 그리고 경영자팀의 재편성을 요하는 조직의 효율, 기업자금조달에 따른 수익성·재무비율 및 주가(株價)를 비롯한 여러 변수의 비율 등 기 업 자체의 변수와 정책적 변수 등을 고려하고, 이로써 기업에 있어 최저의 안전성을 유지하면서 최대한 성장을 행할 수 있도록 안정과 성장의 모순을 전략적·정책적으로 결정하는 것을 말한다.

행동과학적 기업모델 [ 편집 ]

행동과학적 기업모델이란 기업의 행동이론을 말하는데, 이것은 사이몬(H. A. Simon), 사이어트(R. M. Cyert), 마치(J. G. March) 등에 의하여 개척된 ‘기업의 행동이론(Behavioral Theory of The Firm)’으로서, 기업 이론에 행동과학적인 접근을 시도한 것이다. 여기에는 기업의 시뮬레이션 모델(simulation model) 등이 있으며, 기업의 종합계획 작성·조직관리·외부환경 변화·의사결정시스템 변화·정보시스템 변화 등을 시뮬레이션 실험을 통하여 행동과학적·통제적 방법으로 기업조직의 각종 의사결정을 합리적으로 하는 것을 말한다.

각주 [ 편집 ]

↑ Laudon, Kenneth C, Jane P. 《Management Information Systems 12/E: Managing the Digital Firm》. Pearson Education Asia. ISBN-10 : 027375453X / ISBN-13 : 9780273754534.

같이 보기 [ 편집 ]

비즈니스모델(Business Model) 이란 무엇인가?

비즈니스모델이라는 말을 많이 들어보셨을겁니다. 사업계획서를 작성해보신분이라면 흔히 접하는 용어일 것 같은데요. 특히나 벤처기업의 경우 비즈니스모델은 아주 중요하다고 볼수 있습니다. 어떻게 제품이나 서비스를 만들어서 수익을 지속적으로 창출할 것인가에 대한 고민이 출발점이겠지요?

쉽게 말하면 돈을 어떻게 벌것인가?에 대한 물음의 답을 해주는것이 바로 비즈니스모델인데요. 이것을 만드는 과정은 굉장히 어렵기도 하고 힘이듭니다. 기존의 수익모델을 그대로 벤치마킹하여 이용하는 방법과 새로운 비즈니스모델을 창조하는것 중에 어느것이 시대흐름과 맞아 떨어지는 것인지는 아무도 모르기 때문이죠.

사회적기업을 준비하는 분들은 일반기업보다는 더 힘들겠죠? 사회적 목적도 추구하면서 비즈니스를 영위해야하니 새롭고도 참신한 아이디어를 어떻게 하면 지속가능하도록 해결할 수 있는 고민은 일반기업과는 조금 다른점이라고 볼수 있겠네요.

그래서 이번 포스팅은 이 같은 고민을 안고있는 분들에게 조금이나마 도움이드릴수 있는 자료를 제공하고자 나름 준비해보았습니다. 100% 맞는 것은 아니지만 비즈니스모델을 구축하시는데 도움은 될 것 같습니다. 그럼 아래를 천천히 한번 읽어보세요~

1. 비즈니스모델의 기회포착

먼저 비즈니스모델을 이해하기 전에 선행적으로 알아보아야 할 부분은 바로 세계경제 환경의 변화 및 사회변화에 따른 트렌드를 확인해야합니다. 이것은 소비자와 시장의 흐름을 읽는 것을 말하는 것인데요.. 가장 기본적인 절차중 하나입니다.

자신이 팔고자 하는 제품이나 서비스를 누가 사줄것인가에 대한 기본적인 수요조사는 반드시 필요한부분이죠. 비즈니스모델은 현재형이기 보다는 미래형이기 때문에 미래 수요예측과 동일선상에서 생각을 해야지만 지속가능한 모델로써 작동을 하는 것이지 않을까 생각해봅니다. 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드를 살펴보면 아래와 같은 것들이 비즈니스의 기회를 제공할 부분이라합니다. 한번 살펴볼까요?

글로벌 메가 트렌드

지식기반 융합경제의 도래는 IT, BT, NT와 인공지능 기술의 기존 기술과의 융합(Fusion)을 통해 하이브리드 제품의 출시 및 산업간 융합(Convergence)를 촉진합니다. 세계화(Globalization)와 자유무역협정(FTA)등의 체결의 증가는 시장통합을 가속화 시키고 신흥개도국의 부상을 촉진시키는 촉매제 역할을 하고 있습니다. 에너지 및 자원 고갈의 위험이 증가하면서 녹색성장이 중요한 과제로 떠올랐고, 친환경 제품의 수요 및 요구는 기업의 압력으로 작용하고 있습니다.

2020년까지의 메가 트렌드를 미래 예측을 한번 해보면 초대형도시(Mega-city)의 성장, 스마트화, 헬스케어 산업, 전기 이동수단 등을 들수 있을것 같습니다. 새로운 소비자의 등장과 기술 및 제품개발등은 혁신 프로세스에 영향을 미치는 비즈니스모델의 변화를 초래할 것으로 보입니다. 앞으로 2020년까지의 글로벌 메가 트렌드는 아래와 같이 나타날 것으로 보입니다.

위와같이 세계 경제환경 변화와 사회의 변화는 새로운 비즈니스모델을 창조하고 있습니다. 또한 산업의 변화도 동시에 이루어지고 있는데요. 미래의 소비자 트렌드는 거시환경변화와 산업변화와 맞물려 소비자들의 라이프 스타일을 바꾸는 계기를 제공해 줄것이며 바로 여기에서 우리는 비즈니스모델을 창조해야합니다.

소비자 라이프에서의 변화징후

도시소비자(Citysumer): 도시화 현상 속에서 지속가능한 도시생활을 지향하는 새로운 라이프 스타일

뉴 시니어(New Senior): 고령화 사회로의 진화와 웰빙 트렌드가 맞물리게 되면서 은퇴 이후의 삶, 시니어 세대의 변화가 일어나는 트렌드

어반 서바이벌리스트(Urban Survivalist): 환경문제 심화와 기술발전의 가속화가 소비자들의 불안감을 증폭시키면서 신체적,정신적 안정의 삶이 중요한 가치로 부상하게 되는 트렌드

여성소비자: 여성의 사회참여가 증가하고 경제적으로 여성이 파워계층으로 성장하면서 미래 소비사회를 움직이는 트렌드

밀레니얼 세대(Millennial Generation): 어린 세대들이 새로운 소비세대로 부상하고 사회 혁신세력으로 부상하게 되는 트렌드

2. 비즈니스모델(BM)의 개념

비즈니스모델은 인류가 물물교환 방식으로 상품 거래를 시작했을때 부터 존재했으며, 보다 큰 고객 가치를 전달하고 확보하기 위한 수단으로서 진화를 해왔습니다. 현재까지 이용되고 있는 가장 오래된 모델은 상점주인 모델입니다. 이 모델은 손님이 있을만한 장소에 상점을 내고 상품이나 서비스를 판매하는 것입니다.(단세포방식:single-celled)

여기서 진화한 것이 다세포방식(multicellular)인데 면도기와 면도날과 같은 연관상품(tied-product)의 모델이 등장하게 됩니다. 또한 고객밀집도를 활용하여 고객에게 가치를 전달하는 집합적(collective) 비즈니스모델도 등장하게 되죠. 집합적이라는 말은 네트워크 효과를 말하는 것으로 고객에게 제공되는 가치가 가입자 수에 따라 증가하는 것으로 전화, 인터넷, 정기구독, 업종별 협회, 협동조합, 체인점등을 예로 들수 있습니다.

20세기에 등장한 대표적인 모델은 인터넷을 기반으로한 테크놀로지를 지렛대 삼은 닷컴기업의 등장이었습니다. 사이버공간 상에 존재하는 버추얼 기업이나 벽돌과 클릭(bricks and clicks)이라 불린 비즈니스 모델은 전통산업과 벤처의 만남을 온라인에서 이루게해준 계기가 되었습니다.

인터넷 기반의 비즈니스모델은 너무나 많죠. 구글(포털사이트), 페이스북(SNS), 아마존(쇼핑몰), 델(조립PC)등 E-비즈니스모델은 헤아릴수 없을 정도로 산재해있습니다. 헌데 21세기에 들어’닷컴 붕괴’가 초래되었고, 수천개의 인터넷 기반 비즈니스모델 기업들은 사라졌죠. 현재는 SNS가 대세입니다. 여기에 맞춰 새로운 비즈니스모델이 등장을 하고는 있는데요. 하지만 이것 또한 위기론에 직면해 있고 SNS를 기반으로하는 비즈니스모델에 대한 우려도 심심치 않게 흘러나오고 있습니다.

역사속에 비즈니스모델의 개념을 파악해야 하는 이유는 역동성에 있습니다. 기술의 진화속도가 너무나 빠르고 거기에 발맞춰 새로운 형태의 비즈니스모델이 계속 만들어지고 있습니다. 테크놀로지가 기존의 기업과 시장, 거시환경을 와해시키고 있고 그 주체가 새로운 비즈니스모델의 출현 때문이죠. 그래서 기업이 채택하는 모델은 경쟁과 기회, 그리고 위협에 대처할 수 있도록 적응이 필요합니다.

3. 비즈니스모델이란 무엇인가?

비즈니스모델의 정의는 아주 다양하다고 이야기 할수 있습니다. 『 가치 창출을 위한 조직의 핵심논리 』 부터 『기업이 어떻게 돌아가는지를 설명해 주는 이야기 』에 이르기까지 어떻게 해석하고 접근하는냐에 따라 연구자별로 비즈니스모델이 무엇이고 그 구성요소가 무엇인지에 대한 실질적인 합의는 없습니다.

Business Model이란

하나의 조직이 고객을 위한 가치를 어떻게 창조해 전달하고 어떤 방법으로 수익을 획득하는가를 설명하는 하나의 스토리이다.

체소보로(Chesborough)와 로젠블룸(Rosenbloom)은 “상품과 서비스, 그리고 기업이 그 모델을 활용하여 벌어들이는 경제적 이윤간의 연결고리” 라고 정의를 내리고 있는데요.. 여기서 말하는 연결고리에는 6가지 요소 가 포함됩니다.

비즈니스모델의 구성요소

가치제안: 고객의 관점에서 바라본 상품이나 서비스의 가치와 상품이 고객의 니즈를 어떻게 충족시킬지에 관한것

표적시장: 세분화별로 소지자는 다양한 니즈를 지니고 있고, 다른 시장의 소비자들과는 구분되는 고유한 방식으로 상품이나 서비스의 가치를 판단한다는 점에서 고객가치는 정확한 세그먼트를 타깃으로 할 때 가치가 발현된다.

상품이나 서비스의 가치를 판단한다는 점에서 고객가치는 정확한 세그먼트를 타깃으로 할 때 가치가 발현된다. 가치사슬: 상품이나 서비스를 만들어내고 유통시키는데 필요한 구조와 조직의 자원을 효율적으로 활용하는 방법

전달방식(가치 네트워크): 가치사슬에서의 전/후방 활동을 최종 소비자와 연결하는 가치사슬상의 기업 포지션, 공급자, 보완 업체, 그리고 기타 후방채널 활동이 포함된다.

보완 업체, 그리고 기타 후방채널 활동이 포함된다. 수익흐름: 수익모델과 그에 따른 수익잠재력

경쟁전략: 기업이 지속가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 방법

위의 나타난 그림은 비즈니스모델의 다양한 요소에 대한 정의와 그것이 서로 어떻게 맞물리는지를 보여줍니다. 비즈니스모델은 경쟁, 즉 기업이 고객의 니즈를 충족시키는데 있어 보다 우월한 가치를 창조하고 전달하기 위한 기업의 상대적 능력과 활동을 고려하며, 그 모델을 실현하기 위해 요구되는 재무 자본에 대한 정당성을 부여할 수 있어야 합니다..(정당성은 공통선(Common Good)을 의미하는데 환경과 사회공헌을 뜻합니다.)

성공적인 비즈니스모델을 만들기 위해서는 그 모델이 가지고 있는 경쟁력과 지속성을 보유하고 있어야합니다. 목표고객에 대한 명확한 가치 제안으로 보다 많은 고객을 확보하고, 이를 수익과 연결시킬 수 있능 때 경쟁력이 있다 라고 말할수 있겠죠? 또한 가치 창출을 위한 활동들이 선순환 구조를 형성하고 경쟁자가 모방이 불가능하도록 설계를 해야합니다.

성공적인 비즈니스모델의 4가지 조건

① 명확한 고객가치 제안

– 제품이나 서비스 자체가 아니라 고객의 문제를 해결하고 니즈를 충족시키는 솔루션 제공을 의미

– 기본 시장 내에서 니즈가 충족되지 못하고 있는 고객군을 발굴

– 가격과 품질 등의 이유로 현재 제품/서비스를 사용하지 않고 있는 잠재고객과 비고객 발굴도 중요함

– IT발달과 함께 실현이 용이해진 ‘편의성’,’낮은가격’ 등이 핵심 고객가치로 주목받고 있음

② 수익 메커니즘

– 고객가치를 창출했더라도 이를 효과적으로 기업의 수익과 연결시키지 못하면 성공할 수 없음

– 단순한 제품 판매 및 대금 회수의 도식적 구도에서 벗어나 다양한 방식의 수익 획득 메커니즘을 활용해야 함

③ 선순환 구조

– 고객가치를 구체적인 형태로 창출하기 위해 기업 내부의 가치사슬 활동과 외부기업을 포함하는 가치 네트워크의 효과적 설계가 필요함

– 활동들이 상승작용을 통해 비즈니스모델의 경쟁력을 강화하도록 설계해야 함

④ 모방 불가능성

– 지속적으로 경쟁우위를 갖는 비즈니스모델을 구축하기 위해서는 모방을 통한 경쟁기업의 반격을 원천적으로 차단할 수 있는 설계가 필요

– ‘신생기업’은 기존 기업이 장기간 투자해 구축한 강점을 약점으로 변화시키는 전략을 선택하는 것이 효과적임

– ‘기존기업’은 보유하고 있는 독자 역량에 기반한 비즈니스모델을 구축함으로써 경쟁사의 모방을 차단하는 것 가능

더보기 – 잠재고객의 욕구를 충족시킬 수 있는 기회가 존재할 때 – 신기술을 활요한 신규 비즈니스모델 구축 기회가 존재할 때 – 문제해결 방법에 대한 니즈는 있으나 제공하는 기업이 없는 경우일 때 – 파괴적 혁신으로 시장에 진입한 경쟁자에 대응할 때 – (낮은 가격, 디자인, 브랜드 등) 경쟁기반 변화에 대응할 때 ※ 하버드대학교의 크리스텐센 교수가 제시

비즈니스모델을 설계할 시 필요한 충분조건은 위에 제시한 4가지가 전부 인것 같습니다. 고객 가치제안은 미래 고객수요를 반영한 것이고, 이를 바탕으로한 수익메커니즘을 설계하는 것이 기업이 가질수 있는 경쟁력의 원천인 것인데 지속가능한 경영을 위해서는 선순환 구조를 만들어야하고 경쟁자로부터의 일종의 진입장벽을 만들어야한다는 것이죠.

이것은 비즈니스모델을 설계하는 사람들이 반드시 명심해야할 항목입니다..

4. 비즈니스모델 패턴의 이해

기업은 독자적인 비즈니스모델이 있어야 성장할수 있습니다. 서비스화가 진전된 경제에서는 비즈니스모델의 선택이 성장과 이익을 결정하고 이는 모든 업종에 해당합니다. 비즈니스모델에는 업종의 벽을 넘어 적용할 수 있는 패턴이 존재 하기 때문이죠..

이게 무슨말이냐면, 비즈니스모델의 이노베이션이 일어난다는 것을 의미합니다.

간단한 예를 들면… 축구계의 비즈니스모델을 한번 보겠습니다..

축구비즈니스모델에는 3가지가 있는데

① 팀플레이 또는 영상 콘텐츠를 시장에 유통해 수익을 내는 가장 기본적인 모델

② 지역에 독자적 청소년(청년) 조직을 설립하여 젊은 층에 축구 교육을 하는 모델

③ 클럽의 브랜드를 프랜차이즈로 만들어 지역시장에 진입하는 모델

스페인의 FC바로셀로나는 위와 같은 기본적인 모델과는 달리 독특한 비즈니스모델을 가지고 있답니다..

일반적으로 유니폼에는 광고주의 로고를 붙여 수입원으로 삼지만 FC바로셀로나는 유니세프에 기부금을 내고 자신들의 유니폼에 유니세프 로고를 넣어 사회적 공헌을 하고 세계를 위해 활동하는 클럽 혹은 소시오임을 호소하면서 강한 브랜드 이미지 전략을 추구했습니다..(지금은 메인 스폰서를 바꿨지만,,,) 한가지 예지만 아주 혁신적인 사례라고 볼수있습니다..

더보기 세계 최고의 축구클럽 중 하나인 FC바르셀로나는 1899년 11월 29일 스페인의 카탈루냐 지방의 바르셀로나를 기반으로 탄생합니다. 1936년 마드리드 지역을 기반으로 한 프랑코는 반정부 쿠데타로 정권을 잡은 후 바르셀로나의 카탈루냐를 탄압했습니다. FC바르셀로나는 내전 중 클럽의 회장이 프랑코군의 공격에 숨지는 아픔을 겪기도 하는데, 일종의 ‘시민 정신’을 대표하는 축구팀으로 거듭났습니다. 그 후, 협동조합의 형태로 이 정신을 계승하게 됩니다. 다른 팀들과는 달리 FC바르셀로나는 17만 3000여명의 회원(출자자)이 주인입니다. 보통의 스포츠구단이 기업이 주인이 되어 경영에 참여하는 것과는 대조적이지요? 그리고 회원들은 투표를 통해 구단주 격인 회장을 뽑습니다. 회원 중 가입경력 1년 이상 18세 이상이면 누구나 6년에 한 번씩 치러지는 회장 선거에서 회장을 선출을 가지게 되며, FC 바르셀로나의 최고 의사 결정 기관인 총회의 구성원으로 2년간 활동할 수 있다고 하네요. FC 바르셀로나의 또 다른 특징으로는 110여년간 유니폼에 광고를 싣지 않는 점을 들 수 있습니다. 이는 스포츠를 통해 수익을 창출하는 구단이기보다는 시민구단의 특성을 지키기 위한 것이라고 볼 수 있습니다. 하지만 이런 전통은 2006/07시즌부터 조금씩 변화를 보이기 시작하는데 바로 유니세프(unicef)와의 후원계약을 따라 유니폼에 ‘unicef’ 로고를 싣는 것을 시작으로 유니폼에 문구를 넣고 있습니다. 하지만 유니세프와의 후원계약은 구단의 수익을 위해 이루어진 계약이 아닌 FC바르셀로나가 전 세계적인 아동문제에 참여하는 의미가 강합니다. 그렇기 때문에 5년간 구단의 수익의 0.7%인 200만유로를 유니세프에 후원하기도 했습니다.

비즈니스모델 연구자인 오스터왈더(Alexander Osterwalder)는 비즈니스모델의 패턴으로 5가지를 이야기하고 있습니다. 이들은 모두 전부터 알려진 사실을 집약한 것입니다..

비즈니스모델 패턴

분해(Unbundling) 가치 연쇄를 ‘분해’한 모델 – 고객과의 관계, 제품 이노베이션, 인프라 사업

ex) 프라이빗 뱅킹, 이동통신 서비스등 롱테일(Long Tail) 대부분의 틈새 제품 제공 모델

ex) 전자인쇄, 레고, 출판산업등 멀티 플랫폼(Multi-platform) 하나의 플랫폼 위에 복수의 고객 집단을 연계시킨 모델

ex) 구글, 이베이, 닌텐도, 아이팟, 아이튠즈, 아이폰등 무료(free)모델 특정 대상에 무료로 상품과 서비스를 제공하며, 그것을 기반으로 다른 비즈니스와 고객을 연결시키는 모델

ex) 광고, 스카이프, 질레트, 오픈소스등 개방형 비즈니스모델 외부 파트너와의 협업에 의한 내외자원의 관계성을 활용한 모델

ex) P&G, 이노센티브등

비즈니스패턴의 흐름을 보면 상품, 정보, 금전을 잘 활용해 이익을 내려는 비즈니스 1세대의 모델과는 달리 고객 가치의 실현, 고객의 필요와 감정을 구체화하기 위한 과정의 구축, 그에 필요한 능력, 자원과 파트너의 연계에 관한 것을 실천하기 위한 패턴을 보이고 있는것을 확인할 수 있습니다..

또다른 비즈니스모델의 패턴의 예를 살펴보면 E-비즈니스(전자상거래)를 빼놓을수가 없습니다.

사이버상에서의 비즈니스 거래 형태는 아래와 같습니다.

◆ 거래주체에 의한 분류

◆ 수익모델에 의한 분류

앞으로 어떤 비즈니스모델의 패턴이 바뀌어갈지는 미지수이지만 기존의 모델들이 가지고 있는 여러 형태의 유형과 수입원등을 알아두면 도움을 받을 수 있습니다. 다음으로는 비즈니스모델 캔버스에 대해 정리를 하고 마치도록 하겠습니다..

5. 비즈니스모델 디자인의 진화

『비즈니스모델 캔버스』 는 고객과 고객 가치를 기점으로 하는 비즈니스모델 설계에 큰 도움을 주는 도구입니다. 책으로도 많이 알려져 있는데요. 기업이 어떻게 수익을 창출해내는지 그 원리를 설명해주는 아홉가지 빌딩블록과 비즈니스의 4대 핵심영역인 경영기반, 제품&서비스, 고객접점, 재무적측면을 포괄적으로 담고 있습니다.

◆ 비즈니스모델 캔버스

아홉개의 구획으로 나누어진 모습은 흡사 화가의 캔버스와 비슷하게 보인다하여 비즈니스모델 캔버스라고 이름이 붙어졌고, 비즈니스모델 캔버스 위에 도식화를 할 때는 여러 사람이 포스트잇이나 보드마커를 사용해 각각의 구성요소를 그려가며 토론할 수 있도록, 크게 게시했을때 가장 효과적이라고 합니다.

각 구획별 세부내용을 정리하면 아래와 같습니다.

CS (Customer Segments) 고객세그먼트

– 조직 하나이상의 고객세그먼트에게 상품이나 서비스를 제공한다.

VP (Value Proposition) 가치제안

– 조직은 고객이 처한 문제를 해결해주고 욕구를 충족시켜주는 특정한 가치를 제공한다.

CH (Channels) 채널

– 조직이 제공하는 가치는 커뮤니케이션, 물류, 세일즈 채널 등을 통해 고객에게 도달한다.

CR (Customer Relationship) 고객관계

– 고객과의 관계는 각각의 고객 세그먼트 별로 특징적으로 확립되고 유지된다.

RS (Revenue Streams) 수익원

– 조직의 고객들에게 전달하고자 하는 가치를 성공적으로 제공했을 때 수익을 얻는다.

KA (Key Activities) 핵심활동

– 앞의 다섯가지를 실현하려면 조직은 또한 여러유형의 핵심활동을 수행해여만 한다.

KP (Key Partnerships) 핵심 파트너쉽

– 특정한 활동들은 외부의 파트너십을 통해 수행하며(아웃소싱), 일부자원 역시 조직 외부에서 얻는다.

CS (Cost Structure) 비용 구조

– 비즈니스 모델의 여러요소를 수행하자면 비용이 든다.

– 비즈니스 모델의 비용구조를 크게 두 가지로 나눠서, 비용주도적인것과 가치주도적인 것으로 나뉜다.

1) 비용주도cost-driven

– 가능한 한 최소 지용구조를 만들고 그를 유지하는 것이 목적이며, 그려려면 저가정책, 최가한의 자동화,

아웃소싱 확대 등 방법을 동원해야한다.

2) 가치주도value-driven

– 고급스러운 밸류프로포지션과 고도의 맞춤서비스가 이들 가치 주도적 비즈니스 모델의 특징이다.

비즈니스모델 캔버스에 대한 활용에 대해서는 책에 아주 잘 나와있으며, 포털사이트 등을 검색해보시면 많은 정보가 나오므로 세부적으로 정리를 안해도 무방하리라 봅니다. 다만, 앞서 4대 영역에 대해 언급을 했는데 왜 이런 구성으로 되어있는지는 알아야합니다.. 그림으로 표현을 하면 아래와 같습니다.

◆ 비즈니스모델 캔버스의 4대 영역

[경영기반]

*주요 조직 능력: 우리 회사 사업을 구현하기 위한 기본적 능력은 무엇인가?

*주요 기업 활동: 가치 제공의 원천이 될만한 기업 활동은 무엇인가?

*파트너와의 관계: 타사 네트워크 등, 관건이 될 파트너십은 무엇인가?

[제품&서비스]

*고객 가치: 고객에 대한 근본적 가치는 무엇인가?

[고객접점]

*고객 집단: 고객 가치의 대상인 고객 집단은?

*가치제공경로: 고객에게 도달하여 가치를 제공하는 데 쓰일 매개체, 커뮤니케이션 및 유통 경로는 무엇인가?

*고객과의 관계: 고객과 자사의 관계는 확고한가?

[재무적 측면]

*수입의 흐름: 매출,수입,이익의 흐름은 어떻게 생성되는가?

*비용구조: 우리 회사를 존립시키는 비용구조는 어떠한가?

비즈니스모델 캔버스를 4개의 영역으로 분류해놓고 보면 그속에 담고있는 의미가 분명히 들어남을 알수 있습니다. 위의 표를 반으로 잘라 좌측은 효율성(efficiency)측면을 강조하고 있고 우측은 가치(value)지향적인 것을 알수 있습니다.

******************><****************** 여기까지 정리한 내용을 다시한번 최종 정리를 하면... 비즈니스의 기회는 미래의 트렌드를 분석하는 것에서부터 시작이된다. 앞으로 다쳐올 미래 수요를 예측하여 비즈니스모델을 설계해야 한다. 비즈니스모델은 계속적으로 진화를 거듭해왔으며 새로운 비즈니스모델의 출현에 대비해야한다. 성공적인 비즈니스모델은 경쟁력과 지속성을 가진다. 비즈니스모델에는 패턴이 존재하고 이것은 혁신으로 이야기 할수 있다. 비즈니스모델 캔버스가 가지고 있는 4개 영역의 의미를 알고 활용을 해야한다. ※ 참고문헌 1. 성공적인 비즈니스모델의 조건(2011_SERI경영노트) 2. 디자인 전략 2020보고서(2012_한국디자인진흥원) 3. 비즈니스 경쟁분석(2010_김은경,소자영,3mecca출판사) 4. 디자인 사고(2012_스펙트럼북스) 5. Business Model Generation(2011_타임비즈)

사업모델 혁신, 고객 재발견에서 출발하라

< 비즈니스위크>는 보스턴컨설팅그룹(BCG)과 함께 수천 명의 글로벌 기업 최고경영자(CEO)들을 대상으로 한 설문조사를 실시해 매년 50대 혁신기업을 발표한다. 2008년도 설문조사에서는 예년에는 포함하지 않던 하나의 항목을 추가했다. 이는 해당 연도에 선정된 50개의 기업이 어떤 면에서 혁신적이라고 생각하는지에 대한 질문이었다. 대부분의 기업들은 다음의 4가지 카테고리 중 하나로 분류됐다.

첫째, 혁신적인 공정개선(innovative process)으로 알려진 기업들(Toyota, GE 등), 둘째, 혁신적인 제품(innovative product)으로 유명한 기업들(3M, Samsung, Honda 등), 셋째, 혁신적인 고객경험(innovative customer experience)을 추구하는 기업들(Amazon, Google 등), 넷째, 혁신적인 비즈니스 모델(innovative business model)로 알려진 기업들(Reliance, Vodafone 등)이었다.

흥미로운 사실은 4개 그룹의 기업들 중 혁신적인 비즈니스 모델로 알려진 기업들의 수익률과 성장률이 각각 평균 16%대, 7%대로 다른 그룹의 기업들보다 월등하게 높았다는 점이다. 혁신적인 비즈니스 모델로 수익성과 성장이라는 ‘두 마리의 토끼’를 동시에 잡은 셈이다.

비즈니스 모델이란 무엇인가? 비즈니스 모델이란 용어는 1990년대 인터넷의 확산과 함께 닷컴(.com) 기업들이 등장하는 신경제(new economy) 시대에 들어 각광을 받기 시작했지만 학계에서는 최근 들어서야 체계적인 접근을 시도하고 있다. 이 때문에 비즈니스 모델에 대해 널리 받아들여지고 있는 정의를 찾기는 어렵다. 하지만 산발적으로 제시되고 있는 비즈니스 모델의 정의들로부터 다음의 공통요소를 뽑아낼 수 있다.

첫째, 고객의 니즈에 대한 깊은 통찰을 바탕으로, 둘째, 새로운 가치를 창조/제공하며, 셋째, 이를 통해 발생하는 이윤을 획득하는 메커니즘을 말한다.

이 요소들만 보면 비즈니스 모델과 전략의 정의는 매우 유사하다. 그 이유는 외부환경이 안정적이었던 시기에는 대체로 전략과 비즈니스 모델 간의 일대일 매칭이 가능했기 때문이다. 예를 들어 어떤 학자는 말에서 철도, 자동차, 비행기로 이어지는 교통수단의 발달은 기술의 발달인 동시에 비즈니스 모델의 변화를 가져왔다고 한다. 과거에는 주로 기술의 변화를 중심으로 설명을 했기 때문에 비즈니스 모델이라는 용어가 사용되지 않았을 뿐이지 비즈니스 모델이라는 개념은 전략이라는 개념에 항상 내재돼 있어 왔다는 주장이다. (흥미롭게도 대부분의 전략경영에 관한 교과서에서는 비즈니스 모델이라는 표현이 거의 사용되지 않는다.)

하지만, 최근 들어 비즈니스 모델을 독립된 분야로 다루기 시작하는 이유는 바로 외부환경이 급격하게 변화하기 때문이다. 요즘처럼 외부 환경이 빠르게 변화하는 상황에서는 같은 사업분야에서도 끊임없이 가치를 창조해야 하고 이윤을 획득하는 방식도 변해야 한다. 때문에 과거와는 다른 새로운 비즈니스 모델을 개발해야만 하고 때로는 동시에 여러 개의 비즈니스 모델을 운영해야 하는 경우가 자주 발생한다. 이때 전략은 다양한 비즈니스 모델 선택과 포트폴리오 관리를 통해 경쟁우위와 이해관계자의 가치를 극대화해 나가는 선택을 일컫는다. 이런 점에서 비즈니스 모델과 전략의 차이가 명확해진다.

이 글에서는 비즈니스 모델은 (1)고객을 위한 가치 창조(customer value creation), (2)이를 통해 발생한 이익을 획득하는 구체적인 방법인 수익모델(profit model), (3)앞의 두 가지를 실천하기 위한 조직구조(organizational arrangement)의 세 가지 요인으로 구성돼 있고, 이들 간의 상호작용을 통해 새로운 비즈니스 모델이 형성되고 완성된다고 본다.(그림1) 세 가지 구성 요소들은 복잡하게 상호작용을 하고 있지만 개념적인 이해를 위해 가치창조, 수익모델, 조직구조의 순서대로 하나씩 살펴보기로 한다.

1. 고객을 위한 가치 창조

(1) 우리의 고객은 누구인가?

비즈니스 모델 혁신은 과연 ‘우리의 고객은 누구인가’라는 근본적인 질문에서부터 출발한다. 기업들은 단순한 고객만족을 넘어 고객감동을 달성하기 위해 최선의 노력을 기울이고 있다. 친절교육이나 제품/서비스 구매 후 만족도 조사 등을 통해 경쟁우위를 달성할 수 있다고 믿는 기업은 더 이상 존재하지 않는다. 시장 선도기업들은 고객 스스로도 인지하고 있지 못했던 부분을 먼저 찾아내기 위해 첨단 고객관계관리(CRM) 기법 등을 활용하고 있다. 또 이를 만족시킬 수 있는 더 좋은 제품/서비스를 제공하기 위해 촌각을 다투며 매진하고 있다.

하지만 많은 기업들은 ‘우리의 고객이 누구인가’라는 근본적인 질문을 자주 던지지 않는다. 이는 경영자들이 현실에 안주하거나 게으르기 때문이 아니다. 오히려 이는 많은 기업들이 기존 고객, 특히 충성스러운 핵심 고객에게 감동을 주기 위해 잘 짜인 조직과 전략에 너무 충실하기 때문에 벌어지는 일이다. 여기서 기존 고객이란 우리 기업의 고객만이 아니라 경쟁사의 고객까지 포함하는 개념으로 우리가 속한 산업에서 경쟁하고 있는 기업들이 생각하는 고객의 합집합을 말한다. 대개의 기업들은 전통적으로 우리 산업이 제공하는 제품/서비스를 구매했거나 구매 의사를 갖고 있는 고객이 중요하게 생각하고 있는 제품/서비스의 특성을 경쟁사보다 한 발 앞서 향상시켜서 경쟁사의 고객을 빼앗아 오는 제로섬 게임에 몰두한다. 그러다 보니 여기에 속하지 않은 비소비자들에 대해서는 일반적으로 큰 관심을 보이지 않게 된다.

닌텐도 위(Wii)의 성공은 기존 게임기기 업체들이 당연하게 받아들였던 고객의 경계를 뛰어넘는 것으로부터 출발한다. 10대 초반부터 20대 후반까지의 남성으로 대표되는 게임산업의 전통적인 핵심고객들을 더 만족시키기 위해 경쟁사인 Sony나 Microsoft보다 더 성능이 뛰어난 제품을 개발하는 쳇바퀴에서 벗어났다. 닌텐도는 ‘전체 인구의 대다수는 왜 게임을 하지 않을까’라는 발상의 전환을 했다. 이를 통해 전통적인 비소비자가 기존 게임기기를 사용하지 못하는 장벽(예를 들어, 너무 화려한 그래픽과 너무 복잡한 게임 내용)을 제거한 단순하고 직관적인 게임기기인 위를 개발함으로써 큰 성공을 거뒀다.

이처럼 기존 고객 중심의 사고 때문에 뛰어난 기술을 개발해 놓고도 상용화하는 데 어려움을 겪거나 아예 상용화를 위한 노력조차 하지 않는 경우는 쉽게 찾아볼 수 있다. 제록스의 연구개발센터인 PARC(Palo Alto Research Center)에서 개발된 PostScript 기술, 네트워크 라우터(router) 기술 등은 제록스의 주력제품인 복사기 고객들에게 더 좋은 복사기를 제공하는 데에는 유용하지 않은 기술들이었다. 때문에 제록스는 이를 적극적으로 상용화하지 않았다. 하지만 나중에 Adobe, 3Com과 같은 기업들은 이 기술을 사용해 성공을 거두었다.

세계적 화학기업인 듀퐁이 1960년대에 개발한 케블라(Kevlar)는 기존 소재에 비해 훨씬 강하고 고온에서도 안정적이라는 특성 때문에 각광을 받았다. 듀퐁은 당시 핵심 고객이었던 타이어회사들이 기존 나일론이나 폴리에스터보다 강도가 훨씬 높은 케블라를 이용한 타이어코드를 환영할 것으로 생각하고 케블라 타이어코드의 상용화를 위해 집중적으로 노력을 기울였다. 타이어회사들도 초기에는 여기에 관심을 보였지만, 결국은 케블라보다 강도가 훨씬 떨어지는 스틸코드를 채택했다. 실제로 케블라는 많은 시간이 흐른 후에 방탄조끼나 헬멧 등의 보호장비와 오디오기기 등 전혀 새로운 영역에서 활용되기 시작했다. 즉, 나일론이나 폴리에스터를 사용하던 고객과는 전혀 다른 새로운 고객들이 적극적으로 케블라를 이용했으며, 듀퐁이 이를 깨닫기까지는 많은 시간이 걸렸다.

이와 같은 현상의 근간에는 기업의 정체성(identity) 문제가 깔려있다. 위에서 언급한 제록스나 듀퐁처럼 안정적인 고객기반을 확보하고 그들이 당면한 문제를 함께 고민하며 계속적인 기술개발을 통해 뛰어난 해결책을 제시해 온 선도기업들은 핵심고객과 자신을 동일시하는 단계에 이르게 된다. 이렇게 되면 어떤 기술을 개발할 것이며, 또 이미 개발된 기술을 어떻게 상용화할 것인가와 같은 중요한 전략적인 문제들을 자신의 시각보다는 기존 핵심고객의 사업관점에서 보게 된다.

듀퐁 사례로 돌아가 보자. 예전에 개발했던 나일론과 같은 신물질을 타이어 제조회사들이 적극적으로 받아들였다. 듀퐁은 케블라 개발 이후에도 타이어 제조회사들이 매우 중요한 고객이었기 때문에 자연스럽게 타이어코드 사업을 중심으로 사업계획을 수립했다. 하지만 듀퐁의 진정한 정체성은 신소재기업이며 타이어코드 사업은 중요한 사업영역 중 하나일 뿐이었다. 신소재기업이 새로운 물질을 개발하게 되면, 이에 맞는 비즈니스 모델, 즉 고객을 발견 및 육성하고 수익 모델도 여기에 맞춰서 만들어나가야 한다.

(2) 고객이 원하는 것은 무엇인가?

고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 게 무엇인지를 파악해야 한다는 것은 두말 할 필요가 없다. 하지만 이를 파악하기란 쉽지 않다. 대부분의 기업들은 기존 제품의 성능을 향상시키거나 새로운 기능을 추가하면 고객 만족도를 높일 수 있을 것이라고 생각하고, 유사한 방식으로 경쟁하는 경쟁사들보다 한 발 더 앞서 나가기 위해 최선의 노력을 경주한다. 하지만 과연 성능 향상과 기능 추가가 고객만족으로 직결되는가? 스마트폰 시장에 충격을 던진 애플의 아이폰은 우리나라 기업들이 생산하던 스마트폰에 비해 뛰어난 화질과 고화소의 카메라, 더 빠른 중앙연산처리장치(CPU)를 장착했기 때문에 성공한 것이 아니라 직관적인 디자인으로 사용자들이 편리하게 여러 가지 기능을 이용할 수 있도록 했기 때문이다. 기능적 측면에서 더 높은 성능을 지닌 제품이나 서비스가 항상 성공을 거두는 것은 아니라는 것을 잘 보여주는 예다.

이런 현상이 발생하는 이유는 고객들의 구매의사 결정의 잣대인 성능(performance) 또는 품질(quality)이라는 개념이 일정하게 고정된 속성을 의미하는 것이 아니라 기술의 발전 등 상황의 변화에 따라서 함께 진화하기 때문이다.(그림2)

한 산업이나 제품의 초창기에는 기술의 완성도가 높지 않기 때문에 소비자가 그 제품을 사용해서 달성하고자 하는 일을 얼마나 효과적으로 달성하도록 해 주느냐 하는 기능성(functionality)이 성능의 중요한 속성으로 간주된다. 예를 들어 PC 산업의 초창기에는 컴퓨터가 사용자들이 기대하는 것만큼 빠른 속도로 작업을 수행하지 못했다. 따라서 연산속도가 빠른 제품이 각광을 받았다. 또 연산속도가 빠르면 다른 속성들, 예를 들면 디자인, 편의성, 가격 등이 경쟁제품들보다 다소 떨어져도 소비자들은 기꺼이 더 높은 가격을 지불하더라도 속도가 빠른 컴퓨터를 구매했다.

그러나 1990년대 중반에 접어들면서 PC의 기반기술이 향상되자 대부분의 제품들이 연산속도라는 기능성 면에서는 일상적인 문서작업을 처리하는 데에는 큰 무리가 없을 정도의 성능을 보유하게 됐다. 이에 따라 연산속도의 증가분에 대해 소비자가 지불하려는 의도는 감소하기 시작했고 연산속도 외의 다른 기준, 즉 PC가 다운되지 않고 얼마나 안정적으로 사용될 수 있는가라는 신뢰성(reliability)에 대한 관심이 커졌다. 신뢰도를 중시하기 시작했다고 해서 연산속도와 같은 기능성 위주에서 갑자기 의사결정의 기준이 급격하게 변화했다는 것은 아니다. 똑같은 연산속도의 향상에 대해 소비자들이 지불의사(willingness to pay)가 줄어들고 예전에는 그리 중요하게 생각하지 않았던 안정적인 시스템에 대한 지불의사가 더 커졌다는 의미다.

신뢰성에 대한 욕구를 잘 만족시켜주는 제품들이 더 높은 성과를 거두기 시작하면 경쟁사들도 신뢰성을 높이는 제품을 생산하게 된다. 일정 시간이 경과하면 시장에 나와 있는 대부분의 제품들이 신뢰성 면에서 차별화하기가 어려워지며 고객들은 기능성과 신뢰성 이외에 지금까지 제대로 충족되지 않았던 속성을 만족시켜주는 제품을 찾게 된다. 흔히 이때 중요하게 등장하는 속성이 편의성(convenience)이라는 개념이다. 편의성은 고객이 원하는 대로 제품의 스펙을 변경할 수 있는 정도(customization 또는 flexibility), 얼마나 빨리 제품을 시장에 내어 놓는가(speed-to-market), 제품을 얼마나 편하게 사용할 수 있도록 해 주는가(convenience) 등의 여러 모습으로 나타난다.

델(Dell)의 PC는 경쟁자들의 제품에 비해 성능이 더 뛰어나지는 않았다. 하지만 고객의 입장에서는 달랐다. 델은 고객이 원하는 스펙의 컴퓨터를 주문할 수 있고 개별 주문한 컴퓨터가 2∼3일 내에 원하는 곳으로 배달이 가능하다는 새로운 고객가치(유연성과 스피드)를 통해 급격한 성공을 거두었다. (물론, 독특한 공급망 관리와 고객과의 직거래를 통해 유사한 성능을 가진 컴퓨터에 비해 가격이 저렴하다는 점도 중요한 성공의 요인이었지만 델의 가장 중요한 고객이었던 기업고객들이 더 중요하게 고려했던 속성은 구매가격보다는 유연성과 스피드였다.) 애플 아이팟(iPod)의 결정적인 성공 요인은 경쟁사들보다 더 용량이 크거나 음질이 좋았다기보다 원하는 음악을 인터넷 상에서 쉽게 구매하고 관리할 수 있도록 해준 아이튠스(iTunes)를 통해 소비자들이 디지털 음악과 mp3 플레이어를 손쉽게 관리할 수 있게 편의성을 높여 주었기 때문이었다. 이는 iPod의 매출이 iTunes가 출시된 2003년 이후 폭발적으로 증가한 것에서 알 수 있다. 이처럼 편의성 측면에서도 제품 간의 차별화가 어려울 경우 가격경쟁에 돌입하게 된다.

위에서 살펴본 것처럼 성능이라는 차원은 흔히들 생각하는 것처럼 기능적인 측면이라는 일차원적이 아닌 다차원적인 속성을 갖고 있다. 고객들이 특정 속성에 얼마나 만족했는가에 따라 다른 속성을 추구하는 정도가 달라진다. 따라서 경쟁의 근간이 되는 성능의 구체적인 속성을 정확하게 파악하고 그 진화의 과정을 짚어낼 때에만 진정으로 고객이 원하는 가치를 창조해 낼 수 있다. 한 산업을 주도했던 기업들이 과거의 성공을 이끌어왔던 기술력을 바탕으로 더 뛰어난 기능을 추가한 제품을 개발했음에도 불구하고 시장에서 그만큼 성과를 거두지 못하는 이유는 바로 고객들의 마음 속에 있는 ‘성능’의 의미를 정확하게 파악하지 못했기 때문이다. 따라서 기업이 추구하는 지속적인 성장을 달성하기 위해서는 타깃으로 정한 고객군(기존 또는 새로운 고객집단)이 다양한 성능의 속성 중 무엇을 원하는지 파악해야만 한다.

2. 수익모델 (Profit formula)

고객이 기꺼이 구매할 용의가 있는 새로운 가치를 창조하는 것이 곧바로 이익의 증대로 연결되지 않는 사례가 비일비재 하다. 비즈니스모델에서 수익모델은 이런 측면에서 매우 중요하다.

일반적으로 한 산업에는 당연한 것으로 받아들여지는 수익모델이 존재한다. 예를 들어 비디오 게임기기 산업에서는 대부분의 경쟁사들이 종종 면도기-면도날의 관계로 표현되는 수익모델을 추구해 왔다. 특정 회사의 면도날을 한 번 구입하면 소모품인 면도날을 구입할 때에는 대부분 면도날 제조업체가 생산하는 면도날을 구매한다. 따라서 면도기 제조업체들은 가능하면 저렴한 가격으로, 때로는 약간의 손해를 감수하더라도 가능하면 많은 고객들이 자사의 면도기를 구매할 수 있게 가격을 책정하고, 이를 통해 면도날의 판매로 손실을 보전해 나간다. 비디오 게임기기 업체들도 게임기를 통해 이윤을 추구하기보다 게임기기는 가능한 한 저렴한 가격에 판매하고 대부분의 이익을 소프트웨어 판매로 거둬들인다. 이는 오랫동안 비디오 게임기기 산업에서 경쟁의 법칙으로 받아들여졌다.

하지만 닌텐도 위(Wii)는 최고의 성능을 요구하는 게임 마니아가 아닌, 충분히 좋은(good enough) 성능에 만족하는 전통적인 비소비자를 공략하려고 했다. 전통적인 비소비자들을 만족시키는 데 필요한 제품은 한두 세대 정도가 지난, 따라서 가격이 매우 저렴한 부품을 사용해도 충분히 제작을 할 수 있기 때문에 Wii는 마이크로소프트의 Xbox360이나 소니의 PlayStation 3에 비해 훨씬 저렴했다. 그 결과 닌텐도는 저렴한 판매 가격에도 불구하고, 비디오 게임기기 판매를 통해서는 많은 이익을 남길 수 없다는 전통적인 수익모델을 깨고 게임기기 판매에서도 상당한 이익을 만들어 낼 수 있었다.

유럽의 저가항공사인 라이언에어(Ryanair)는 한 도시의 가장 큰 공항이 아니라 조금 떨어져 있는 작은 공항을 이용함으로써 공항 이용에 따른 비용을 줄인다는 점에서는 미국의 유명한 저가항공사인 사우스웨스트(Southwest) 항공사와 유사하다. 하지만 Ryanair는 독특한 수익모델을 갖고 있었다. 바로 전통적으로 항공사들이 비용을 지불하고 사용하던 서비스를, 반대로 돈을 받고 사용한다는 점이다. 항공사가 공항을 이용하기 위해서는 공항의 활주로와 체크인시설 사용 등에 대한 비용을 지불해야 한다. 하지만 Ryanair는 대도시 주변의 한적한 공항을 이용하면서 공항에 매달 일정 수 이상의 고객이 공항을 이용하도록 하겠다는 보장을 하는 조건으로 오히려 공항으로부터 일정 금액을 받았다. 한적하던 공항에 이용객이 많아지면 공항은 음식점 등 부대시설을 통해 이윤을 발생시킬 수 있다. 또 공항 주변의 숙박시설이나 관광명소 등의 활성화를 통해서도 추가 이윤을 기대할 수 있다. 따라서 공항 입장에서는 Ryanair에 투자할 인센티브가 충분했다. Ryanair의 웹사이트는 거의 항상 유럽각지의 도시를 2만 원 미만의 저렴한 비용으로 방문할 수 있는 기회가 있다고 광고한다. 이는 Ryanair가 공항과 계약한 기간 중 공항에 보장한 고객 수보다 적은 경우 항공료를 뚝 떨어뜨려서 해당 도시를 방문할 계획이 없었던 고객들을 끌어 모으기 위한 것이다. 즉, Ryanair가 공항에 약속한 고객 수를 맞추기 위한 장치인 셈이다.

아마존닷컴(Amazon.com)의 수익모델 또한 전통적인 서점의 수익모델과는 아주 달랐다.(그림3) 평균적으로 서점은 서적을 공급받은 후 90일 후 대금을 결제한다. 하지만 실제로 서적이 고객에게 판매되는 시점은 서점의 재고로 들어온 지 약 5.5개월이 지난 시점이다. 따라서 서점은 약 2.5개월 동안의 운영자금과 그에 관한 이자를 부담해야 했다. 하지만 Amazon.com은 일반 서점보다 한달 가량 빨리 출판사에 대금을 지급한다. 하지만 책의 회전이 워낙 빨라서 서적을 공급받은 후 약 2주면 판매되기 때문에 운영자금에 대한 부담이 매우 작다. 따라서 일반적인 서점보다 더 높은 이익을 달성할 수 있을 뿐만 아니라 마케팅이나 시스템 업그레이드 등에 적극적으로 투자할 수 있는 여유를 가지게 된다. 이는 3개월 전에 PC를 생산한 후 중간상을 통해 판매했던 PC업체들과 달리 주문을 받은 후 2∼3일 만에 생산과 배송을 마친 델이 운영자금 측면에서 누릴 수 있었던 여유와 같다.

< 표1>는 각기 다른 형태의 소매업 간의 수익모델을 보여준다. 백화점은 다른 형태의 소매업에 비해 매장의 위치, 판매하는 제품의 종류, 부대시설의 구비 등에 투입해야 하는 비용이 상대적으로 크다. 따라서 평균 마진율을 40% 정도로 책정해야 적정 수준의 이익을 낼 수 있다. 하지만 온라인 유통업은 평균 마진율을 5% 정도만 책정해도 재고회전율이 높기 때문에 재고투자에 들어간 자본에 대한 수익률은 백화점과 유사한 수준을 달성할 수 있다. 기업들은 종종 수익모델을 평균마진율 중심으로 생각하는 경향이 있다. 평균마진율은 복잡다단한 기업활동의 성과를 잘 요약해서 보여주는 지표로 유용하게 사용되지만, 때로는 평균마진율이 비즈니스 모델의 특성을 제대로 반영하지 못할 수도 있다. 따라서 적절한 성과기준을 선정하는 것이 중요하다.

< 표2>는 위에서 언급하지 않은 다양한 형태의 수익모델을 보여주고 있다.

3. 조직구조(Organizational arrangement)

많은 기업들이 고심 끝에 새로운 비즈니스 모델을 발견했다고 하더라도 이를 성공적으로 실천하기 위해서는 기존 조직과의 조화에 대한 세심한 배려가 필요하다. 기존 조직은 현재 비즈니스 모델을 성공적으로 수행하기 위해 오랜 기간 잘 조율된 기계처럼 매끄럽게 움직이면서 기업의 중추적인 역할을 담당했을 것이다. 새롭게 도입하려고 하는 비즈니스 모델이 기존 고객의 만족도를 더욱 높일 수 있고 더 높은 수익률을 낼 수 있다면 약간의 불협화음이 일어나더라도 새로운 비즈니스 모델을 기존 조직구조 내에서 큰 무리 없이 진행할 수 있다고 보는 관점도 있다. 하지만 현실적으로 기존 조직이 큰 잡음 없이 새로운 비즈니스 모델을 실천에 옮긴 사례는 찾아보기 힘들다.

첫째 이유는 새로운 비즈니스 모델이 아직 완성되지 않았기 때문이다. 최선의 노력을 다해서 점검에 점검을 거듭한 비즈니스 모델이라고 할지라도 막상 실천단계에 접어들면 예상치 못했던 문제들이 계속해서 발생한다. 때문에 예상 수익률을 달성하는 데 훨씬 더 오랜 기간이 소요되거나 아예 예상 수익률 달성 자체가 의문시 되는 경우가 종종 발생한다. 이렇게 되면 새로운 비즈니스 모델의 실행에 들어가는 비용을 부담하고 있는 기존 조직으로부터 회의적인 견해가 형성되고 조직 내에 이런 견해가 확산된다. 신규 비즈니스 모델을 추진하고 있는 조직은 서둘러 이익을 발생시켜야 한다는 중압감으로 인한 다급함으로 현명하지 못한 의사결정을 내릴 가능성이 높아진다.

특히, 기존의 사업을 성공적으로 이끌어 왔던 조직은 과거의 경험을 바탕으로 목표에 의한 관리(MBO·Management by Objectives) 등 재무적인 성과를 평가 기준으로 사용하는 데 동일한 기준을 신규 비즈니스 모델에도 적용하면서 문제가 더욱 커질 수 있다. 또 조직전체의 효율성을 증대시키고 시너지를 창출하기 위해서 기존 조직이 보유하고 있는 자원의 공유를 요구할 때가 많은데 이 또한 새로운 조직의 목표달성에 장애로 작용할 수 있다. 기존 조직의 자원을 함께 사용하게 되면 기존 조직의 작업방식(routine), 시스템, 판단 기준 등도 부지불식간에 함께 새로운 조직으로 넘어오기 때문이다. 이는 새로운 비즈니스 모델에 적합한 작업방식과 시스템을 개발하는 것을 어렵게 한다.

두 번째 이유는 새로운 비즈니스 모델이 원천적으로 다른 수익모델을 가질 수 있기 때문이다. 이는 기존 고객을 대상으로 하는 것이 아니라 비고객을 대상으로 하는 비즈니스 모델에서 흔히 발견된다. 비고객을 대상으로 하는 비즈니스 모델은 기존 제품보다는 성능이 떨어지는 경우가 대부분이다. 예를 들어 메인프레임 컴퓨터와 미니컴퓨터를 생산하는 기업 입장에서 볼 때 1970년대 후반에 등장한 PC는 연산속도라는 성능 면에서 보면 매우 열등한 제품이었다. 메인프레임 컴퓨터와 미니컴퓨터가 가격이 2만∼3만 달러, 영업이익률이 40∼50%에 이르는 점을 감안하면 말이다. PC의 5000달러의 가격과 30% 정도의 영업이익률은 매력적이지 않은 기회로 보일 수밖에 없었다. 엄청난 잠재고객을 고려한다면 단위당 영업이익률은 이전의 컴퓨터에 비해 떨어지지만 투하자본에 대한 수익률은 큰 차이가 나지 않았다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들은 PC산업으로의 진출을 달갑지 않게 생각했다. 이는 앞서 <표1>에서 살펴본 유통업의 사례와도 같다.

그렇기 때문에 새로운 비즈니스 모델은 기존 조직과는 별개의 조직으로 운영될 때 성공의 확률이 높다. 가장 중요한 이유는 새로운 비즈니스 모델에 적합한 작업방식, 시스템, 평가체계, 문화를 개발하는 것이 중요하기 때문이다.

비즈니스 모델의 전략적 시사점

1980 년대의 전략경영은 산업의 구조를 분석한 후 유리한 고지를 선점하고 유지해 나가는 마이클 포터(Michael Porter)류의 외부환경분석이 주를 이뤘다. 또 1990년대에는 경쟁사가 모방하기 어려운 자원과 역량을 개발하고 활용하는 내부환경분석이 각광을 받았다. 비즈니스 모델 혁신은 기업의 내부나 외부 중 한쪽에 부각시키기보다 내부의 역량과 외부의 기회가 만나는 접점(interface)을 중요시한다. 따라서 정확한 (비)고객분석을 통해 창조된 가치와 이를 획득하기 위한 수익모델이 적절한 조직구조를 통해 관리될 때 한 기업 내에서도 다양한 비즈니스 모델이 개발, 유지될 수 있다고 보는 전략가 중심의 관점으로 봐야 할 것이다.

앞에서 성공적인 비즈니스 모델 혁신 사례로 언급됐던 닌텐도가 최근 곤경에 처했다는 소식은 비즈니스 모델의 혁신이 일회적인 이벤트가 아니라 기술, 시장의 변화를 주시하며 지속적으로 이뤄져야 함을 잘 보여준다. 세계적인 경영구루인 게리 하멜은 성숙해져 가면서도 지속적으로 비즈니스 모델 혁신을 주도하는 기업을 ‘백발의 혁명가(gray-haired revolutionaries)’라고 칭했다. 성공을 거듭할수록 현실에 안주하지 않고 새로운 모습을 보여주는 우리나라 기업이 많이 등장하기를 바란다

성공하는 비즈니스 모델의 3가지 조건

비즈니스 모델(Business Model)은 사업이 고객에게 제공하는 가치로 수익을 내고, 이 수익으로 사업 자체를 유지하고 성장시켜서 더 큰 가치를 창출하는 순환 구조입니다. 제과점 주인은 과자를 팔고 돈을 받습니다. 이 돈은 과자 재료와 과자를 만들 공간, 과자를 팔 공간을 마련하는 데 사용됩니다. 이 과정은 반복됩니다. 이것이 비즈니스 모델입니다.

비즈니스 모델을 고민하다 보면 종종 ‘어떻게 더 많은 수익을 낼 것인가’에 초점을 맞추게 됩니다. 하지만 중요한 것은 ‘어떻게 고객과 사업이 서로 윈윈하도록 만들 것인가’입니다. 왜일까요? 또 이런 비즈니스 모델을 설계하려면 어떻게 해야 할까요? 이번 글에서 살펴보겠습니다.

제품을 성장시키는 비즈니스 모델

얼마 전까지만 해도 스타트업은 수익성보다 성장성을 더 중요하게 여겼습니다. 기술 발전이 가져다준 디지털 프로덕트의 잠재력이 막 터졌습니다. 여기저기서 새로운 시장이 개척되었습니다. 우리가 아는 모든 것이 디지털 프로덕트로 대체되고 있습니다. 거대한 디지털 트랜스포메이션의 첫 파도에서 빠르게 시장을 점유한 소수 기업은 해당 분야의 기준이 되었습니다. 일단 누구나 쓰는 제품을 만들었다면 돈 벌 방법은 말 그대로 선택의 문제였습니다. 폭발적인 스케일링은 곧 스타트업의 표준 운영 방식이 되었습니다. 국내만 해도 쿠팡, 마켓컬리와 같이 적자를 감수하고 투자금을 쏟아부으며 시장 점유율을 높이는데 필사적인 여러 기업이 있습니다.

데이터 출처: ProfitWell 2018 CAC Study

그런데 최근 수익성에 관한 평가가 달라졌습니다. 가장 큰 원인은 성장이 비싸지는 현상입니다. 제품 주도 성장(Product-led Growth) 시리즈의 1편에서도 말했듯, 디지털 프로덕트 기업이 의존하는 구글, 페이스북 등의 미디어가 보여주는 광고 성과는 감소하고 있습니다. 2018년 CAC(고객 획득 비용)은 4년 전보다 50% 넘게 올랐으며[1], 이 추세는 지금까지도 이어지고 있습니다. 개발 인력 영입을 위한 연봉 경쟁도 성장 비용을 높이는데 한몫합니다. 이제 전과 같은 비용으로 같은 성장률을 가져갈 수 없습니다. 단번에 끌어올린 규모를 가지고 오랫동안 득을 봤던 운영 방식은 이제 통하지 않습니다. 완만하더라도 장기적으로 살아남을 수 있는 성장 곡선이 그 방식을 대체합니다.

이런 상황에서 고객과 윈윈할 수 있는 비즈니스 모델이 주목받는 것은 제품과 조직을 유지하는 수익을 낼 뿐만 아니라, 동시에 수익 구조 자체가 또 다른 성장 동력이 될 수 있다는 가능성 때문입니다. 전통적인 비즈니스 모델은 단순히 제품과 서비스의 사용료를 청구하는 것이었습니다. 이 수익으로 유지 비용을 대고 제품 발전에 투자했습니다. 비즈니스 모델은 제품과 조직의 성장과 분리되어 있었습니다. 그에 반해 고객 니즈를 충족하고 장기적 관계 형성에 집중하는 비즈니스 모델은, 해당 모델을 운영하는 것만으로 수익을 내고 동시에 제품과 조직을 성장시킬 수 있습니다. 고객과 윈윈하는 비즈니스 모델이 제품 성장에 기여하는 대표적 측면은 다음과 같습니다.

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1) 연속성 있는 가치 갱신으로 고객 유지

이 비즈니스 모델은 고객에게 제품에 오래 머물 동기를 부여합니다. 가격 책정 전략에 관한 글에서 설명했듯이 구독 고객은 일회성 고객보다 수익성이 높습니다.[2] 재방문 비율은 제품 유지의 핵심이며, 성장의 기반입니다.

2) 충성 고객 형성

고객이 제품에 관여할 기회가 늘어나고, 이에 대한 보상이 커짐에 따라 고객은 제품에 더 많이 기대게 됩니다. 이런 충성 고객은 제품 성장에 관심을 가져 피드백과 바이럴에 적극적입니다.

3) 프로덕트 마켓 핏(Product Market-Fit)에 맞는 확장

이 비즈니스 모델은 사용료가 아니라 고객 니즈를 해결한 대가로 돈을 받습니다. 이 구조에서 수입원의 확장은 곧 제품의 확장입니다. 비즈니스 모델을 고도화시킬수록 제품도 프로덕트 마켓 핏에 적합한 형태로 성장합니다.

그렇다면 고객과 윈윈할 수 있는 성공적인 비즈니스 모델은 어떻게 만들 수 있을까요? 3가지 핵심을 실제 제품 사례와 함께 살펴보겠습니다.

적극적인 제품 사용 유도

이 비즈니스 모델은 고객과의 깊고 장기적인 관계에 초점을 두어, 최종적으로는 더 큰 고객 LTV(Lifetime Value; 생애 가치)를 창출하는 특징이 있습니다. 이를 위해서는 고객이 제품을 더 많이, 더 자주, 더 적극적으로 쓰도록 환경을 조성해야 합니다. 할인, 추가 기능·정보, 지원 리소스 등 제품 상황에 맞는 보상으로 고객의 활동을 유도할 수 있습니다.

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쇼피파이(Shopify)는 분산형 이커머스 플랫폼입니다. 175개국 175만 명에 달하는 쇼피파이 고객은 쇼피파이를 통해 간단하게 온라인 쇼핑몰을 만들고 운영하고 있습니다. 맨 처음 쇼피파이의 비즈니스 모델은 쇼피파이 쇼핑몰을 통해 발생하는 판매 수익에 부과한 단순 거래당 수수료였습니다. 고객은 상품만 쇼피파이로 보여주고, 결제는 외부에서 따로 진행했습니다. 쇼피파이가 이 문제를 어떻게 해결했을까요? 수수료를 줄였을까요? 그것만으로는 완전히 해소할 수 없었습니다. 쇼피파이는 월 구독료를 받고, 거래당 수수료 비율을 판매량에 반비례해서 차등 책정했습니다.

쇼피파이로 더 많은 상품을 팔수록 거래당 수수료는 줄어드는 구조[3]입니다. 이 거래당 수수료는 오늘날 구독 요금제에 따라 차등된 모습으로 남아 있습니다. 비싼 요금제는 저렴한 요금제에 비해 거래당 수수료가 낮습니다. 거래 규모가 커서 비싼 고급 요금제를 사용하는 고객을 겨냥한 정책이라고 볼 수 있습니다. 거래당 수수료는 쇼피파이 내부 결제 서비스를 통해 결제된 거래의 경우에는 0%입니다. 고객이 수수료를 최대한 줄이고자 노력할 때 쇼피파이에 대한 의존도는 커집니다. 쇼피파이는 이런 구조를 바탕으로 비즈니스 모델을 제품 성장에 활용하고 있습니다.

고객 영향력 활용

결국 이 비즈니스 모델의 의미는 고객의 지원으로 제품을 성장하는 것입니다. 이때 고객의 지원은 꼭 돈일 필요가 없습니다. 대표적인 경우가 제품 커뮤니티입니다. 제품 혹은 브랜드를 공통 관심사로 갖는 고객 및 잠재고객의 모임, 제품 커뮤니티는 지원 리소스를 보충합니다. 또한 제품 주요 지표를 개선하며, 지속적으로 피드백을 제공해 제품의 성장 동력이 될 수 있습니다. 고객 획득, 전환, 유지 등 고객이 제품에 기여할 수 있는 방식을 열어두고 열심히 참여할 수 있는 구조를 마련해야 합니다.

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유데미(Udemy)는 온라인 교육 플랫폼입니다. 15만 개가 넘는 강좌와 5천만 명에 이르는 수강생을 가지고 있습니다. 수강생이 유데미 마켓 플레이스에서 강좌를 탐색해 결제한 경우, 강사는 수익의 37%를 배분받습니다. 여기서 유데미는 강사 프로모션 기능을 제공합니다. 강사는 프로모션 기능으로 전용 쿠폰이나 초대 링크를 생성할 수 있습니다. 이 쿠폰을 쓰거나, 해당 초대 링크를 통해 유입된 고객이 결제할 경우에 강사는 수익의 97%를 받습니다. 강사는 3배 큰 수익을 위해 개인의 영향력을 활용하여 쿠폰과 초대 링크를 퍼트립니다. 이 과정에서 유데미라는 브랜드 자체도 알려지게 되고, 이는 고객 획득과 직결됩니다.

고객 니즈로 확장

확장성은 좋은 비즈니스 모델의 조건이기도 합니다. 제품이 어느 정도 성장하고 나면, 기존의 구조로는 다음 단계로 넘어가기 위한 비용을 전부 마련하지 못하는 시기가 옵니다. 크게 2가지 해결책이 동원됩니다. 기존 구조의 수익성을 개선하거나, 제품을 확장하여 새로운 수입원을 만들거나. 후자는 리스크가 따르지만, 그만큼 효과도 큽니다. 해당 비즈니스 모델에서는 확장을 위해 고객의 니즈와 행동을 분석합니다. 고객이 기존에 사용하던 방식을 더 편하고 저렴하게 제공하여 부가가치를 만듭니다.

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엣시(Etsy)는 빈티지·핸드메이드 상품 전문 이커머스 플랫폼입니다. 436만 명이 넘는 판매자와 8,190만 명이 넘는 구매 고객이 빈티지·핸드메이드 분야 최대의 마켓 플레이스를 사용하고 있습니다. 엣시는 거래당 수수료, 상품 게시 수수료, 광고 수익 외에 판매자를 위한 편의 기능을 제공하여 매출을 내고 있습니다. 운송장 판매가 대표적입니다. 엣시는 택배사에서 대량으로 운송장을 구매한 후 판매자에게 되팝니다. 판매자는 기존보다 저렴하게 운송장을 살 수 있습니다. 자체 결제 서비스 엣시 페이먼츠는 더 큰 수익의 흐름을 만들어 냈습니다. 엣시 페이먼츠의 결제 수수료는 기존보다 저렴하고 편의성도 갖추고 있습니다. 엣시는 자체 결제 서비스로 PG사와 카드사에 갔던 수수료의 흐름을 돌렸습니다.

정리

성장이 수익보다 중요하던 시대는 저물고 고객과 사업이 윈윈하는 비즈니스 모델이 주목받고 있습니다. 이러한 비즈니스 모델은 제품과 조직을 유지하는 수익을 낼 뿐만 아니라, 동시에 수익 구조 자체가 또 다른 성장 동력이 될 수 있다는 가능성을 갖고 있습니다. 이 비즈니스 모델은 크게 3가지 측면에서 제품 성장에 기여합니다.

1) 연속성 있는 가치 갱신으로 고객 유지 2) 충성 고객 형성 3) 프로덕트 마켓 핏(Product Market-Fit)에 맞는 확장

이 모델의 핵심은 아래와 같습니다.

1) 적극적인 제품 사용 유도 2) 고객 영향력 활용 3) 고객 니즈로 확장

비즈니스 모델은 제품의 평가가 이뤄지는 가장 적나라한 부분이기도 합니다. 어설픈 속임수는 통하지 않습니다. 완벽이란 건 없을지 몰라도, 스스로 확신이 들 때까지 준비해야 합니다.

[1]Patrick Campbell(ProfitWell), 2018 – The SaaS Freemium Model: Great for Acquisition, Not for Revenue

[2]Erin Dorshorst(Salesforce), 2020 – A Subscription Service can Increase Your Bottom Line

[3]Chris Hladczuk(Threads by Chris Hlad), 2021 – Snowboards to $160 billion biz

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사업모델 수립단계 – KAIST 경영대학 Startup

2. 사업 모델 수립 단계

아이디어는 사업성 평가를 통하여 검증해야 합니다. 사업성이 없는 사업을 하는 것은 매우 위험한 행동입니다. 아이디어의 사업성을 검토하기 위하여 아이디어를 성공적으로 사업화하기위한 사업 모델을 수립해야 합니다.

2-1. 외부환경 가설, 시장/고객 가치 제안가설 설정

1단계에서 새워진 아이디어와 관련된 사업에 기회 혹은 위기 영향을 주는 외부 환경에 대한 정보를 수집해야 합니다. 이 정보는 SWOT 분석에 사용합니다.

시장의 크기와 성장성에 대한 가설을 수립합니다. 3단계에서 시장성에 대한 가설을 검증할 것 입니다.

고객의 프로화일등에 대한 정보를 수집해야 합니다.고객이 해야 할 일과 고객의 니즈에 대한 정보를 수집해야 합니다. 이 정보는 STP 전략 수립 시에 사용합니다.

고객의 니즈를 해결하는 가치에 대하여 가설을 수립해야 합니다. 고객과 제안한 가치 제안이 고객의 니즈를 해결하는지 검증해야 합니다. 예시 사회적 : MP3 불법 음원 다운로드가 사회적으로 문제가 됨

문제를 인식하고 해결 아이디어를 제시한 Apple에게는 기회

다른 MP3 player 제조사에게 위기

시장 성장성 : CAGR ?%

시장 크기 :

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

0.1 0.9 4.4 22.5 39.4 51.6 54.8

고객의 니즈

음원 제작사 : 불법 다운로드로 금전적 피해를 받고 싶지 않다

음원 구매자 : 불법으로 음원 구매를 원치 않음

가치 제안

음원 제작사 : 합법적으로 음원 판매를 관리해주는 iTune

음원 구매자 : 합법으로 음원 구매를 할 수 있는 서비스 iTune

2-2. 경쟁사/자사 가설, 필요한 자원/파트너 가설, 고객 확보 전략 가설

현재 경쟁사, 새로 진입하는 경쟁사, 대체제, 공급자, 구매자의 영향력에 대한 정보가 진입 가능성 결정 시에 필요합니다. 5-force 분석 table에 가설 수립이 가능합니다.

경쟁사의 강점과 약점에 대한 정보를 수집해야 합니다. 당사의 강점과 약점에 대한 정보도 수집해야 합니다. 이 정보들은 SWOT 분석에 사용할 것 입니다.

경쟁사보다 나은 가치를 고객에게 제공하기 위하여 필요한 자원 확보 전략, 파트너 확보 전략을 수립해야 합니다.

고객 확보를 위한 마케팅/영업 전략 가설 수립 (광고, SNS , etc) 예시 iRiver : MP3 player 시장 당시 M/S 1위 (강점) 음원 제작사와의 파트너쉽이 약하다. iTune같은 음원 판매 사이트가 없다. (약점)

Apple : 음원사와 계약(iTune사용하여 음원 판매) (장점) MP3player시장에서 시장 점유율이 낮다 (초창기)

자원 : 사람, 자금, 지적 자산, 인프라

파트너 : 부품 회사, 제조 사, 음원사, contents creators, etc

광고, TV, apple store, movie, SNS etc

2-3. 채널/수익모델/ 매출/비용 가설 설정

어떤 유통 경로로 제품/서비스를 고객에게 전달할 것인가에 대하여 가설을 수립해야 합니다.

어떠한 가격으로 어떤 고객에게 어떻게 제품/서비스를 전달하고 어떻게 보상을 받을 것인가에 대한 전략을 수립해야 합니다.

그렇게 하면 예상되는 매출을 얼마이고, 비용은 얼마이며, 수익은 창출이 되는가에 대한 예상을 수립할 수 있어야 합니다. 예시 iPod는 apple store나 apple web store에서 구매 가능. 일반 백화점, 전자 상품등에서도 구매 가능

음원은 iTune에 가입하고 iTune에서 구매.

수익 모델: MP3 playe인 iPod를 구매하면, iTune을 통행서 MP3 음원을 구매해서 사용 가능하는 수익 모델. 제조는 대만회사에서 제조. 수익률이 50% 이상.

MP3 player /시장 독식

2011 2012 2013 2014 2015 2016

100 150 170 180 230 210 B$

14 25.9 41.7 39.5 53.5 B$

2-4. 사업모델 정립 및 검증

9가지 다른 분야의 사업 모델에 대한 가설 수립 완료

3단계에서는 사업성을 검토하면서, 2단계에서 수립한 사업 모델을 검증하고 반복적으로 Pivot하여 지속 성장 가능한 사업 모델로 만들어 갈 것 입니다

키워드에 대한 정보 사업 모델

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