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합리적인 의사 결정 과정은 보통 ‘문제 파악 또는 목표 설정→관련 정보 수집. 분석→문제 해결이나 목표 달성을 위한 기준 설정→선택 가능한 대안 탐색과 각 대안의 결과 예측→각 대안의 비교. 분석. 평가→최적의 대안 선택→문제 해결 및 평가’ 단계를 거친다.
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의사결정과정의 6단계 – 블로그 – 네이버
의사결정과정의 6단계 · 1. 문제 파악. 의사결정에 앞서서 문제에 대한 올바른 인식과 정의가 필수적이고 해결해야할 문제가 무엇인지를 알아보는 것이 …
Source: blog.naver.com
Date Published: 8/28/2021
View: 1292
의사결정과정
1) 문제탐색 및 환경요인평가(탐색). 이해를 돕기 위해 다음 상황을 가정해 보자. · 2) 대안개발(설계). 두 번째 단계에서는 대안을 개발하는 것이다. · 3) 합리적인 안 선택 …
Source: mistutor.dothome.co.kr
Date Published: 8/3/2021
View: 1738
의사결정 – 위키백과, 우리 모두의 백과사전
의사결정(意思決定, 영어: decision making)은 여러 대안 중에서 하나의 행동을 고르는 일을 해내는 정신적 지각활동이다. 모든 의사결정의 과정은 하나의 최종적 선택 …
Source: ko.wikipedia.org
Date Published: 5/26/2021
View: 1250
중요한 7단계 의사 결정 프로세스 – Asana
7단계 의사 결정 프로세스 · 1단계: 결정을 내려야 할 사항을 파악하세요 · 2단계: 관련 정보를 수집하세요 · 3단계: 다른 해결책이 있는지 파악하세요 · 4 …
Source: asana.com
Date Published: 9/4/2022
View: 5354
학습자료 – KDI 경제정보센터 – 한국개발연구원
즉, ‘최소 비용으로 최대 효과’를 달성하는 것이 합리적 선택이라 할 수 있다. 합리적인 의사결정에 이르기 위한 의사결정과정을 살펴보면, 첫째, 문제를 인식하여야 한다.
Source: eiec.kdi.re.kr
Date Published: 4/25/2022
View: 541
의사결정의 개념
바람직한 상태를 달성하기 위하여 하나 또는 그 이상의 대안 중에서 하나를 선택하는 의식적 과정이다. 반사적인 반응이나 무의식적인 행동은 의사결정이 아니다. 의식적인 …
Source: www.mokwon.ac.kr
Date Published: 6/5/2021
View: 5999
의사결정 및 의사결정과정 – 아이보스
의사결정과정(decision making process)은 전형적으로 여러 가지 대안 또는 대체안(alternatives) 중에서 최적안을 선택하는 과정으로 정의된다. 그러나 …
Source: www.i-boss.co.kr
Date Published: 7/8/2021
View: 8061
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- Author: 내일컨설팅(주)
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- Date Published: 2021. 8. 15.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=K9IWBL-X7PQ
[NIE] 上. 의사 결정의 개념 과정 알기
우리는 태어나면서부터 끊임없이 무엇인가 선택하고 결정하며 살아야 한다. 전공이나 직업을 정할 때는 물론 학용품을 사거나 외식을 할 때도 늘 크고 작은 선택이 필요하다.
의.약분업을 놓고 정부와 의사들간에 갈등이 빚어지고 미국이 대통령 선거로 혼란을 겪고 있듯, 선택에는 항상 진통이 따르기 마련이다.
현재의 사소한 결정이 미래의 행.불행을 가르기도 한다. 알차게 살려면 큰 일만 깊이 생각하고 결정할 것이 아니라 작은 일도 사려깊게 결정하는 습관이 필요하다.
이런 습관이 붙어야 갑자기 큰 일이 닥쳐도 의연하게 대처할 수 있다. 특히 합리적인 의사 결정 능력은 민주 시민에게 요구되는 중요한 자질 중의 하나다. 의사결정 방법에 대해 두 차례로 나누어 살펴본다.
◇ 의사 결정의 개념 정리하기
‘순간의 선택이 10년을 좌우한다’는 모 회사의 상품 광고 카피가 유행어처럼 번진 적이 있다.
그렇다면 살아가는데 매사에 의사 결정이 필요할까.
①일상생활에서 의사 결정이 필요할 때와 필요 없는 경우를 생각해 보자(예=신문 읽기.책 읽기.잠자기.개에게 물리기.진실 말하기 등).
②다음에는 신문지상에 등장하는 인물 사진을 훑어보며 각자가 처한 상황에서 어떤 의사 결정을 하고 있는지, 아니면 의사 결정이 필요 없는지 대화를 나눠 본다.
③위 활동에서 가장 관심 있는 기사를 골라 다음 질문에 대한 토의를 하면서 의사 결정 개념을 정리한다.
▶의사를 결정할 때 항상 한 가지만 선택해야 하나.
▶몇 가지 대안이 있어야 의사 결정을 할 수 있나.
▶대안 선택은 깊이 생각해 봐야 할 문제인가.
▶대안 선택의 결과는 항상 문제가 되나.
▶어떤 문제든 한번의 의사 결정으로 문제를 반드시 해결할 수 있나.
▶의사 결정이란 무엇인가.
◇ 의사 결정 과정 알기
합리적인 의사 결정 과정은 보통 ‘문제 파악 또는 목표 설정→관련 정보 수집.분석→문제 해결이나 목표 달성을 위한 기준 설정→선택 가능한 대안 탐색과 각 대안의 결과 예측→각 대안의 비교.분석.평가→최적의 대안 선택→문제 해결 및 평가’ 단계를 거친다.
의사 결정 과정에서 합리적으로 어떤 선택을 하기 위해선 다음과 같은 점을 고려해야 한다.
①정확한 사실 정보의 토대 위에서 이루어져야 한다.
②과학적 접근이 필요하다.
③합리적인 의사 결정이 성립되려면 두 가지 이상의 경쟁 대안이 있고, 의사 결정자에게 유용해야 한다.
또 대안의 실행이 어렵거나 결과가 만족스럽지 못할 것으로 판단되면 그 대안을 취하는 것은 합리적이지 못하다.
④의사 결정의 결과는 사회 정의에 부합해야 한다.
※더 자세한 내용은 홈페이지(http://nie.joins.com)에서 보실 수 있습니다.
이태종 기자
※도움말 주신 분=진주교대 정호범 교수
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의사결정(意思決定, 영어: decision making)은 여러 대안 중에서 하나의 행동을 고르는 일을 해내는 정신적 지각활동이다. 모든 의사결정의 과정은 하나의 최종적 선택[1]을 가지게 되며 이 선택의 결과로 어떤 행동 또는 선택에 대한 의견이 나오게 된다. 정보처리 관점에서 의사결정은 정보와 반응 사이의 다 대 일 대응으로 나타난다고 볼 수 있다. 즉, 대개 많은 정보를 지각하고 평가하여 하나의 선택을 하는 것이다.[2]
심리학적 관점에서는 개별 의사 결정들이 어떤 개인의 필요, 선호에 의해 가치를 갖는 상황 안에서 내려지게 되는지를 연구한다. 한편 인지심리학적 관점에서 의사결정과정은 환경과 계속적으로 상호작용을 일으키는 가운데에서 행해지는 연속적인 과정으로 보아야 한다. 그러나 다른 차원에서 의사결정은 만족할 만한 해결책이 나올 때까지 수행해야 할 문제 해결 활동으로 여겨진다. 그러므로 의사결정은 이성적이거나 비이성적일 수 있으며 어떤 분명한 혹은 불분명한 가정에 기반한 논리적 이유나 감성적 이유에 의해 내려지는 결정이다.
모든 과학연구에 있어서 의사결정은 반드시 주어진 정보와 지식에 기초하여 결정하여야 하는 논리적 의사결정이어야 한다. 하지만 예를 들어 의학적 결정을 위해서 진단과 처방을 통해 의사결정을 하는 경우 대단히 시간에 쫓기고, 위험도가 높으며 불확실성이 크다. 따라서 최적의 의사결정을 내리는 것이 쉽지 않으며 불확실한 가운데에서도 최적의 의사결정을 위한 여러 가지 방법이 의사결정분석을 통해 이루어져야 한다.
특성 [ 편집 ]
불확실성 [ 편집 ]
의사결정에 있어 가장 중요한 특성은 불확실성이다. 결정론(determinism)에 반대로 우리가 사는 세상이 확률적 성격을 가지고 있다는 세계관에서 하나의 선택은 어떤 한 결과를 야기할 수 있거나 다른 결과를 만들어 낼 수 있다. 의사결정에 의해 일어날 수 있는 어떤 결과가 선호되지 않거나 대가가 요구된다면 이러한 불확실한 결정은 위험을 포함하고 있다.
친숙성 [ 편집 ]
친숙한 상황이나 선택에서 결정을 할 경우 이 선택은 신속하고 깊은 생각 없이 이루어질 수 있다.[3] 전문가나 초보자가 정보를 처리하는 방식의 차이를 보면 친숙한 상황에서는 전문가가 더 빨리 처리한다. 그러나 늘 더 정확하지는 않다.
편향 [ 편집 ]
편향은 사람들이 의사결정과정 중에 잠재적으로 가질 수 있는 지각적 간섭에 의해 결정을 향상시키고자 하는 특성이다. 다음은 사람들이 보통 가지는 지각적 편향이다.
선택적 증거 채택: 선호하는 결과를 얻기 위해 주관적으로 선택을 지지하는 증거는 채택하고 그렇지 않은 증거는 무시하는 경향
관성: 새로운 상황에 놓여져도 이전에 가진 사고의 패턴을 바꾸지 않으려는 편향
선택적 지각: 중요하지 않다고 생각되는 것을 능동적으로 걸러내어 정보를 지각하는 경향
낙천적 소망: 밝은 면만 보고자 하는 경향에서 지각과 사고를 편향하게 할 수 있음
선택 지지: 선택한 것에 대한 기억을 왜곡하여 보다 매력적인 다른 선택을 거부하는 편향
최신 선호: 가장 최근의 새로운 정보에 대한 관심이 기존의 정보를 대체. 반대로는 처음의 것을 선호하는 프라이머시 효과(Primacy effect)
반복 편향: 가장 많이 논의 되거나 가장 많은 정보 원천을 가진 정보를 선호하는 편향
고정 편향: 초기의 정보가 이후의 정보에 대한 관점을 형성하여 결정을 내리게 하는 편향
불확실성의 과소평가: 어떤 상황이나 사실에 대해서 실제로 제어할 수 있는 능력이 없거나 약한데도 불구하고 미래의 불확실성을 과소평가하고 자신이 이것을 제어할 수 있다고 믿으며, 결정에 따른 잠재적 문제를 최소화 할 수 있다고 믿는 것
유형 [ 편집 ]
구조적 의사 결정 [ 편집 ]
구조적 의사 결정은 비구조적 의사결정과는 반대로 반복적이고, 일상적이며, 이를 다루기 위한 확실한 절차를 포함하므로 매번 새로운 것처럼 다루지 않아도 된다.[4]
반구조적 의사 결정 [ 편집 ]
반구조적 의사 결정은 문제의 일부만이 인정된 절차에서 제공된 확실한 답이 있다. 보통 구조적 의사결정은 낮은 조직 수준에서 좀더 우세하며, 비구조적 의사결정은 기업의 높은 수준에서 좀 더 일반적이다.
비구조적 의사 결정 [ 편집 ]
비구조적 의사 결정은 의사결정자가 문제를 풀기 위해 판단, 평가, 통찰을 제공해야만 하는 것을 말한다. 의사결정의 각각은 새롭고, 중요하고, 일상적이지 않으며, 의사결정을 위해 잘 이해되고 합의된 절차가 없다.
역할 [ 편집 ]
관리자들의 일상 행동을 분석한 결과, 민츠버그(H. Mintzberg)는 그것을 10가지 관리적 역할로 분류할 수 있음을 발견했다. 관리자 역할(managerial role)은 관리자들이 조직에서 수행할 것으로 기대되는 활동들이다. 민츠버그는 관리적 역할은 대인관계의 역할, 정보관점의 역할, 의사결정의 역할 등으로 3가지의 범주에 속한다고 한다. 관리자들은 의사결정을 한다. 의사결정의 역할에서 그들은 새로운 종류의 활동들을 시작하는 기업가 역을 맡고, 조직에서 발생하는 혼란을 처리하고, 자원이 필요한 직원들에게 그것을 할당하고, 분쟁을 해결하며 조직 내 분쟁 집단들을 조정한다.[5]
대인관계의 역할 (interpersonal role)
관리자들의 일상 행동을 분석한 결과, 민츠버그(Mintzberg)는 그것을 10가지 관리적 역할로 분류할 수 있음을 발견했다. 관리자 역할(managerial role)은 관리자들이 조직에서 수행할 것으로 기대되는 활동들이다. 민츠버그는 관리적 역할은 대인관계의 역할, 정보관점의 역할, 의사결정의 역할 등으로 3가지의 범주에 속한다고 한다. 관리자들은 그들의 회사를 외부에 소개할 때나 사원상을 수여하는 것처럼 상징적 의무를 수행할 때 대인관계의 역할(interpersonal role)에서 표면상 조직의 대표 역할을 한다. 관리자들은 부하직원에게 동기를 부여하고 상담 및 지원을 하는 지도자로서 역할을 한다.또한 관리자들은 다양한 조직 수준 사이에서 연락병 역할을 하며, 각 수준에서 구성원들을 서로 연결하는 역할도 수행한다.
정보관점의 역할 (informational role)
관리자들의 일상 행동을 분석한 결과, 민츠버그(Mintzberg)는 그것을 10가지 관리적 역할로 분류할 수 있음을 발견했다. 관리자 역할(managerial role)은 관리자들이 조직에서 수행할 것으로 기대되는 활동들이다. 민츠버그는 관리적 역할은 대인관계의 역할, 정보관점의 역할, 의사결정의 역할 등으로 3가지의 범주에 속한다고 한다. 관리자들은 정보 관점의 역할(informational role)에서 가장 구체적이고 최신의 정보를 받아서, 그것을 알아야 하는 사람들에게 재분배하는 조직의 신경센터 역할을 한다. 그러므로 관리자들은 정보 배포자 이자 조직의 대변인이다.
의사결정의 역할 (decision role)
관리자들의 일상 행동을 분석한 결과, 민츠버그(Mintzberg)는 그것을 10가지 관리적 역할로 분류할 수 있음을 발견했다. 관리자 역할(managerial role)은 관리자들이 조직에서 수행할 것으로 기대되는 활동들이다. 민츠버그는 관리적 역할은 대인관계의 역할, 정보관점의 역할, 의사결정의 역할 등으로 3가지의 범주에 속한다고 한다. 관리자들은 의사결정을 한다. 의사결정의 역할(decision role)에서 그들은 새로운 종류의 활동들을 시작하는 기업가 역을 맡고, 조직에서 발생하는 혼란을 처리하고,자원이 필요한 직원들에게 그것을 할당하고, 분쟁을 해결하며 조직 내 분쟁 집단들을 조정한다.
일상적 의사결정 [ 편집 ]
의사결정 행위는 인간의 생활속에서 일상적으로 벌어진다. 보통 사람들은 일상속에서 다음과 같은 방법으로 의사결정을 하곤 한다.
장단점 결정: 플라토와 벤자민 프랭클린에 의해 고안된 방법으로 인기가 많다. 각각의 선택지에 대한 장점과 단점을 적어 내리는 방법으로 분석한다.
만족 결정: 가장 처음 만족스러운 결과를 내놓는 대안을 선택하는 의사결정법. 최적의 선택은 아닐지라도 선택에 대한 시간적 압박이 있는 경우에 적절하다.
전문가 결정: 해당 분야에 권위나 지식이 있는 전문가에게 질문하여 나오는 답으로 의사를 결정하는 방법.
동전던지기: 동전 혹은 카드등 무작위적인 방법을 통해 운에 맡기는 결정.
영적 결정: 기도나 점과 같은 영적인 깨달음에 의한 결정.
관리자의 역할 [ 편집 ]
관리자들은 조직에서 핵심적인 역할을 담당한다. 그들의 책임은 의사결정을 내리는 것부터 보고서, 작성, 회의 참석, 생일파티 준비까지 다양하다. 관리적 행동에서 전통적, 현대적 모델을 볼 수 있다. 관리자들이 해야 할 일을 설명하는 전통적 관리 모델은 1920년 이래 70년 이상 큰 문제가 없었다. 헨리 파욜(Henri Fayol) 등 기타 초창기 연구자들은 관리자의 5가지 전통적 기능을 계획, 조직화, 조정, 결정, 통제로 설명하였다. 경영관리 활동에서 이런 설명은 오랫동안 지배적인 경영관리 사상이었고, 오늘날도 여전히 대중적이다.
전통적 모델( classical model )은 정형화된 관리적 기능을 묘사하지만, 관리자들이 계획하고, 결정하고, 다른 사람들의 작업을 통제할 때 정확히 무엇을 해야 하는지 설명하지 못한다. 이를 위해 일상 활동에서의 관리자를 연구하는 현대 행동과학자들의 작업에 주의를 돌려야 한다. 행동적 모델( Behavioral model )은 관리자들의 실제 행동이 전통적인 모델에서 보이는 것보다 덜 체계적이고, 덜 정형적이고, 덜 숙고하고, 덜 조직화되어 있으면서 더 민감한 것처럼 보인다고 설명한다.[6]
관리자 여과 [ 편집 ]
적시에 정확한 정보가 있는데도 일부 관리자는 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 관리자들은 자신 주위의 세계를 인식하기 위해 일련의 여과를 통하여 정보를 흡수한다. 관리자들은 선택적인 주의력을 지니며, 특정 종류의 문제와 해결책에 집중하며, 현실에서 스스로를 고립시키는 다양한 편견이 있다. 관리자들은 자신들의 이전 생각과 맞지 않기 때문에 듣기 원하지 않는 정보를 여과시킨다.[7]
참조 [ 편집 ]
↑ James Reason (1990). 《Human Error》. Ashgate. ISBN 1840141042 . ↑ 크리스토퍼 D. 위킨스, 저스틴 G. 홀랜즈 지음. 《공학심리학 제8장 의사결정 346페이지》. 시그마프레스. ↑ Zsambok, C. E., & Klein, G. (1997). 《Naturalistic decision making》. . Mahwah, NJ:Erlbaum. ↑ Laudon, Kenneth C, Jane P. 《Management Information Systems 12/E: Managing the Digital Firm, CHAPTER 12, 480P》. Pearson Education Asia. ISBN-10 : 027375453X / ISBN-13 : 9780273754534. ↑ Laudon, Kenneth C, Jane P. 《Management Information Systems 12/E: Managing the Digital Firm, CHAPTER 12, 483P》. Pearson Education Asia. ISBN-10 : 027375453X / ISBN-13 : 9780273754534. ↑ Laudon, Kenneth C, Jane P. 《Management Information Systems 12/E: Managing the Digital Firm, CHAPTER 12, 482P》. Pearson Education Asia. ISBN-10 : 027375453X / ISBN-13 : 9780273754534. ↑ Laudon, Kenneth C, Jane P. 《Management Information Systems 12/E: Managing the Digital Firm, CHAPTER 12, 484P》. Pearson Education Asia. ISBN-10 : 027375453X / ISBN-13 : 9780273754534.
관련서적 [ 편집 ]
공학심리학, 크리스토퍼 D. 위킨스, 저스틴 G. 홀랜즈 지음, 곽호완외 4인 옮김, 시그마프레스, ISBN 89-90685-41-9
중요한 7단계 의사 결정 프로세스 • Asana
요약 의사 결정 프로세스는 가능한 한 최고의 결정을 내리기 위해 정보를 취합하고 대안을 평가하며 최종적인 결정을 내리는 방법입니다. 이 기사에서는 올바른 결정을 내리기 위한 단계별 프로세스를 자세히 설명하고 여러 가지 의사 결정 방법론을 소개합니다.
우리는 매일 결정을 내립니다. 회사에 버스를 타고 갈지 택시를 타고 갈지, 초콜릿 아이스크림을 먹을지 아니면 바닐라 아이스크림을 먹을지, 우유를 살 때 전유를 살지 지방 함량이 2%인 우유를 살지 등 매일 다양한 결정을 합니다.
이렇게 사소한 결정을 내리는 데에도 전체적인 프로세스가 필요합니다. 이런 결정은 간단하고 쉽지만, 더 어려운 결정을 내릴 땐 어떻게 해야 할까요?
회사에서 내리는 결정은 아침에 마실 라떼에 어떤 종류의 우유를 넣을지 선택하는 것처럼 간단한 일이 아니기 때문에 의사 결정 프로세스를 이해하는 것이 중요합니다.
의사 결정 프로세스란?
의사 결정 프로세스는 정보를 취합하고 대안을 평가하여 궁극적으로 최종 결정을 내리기 위한 방법입니다.
다음 7단계 프로세스는 여러 이해관계자가 개입된 까다로운 의사 결정에 사용할 수도 있지만, 아침 식사로 먹을 시리얼을 정하는 것처럼 간단한 결정에도 사용할 수 있습니다.
7단계 의사 결정 프로세스
1단계: 결정을 내려야 할 사항을 파악하세요
결정을 내려야 할 사항을 파악할 때는 다음 질문을 자문해보세요.
해결해야 하는 문제가 무엇인가?
이 결정을 내려서 달성하고자 하는 목표는 무엇인가?
어떻게 성공을 측정할 것인가?
이러한 질문은 모두 최종적으로 실행 가능한 해결책을 생각해 내는 데 도움이 되는 일반적인 목표 설정 기법입니다. 문제를 명확하게 정의하면 최고의 문제 해결 방법을 찾아내는 데 필요한 정보를 더 많이 확보하게 됩니다.
2단계: 관련 정보를 수집하세요
의사 결정에 관련된 정보를 수집하는 것은 정보에 입각한 결정을 내리기 위한 중요한 단계입니다. 이 문제에 연관된 이전 데이터가 있는지, 전에 이 문제를 해결하려 시도했던 사람이 있었는지 알아보세요.
팀이나 회사 외부에도 정보가 있는지 찾아보아야 합니다. 효과적으로 의사 결정을 하려면 여러 군데에서 다양하게 정보를 수집할 필요가 있습니다. 시장 조사를 하거나, 컨설턴트와 협력하거나, 관련 경험이 있는 타 회사 소속의 동료에게 묻는 방법 등을 통해 외부 리소스를 찾아보세요. 정보를 수집하면 문제에 대한 여러 가지 해결책을 찾는 데 도움이 됩니다.
3단계: 다른 해결책이 있는지 파악하세요
이 단계에서는 직면한 문제에 대해 다양한 해결책을 모색해야 합니다. 여러 이해관계자의 역할에 따라 다양한 필요가 있을 수 있기 때문에 비즈니스 의사 결정에서는 가능한 대안을 여러 가지 찾아보는 것이 중요합니다. 예를 들어 회사가 업무 관리 툴을 찾고 있는 경우, 디자인팀과 개발팀이 필요로 하는 점이 다를 수 있습니다. 해결책을 하나만 찾고 끝내버리는 것은 바람직한 방향이 아닙니다.
4단계: 근거를 따져 보세요
지금까지 찾아낸 여러 해결책으로 원래의 문제를 어떻게 해결할 수 있을지 분석하는 단계입니다. 각 방안의 장단점을 파악하여 이에 따라 선택지를 좁힙니다.
방안별 근거를 분석하고 따져 보는 몇 가지 일반적인 방법은 다음과 같습니다.
5단계: 대안 중에서 하나를 선택하세요
다음 단계는 최종 결정을 내리는 단계입니다. 지금까지 수집한 모든 정보와 이 결정이 각 이해관계자에게 어떤 영향을 미칠지 고려하세요.
여러 대안 중 하나를 고르는 것이 아니라 여러 대안 몇 가지를 합치는 것이 바람직한 경우도 있습니다. 효과적인 의사 결정을 위해서는 창의적인 문제 해결과 틀을 벗어난 사고방식이 필요하므로 명확하게 주어진 방안만 바라보지 않는 것이 좋습니다.
Asana의 핵심 가치 중 하나는 잘못된 양자택일을 하지 않는 것입니다. 하나의 방안만 선택하면 다른 방안에서 얻을 수 있는 이점을 포기하게 될 수도 있습니다. 할 수 있다면 제시된 대안을 뛰어넘는 방안을 시도하고 찾으세요.
6단계: 실행하세요
최종 의사결정권자의 승인이 떨어지면 이제 해결책을 실행에 옮겨야 합니다. 시간을 들여 실행 계획을 세워서 팀 전체가 다음 단계에 대해 공통 인식을 공유할 수 있도록 하세요. 그다음 계획을 실행에 옮기고 진행 상태를 모니터링하여 결정이 올바른 것이었는지 판단하도록 합니다.
7단계: 의사 결정과 그 효과(장단점 모두)를 검토하세요
의사 결정이 끝난 후에는 1단계에서 정한 성공 지표를 모니터링하여 이 해결책이 팀의 성공 기준을 충족했는지 여부를 판단합니다.
다음은 결정을 검토할 때 고려해야 하는 몇 가지 확인 사항입니다.
1단계에서 파악한 문제가 해결되었는가?
이 결정이 팀에 긍정적인 영향을 미쳤는가 아니면 부정적인 영향을 미쳤는가?
이 결정으로 이익을 얻은 이해관계자는 누구이며 부정적인 영향을 받은 이해관계자는 누구인가?
이 해결책이 최고의 대안이 아니었다면 반복적으로 사용 가능한 프로젝트 관리 양식을 활용하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이를 통해 변경 사항을 신속하게 반영하고 이용할 수 있는 리소스로 최선의 결정을 내릴 수 있습니다.
의사 결정 모델의 유형
대부분의 의사 결정 모델이 동일한 7단계를 중심으로 만들어졌지만, 다음과 같이 바람직한 의사 결정에 도움이 되는 몇 가지 다른 방법론이 있습니다.
합리적 의사 결정 모델
이 의사 결정 모델은 가장 일반적인 유형으로, 논리적이며 순차적입니다. 위에서 설명한 7단계가 합리적 의사 결정 모델의 한 예입니다.
팀에 큰 영향을 미치는 결정을 해야 할 때 그리고 성과를 극대화해야 할 때 사용하면 좋은 의사 결정 프로세스로, 가능한 한 최선의 결정을 내릴 수 있도록 편향을 최소화하며 폭넓은 시각으로 바라보는 자세가 요구됩니다.
직관적 의사 결정 모델
이 의사 결정 모델은 정보나 데이터가 아닌 본능적인 직감을 따릅니다. 이러한 형태의 의사 결정에는 탄탄한 직감을 뒷받침할 이전의 경험과 패턴 인식이 필요합니다.
이러한 유형의 의사 결정은 종종 비슷한 문제를 다뤄본 경험이 풍부한 의사 결정권자가 내립니다. 이러한 의사 결정권자는 실행하려는 해결책으로 여러 차례 성공한 경험을 이미 갖추고 있습니다.
창의적 의사 결정 모델
창의적 의사 결정 모델은 합리적 의사 결정 모델과 비슷하게 문제에 대한 정보와 인사이트를 수집하고 해결책으로 삼을 수 있는 잠재적인 아이디어를 모색합니다.
차이점은 각 대안의 장단점을 파악하는 대신 의사 결정권자가 해결책에 대해 적극적으로 생각하지 않는 기간을 갖는다는 점입니다. 이는 의사 결정권자의 무의식적인 사고를 통해 올바른 결정에 다다르는 것이 목표로, 직관적인 의사 결정 모델과 유사합니다.
반복 프로세스에서 이런 방식을 사용하면 해결책을 테스트하고 상황의 변화에 따라 다르게 적용할 수 있기 때문에 최대의 효과를 발휘합니다.
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의사결정 및 의사결정과정
의사결정이란?의사결정의 문제는 경영계획을 전제로 하고 있다. 경영계획을 기초로 의사결정을 하기 때문에 계획은 결정과 매우 유기적이고 밀접한 관계를 갖고 있다. 따라서 근대 경영학에서 의사결정의 이론과 실제는 그 중요성이 인정되어 학문적인 비중이 크게 나타나고 있다.의사결정이란 게획수립과정을 통해서 일정한 목표를 설정하고, 그 목표를 효과적으로 달성하기 위한 몇 가지 대안 중에서 가장 유리하고 실행 가능한 대체안(alternatives)을 선택하는 합리적인 인간행동이라고 정의된다. 즉, 의사결정(decision making)이란 효과적인 목표달성을 위해서 대체적 가능성이 있는 다양한 활동과정 중에서 특정한 하나의 활동과정을 선택하는 과정이라고 할 수 있다.현대의 경영관리(management)란 의사결정을 뜻한다고 할 수 있을 정도로 의사결정의 의의와 비중은 크다고 볼 수 있다. 이와 같이 경영자의 핵심적인 행동은 의사결정이 계획을 중시하고 계획을 기초로 하면서 계획과 유기적 관계를 맺고 있음을 의미한다의사결정과정의사결정과정(decision making process)은 전형적으로 여러 가지 대안 또는 대체안(alternatives) 중에서 최적안을 선택하는 과정으로 정의된다. 그러나 이러한 견해는 너무 단순화된 것으로 생각할 수 있지만 실제 대안들 사이에서 선택하는 단순한 행동만은 아니다. 왜냐하면 하나의 과정이기 때문이다. 아래와 같이 의사결정과정은 문제의 정의에서부터 의사결정의 문제를 해결하는 대안의 선택과 결정 및 효과를 평가하는 것으로 결론을 내리는 8단계르 ㄹ이해하여야 한다. 여기서 보여지는 의사결정과정은 의사결정에 객관성과 합리성 그리고 경제성을 충족시키는데 그 중요성이 크다는 것을 보여주고 있다. 따라서 의사결정과정을 각 단계에 대해 체계적으로 설명하도록 하겠다.§의사결정과정문제확인 -> 의사결정기준 설정 -> 기준에 대한 중요도 부여 -> 대안들의 개발 -> 대안들에 대한 분석 -> 최적 대안의 선정 -> 대안의 이행 -> 의사결정에 대한 평가 -> 문제확인≫ 의사결정의 문제규정과 확인의사결정과정은 문제의 제기에서부터 과정적인 차이점이나 불확실성 그리고 모순으로 시작된다. 그러므로 모순성과 불확실성을 최소화하고 당면과제의 해결을 위해 나타나는 문제들은 다음과 같이 요약, 정리된다.① 의사결정의 문제가 대두되는 것은 달성해야 할 목적이 두 가지 이상이 있을 경우② 선택을 해야 하는 대체적인 활동과정이 둘 혹은 그 이상이 있는 경우③ 어떤 활동과정이 목적을 극대화시킬 수 있는지 불명확할 경우에 나타난다.이상과 같은 당면과제를 해결해야 하는 것이 의사결정인 만큼 모순이나 불확실성 상태가 당연히 나타나게 된다. 그러나 문제에 대한 정의는 학문적 의의가 클 뿐 아니라 실제적인 면에서도 유용성이 인정되고 있다. 따라서 의사결정의 첫 번째 단계는 의사결정문제를 확인하고 규정짓는 단계로 본다. 경영자는 계획에서 발생되는 의사결정문제를 올바르게 확인하고 목표에 따른 결정의 기준이 무엇인가를 계획과 다른 조직의 경우를 기준으로 비교하여 목표를 효과적으로 달성시켜야 한다.≫ 의사결정과정에서의 관련성 평가의사결정과정에서 첫 번째로 대두되는 것은 문제의 중요성과 결정가치 등을 확인하는 단계이고, 두 번째 단계에서는 의사결정에 관련성을 갖고 있는 다양한 조직 내, 외적 요소를 평가하는 의사결정기준을 확인해야 한다. 일단 경졍자가 관심과 관련성을 갖고 있는 문제를 확인하고, 문제해결에 중요한 의사결정기준(decision criteria)이 확인되어야 한다. 의사결정문제에 대한 기준은 관련성 평가에 기초가 되고 평가의 가치와 유효성을 결정할 정도로 매우 중요하다. 따라서 이 단계에서 확인되지 않은 것은 분명하게 확인하는 것이 필요하다. 왜냐하면 의사결정자는 이러한 특정기준을 두 번째 단계에서 확인하지 않을 경우에는 의사결정과정에서 제외되는 경우가 발생하고 또 이론 인해 불확실성이 증대될 수 있다.≫ 기준의 중요도 인식의사결정자는 왜 기준들의 중요도를 알아보는 것이 필요한가? 앞에 언급된 의사결정과 관련성을 갖게 되는 기준은 모두 중요한 것은 아니다. 그러므로 두 번째 단계에서 나열된 요소중심의 항목들에 대한 중요도를 확인하고 요소 또는 항목별 결정에 상대적인 우선권을 주어야 한다. 이 단계를 결정기준에 중요도를 할당하는 세 번째 단계로 본다.단순한 접근에 따른 중요도의 결정방법은 가장 중요한 기준에 10의 중요도를 주고 이 기준에 따라 나머지에 중요도를 할당한다. 그러므로 5를 받은 기준과는 상대적으로 가장 높게 점수 매겨진 요소가 2배로 중요할 것이다. 이러한 방법에 따라 의사결정의 관련성을 갖고 있는 기준에 우선권을 할당하게 된다. 이는 개인적 선호를 적용하는 것 뿐만 아니라 각각에 중요도를 할당함으로써 그것들의 중요성의 정도를 나타내게 되는 것이다.§자동차 구입결정의 기준과 중요도가격- 중요도 10안정성- 중요도 8내구성- 중요도 5사고 여부- 중요도 5기능성- 중요도 3기타- 중요도 1위에서 자동차 교환을 희망하는 사람을 대상으로 교환 희망자의 자동차 교환결정을 위해 만들어 낸 기준과 중요도를 예를 들어 나열하고 있다. 여기서 결정에 있어 가장 중요한 것은 가격기준이고 성능과 같은 요소는 낮은 중요도를 갖는다.다음 네 번째 단계는 경영자로 하여금 문제를 다시 해결하는데 성공할 수 있는 실행가능한 대안들을 제시하는 단계이다. 이 단계에서는 대안들을 평가하는 어떤 시도가 이루어지는 것은 아니며 다만 대안을 제시하는 것이다.그리고 다섯 번째 단계에서는 제시된 대안을 확인한 후 결정자는 개별 대안을 중심으로 비판적인 분석을 하여야 한다. 각 대안들의 강점이나 약점은 기준과 2,3단계에서 결정된 중요도들과 비교함으로써 확실성을 증대시킬 수 있다. 각 대안은 기준과 대조해서 평가됨으로써 전체적인 대안의 평가(eval!uate)가 가능하게 된다.≫ 최적의 선택결정의사결정의 여섯 번째 단계는 지금까지 제시되고 평가된 최적의 대안을 선택하는 단계이다. 이 단계에서는 결정과정에서 모든 관련성을 갖고 있는 요소를 정하고 객관적으로 비교하여 실행가능한 대안들을 확인하며 가장 높은 점수를 받은 대안을 선택하면 된다. 물론 선택하기 전에 위험성과 불확실성을 최소화시켰는지를 확인함으로써 결정에 확실성을 증대시킨다. 그러면 의사결정의 이행 또는 집행이란 무슨 뜻인가?선택과정이 전 단계에서 완성되었다 해도 결정 자체가 적절하게 이행 또는 집행되지 않는다면 그 결정은 여전히 실패할 것이다. 그러므로, 일곱 번째의 단계를 결정행동을 실천에 옮기는 대안의 이행(implementation)단계라고 한다. 이 과정에서 결정내용에 따라 책임자에게 전달되는 과정이 포함된다. 물론 결정을 이행하는 책임자가 과정에 참여한다면 그 결과는 효과성과 이행가능성이 크게 증대 될 수 있다.의사결정과정의 마지막 단계는 결정의 결과가 문제를 효율적으로 해결하였는지의 여부를 확인하기 위해 의사결정에 대한 내용을 평가하는 단계를 말한다. 이미 6,7단계에서 이행된 대안이 효과적으로 결과를 달성하였는지를 경험하는 단계이다. 이 평가단계에 관한 체계적인 내용은 통제기능을 설명하는 장에서 체계적으로 다루겠다.이로써 여덟 단계를 거쳐서 의사결정을 하게 되는데 이는 매우 어렵고 전문적인 지식이 요구되므로 신중을 기해야 한다. 여기서 경영상의 의사결정에는 합리성(rationality)이란 말이 전체가 된다. 합리성이라는 말은 경영자들이 지속적이고 특정한 제한 속에서 가치를 극대화시킬 수 있는 선택을 한다는 의미이다. 이러한 내용에 관해 구체적인 검톨르 하고 또 이해할 필요가 있다.
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