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원가, 절감하지 말고 관리하라 | 글로벌리포트 | DBR
세계 경제가 견실하게 회복되고 있다는 낙관론이 힘을 얻고 있다. 그러나 이번 경기침체기에 추진됐던 원가절감 방안들은 한동안 많은 기업들의 전략적 우선순위로 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 2/7/2022
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[경영학] 원가절감의 사례 – 네이버 블로그
여름캠프 경영학 발표중 ‘원가절감의 사례’에 대해 2조가 발표를 했었습니다. 현존하는 기업의 목적은 바로 이윤을 얻는 것 입니다.
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 4/10/2021
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원가 절감으로 엔고 넘은 도요타…”우리 기업도 배워야” – 조선비즈
이에 코트라는 “엔고를 극복한 일본 기업의 사례를 적극적으로 활용해야 한다”고 … 도요타는 생산 혁신을 통한 원가 절감으로 위기 돌파에 나섰다.
Source: biz.chosun.com
Date Published: 3/8/2021
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[원가절감 성공사례연구] (마지막회) 제조업 – 매일경제
[원가절감 성공사례연구] (마지막회) 제조업. 기사입력 2008.11.19 04:00. 세계 경제가 최소 2~3년간 불황을 겪을 것이라는 전망이 지배적이다.Source: www.mk.co.kr
Date Published: 11/25/2021
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공장혁신을 통한 원가절감
1. 변화와 혁신. 2. 성공적인 원가혁신 방법. SIS. 3. 원가절감을 위한 혁신 활동. 참고 : 원가혁신 활동의 성공 법칙. Page 3. ” 들어 가기에 앞서.
Source: www.hance.co.kr
Date Published: 2/16/2021
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회사 고정비 절감하는 방법 (+사례) | 티피아이 인사이트
도요타 또한 2010년까지 연속되는 적자에 허덕였으나 비용절감을 위한 전사적인 노력의 일환으로 고정비 축소, 원가절감, 해외 생산 확대 방안을 고안 …
Source: www.tpiinsight.co.kr
Date Published: 2/8/2021
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제조업 원가절감? 노병주 대표가 전하는 ‘원가혁신 노하우’
제조업을 위한 원가절감 성과창출 노하우 16가지’ 제안 … 방법론보다 운영 및 아이디어 발상 노하우 전수에 초점을 맞췄으며 부품 사례와 부품 제조 …
Source: www.etnews.com
Date Published: 1/21/2021
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기술개발원 현장 협업을 통한 원가절감 사례
2018년 원가절감 실적 중 각 분야 공종별 분류한 그래프는 [그림 1]과 같으며, 원가절감 실적은 총 68건으로 건축분. 야 46건, 토목분야 22건이며, 상세 분야로는 건축음 …
Source: www.dlenc.co.kr
Date Published: 8/13/2021
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현장에서의 원가절감 방안에 대하여
따라서 본고에서는 건설현장에서 원가절감 노력의 일환으로 철. 근및콘크리트를통한사례를소개하고자한다. 2. 기계식 이음을 적용한 원가절감 사례.
Source: www.ekacem.or.kr
Date Published: 11/12/2021
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주제에 대한 기사 평가 원가 절감 사례
- Author: 노컨의 아이디어 TV
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- Date Published: 2019. 8. 29.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=0_qI55ZW-Qo
원가, 절감하지 말고 관리하라
세계 경제가 견실하게 회복되고 있다는 낙관론이 힘을 얻고 있다. 그러나 이번 경기침체기에 추진됐던 원가절감 방안들은 한동안 많은 기업들의 전략적 우선순위로 남게 될 것으로 관측된다. 맥킨지가 올해 4월 각국 2059명의 경영진을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 ‘올해 2월에서 4월까지 향후 12개월을 겨냥한 운영 원가절감을 위한 방안을 수립했다’고 응답한 기업 임원들은 경기회복 심리의 확산에도 불구하고 대폭 증가한 것으로 집계됐다 1) .
경기둔화기에 달성한 그 어떤 성공적인 원가절감 효과도 시간이 흐르면 점차 약화되게 마련이다. 많은 경영진들도 “불황기에 달성한 원가절감 중 일정 부분은 향후 12∼18개월 내 다시 원상 복귀하게 될 것”이라고 예측했다. 이전에 실시된 리서치 결과 역시 원가절감 방안 중 추후 3년간 그 효과가 지속된 비율은 약 10%에 불과했다.
원가절감의 지속기간이 얼마가 됐든 최근의 경기침체 초반에 착수했던 모든 원가절감 노력들은 약발이 다해가고 있다. 원가절감분이 성장 추진을 위한 재원으로 돌아가고 있기 때문이다. 특히 판매관리비는 좀처럼 개선의 조짐이 보이지 않는 항목에 해당한다. 최근 10년간 평균 S&P 500대 기업이 제조 효율성을 높여 달성한 매출원가 절감분은 약 2.5%에 달하나, 판관비만 제자리걸음을 하고 있다.(그림1)
그렇다면 원가절감 효과를 지속하기가 이토록 어려운 이유는 무엇일까? 대부분의 경우 원가절감 추진 시 진정한 원가발생 요인을 다루지 않았거나, 시간이 지나면서 그 효과를 유지하기가 어려웠기 때문이다. 관리자들이 실질적인 원가절감 목표를 설정할 수 있을 만큼 자사의 오퍼레이션에 대한 깊은 통찰력이 없을 때도 있다. 따라서 이들은 위기가 닥쳤을 때 쉽게 입수할 수 있는 벤치마크들에 의존하게 된다. 즉, 절감이 가능하며 반드시 절감해야 할 원가 요소가 무엇인지를 밑바닥에서부터 철저히 고찰하기보다는 단순히 동종업체들의 사례를 참조하는 데 그치고 만다. 혹은, 각 사업부서장 차원에서 원가절감 목표 달성을 위한 특단의 조치를 추진하기도 한다. 그러나 이는 장기적으로 매우 비현실적이다. 또 결과적으로는 가치를 창출하는지 혹은 파괴하는지에 대한 분별 없이 두루뭉술한 절감 목표를 중심으로 추진되는 경우가 많다. 또 부정확하고 불완전한 데이터를 기반으로 원가를 추적함으로써 중대한 기회를 놓치거나 책임성 확립을 위한 노력을 좌초시키고 마는 사례도 있다.
원가관리 프로그램의 효과를 영속적으로 유지할 수 있는 유일한 묘책은 없다. 그러나 다수의 사업부로 구성된 대기업들이 적어도 그 가능성을 높일 수 있는 방법은 있다. 이를 ‘책임성의 증진’ ‘원가절감 방안에 주력’ ‘전략과의 명확한 연계 확보’ ‘원가 절감을 지속적 과제로 간주’라는 네 가지로 구분해 하나씩 살펴보겠다.
최적 레벨 관리자에게 책임을 할당하라
원가절감 프로그램의 성공을 위해서는 최고경영진의 지원이 필수적이라는 사실에 이의를 제기하는 이는 없을 것이다. 특히 최고경영자(CEO)와 최고재무책임자(CFO)의 적극적인 참여는 원가 절감이 가져오는 정치적인 긴장 관계를 중재하거나 원가 절감을 추진하기 위한 동력을 마련하고 구성원들의 동기를 유발할 수 있다. 그러나 최고경영진은 다른 이니셔티브에 더 많은 관심을 갖게 마련이다. 사업 성장기에는 특히 더 그럴 수 있다. 따라서 최고경영진의 참여를 확보하는 것만으로는 결코 충분하지 않다.
이보다는, 대부분의 원가 혁신이 매우 소규모의 실질적인 수준에서 이뤄진다는 점에 주목해야 한다. 이런 차원에서 원가를 세부적으로 구분하면 방만한 원가 관리의 책임이 어느 그룹 혹은 어느 개인에 있는지를 구체적으로 파악할 수 있다. 또 해당 영역에 대한 신속한 대응도 가능해진다. 한 다국적 하이테크기업이 추진한 원가절감 프로그램의 예를 들어보자. 초창기 이 회사의 CFO는 각 비용별 책임 소재에 대한 실질적 정보가 거의 없었다. 또 지역 세일즈 조직이 쓰는 비용이 더 많았는데도 손익계산서는 제품 기반의 사업부 단위로만 작성되고 보고됐다. 세부 정보의 부족은 전체적 원가 절감의 책임을 나누는 작업을 매우 어렵게 했다. 예를 들어, 한 사업부의 화물운송비가 매년 많아지고 있었지만 이게 공장의 배송 관행 때문인지 혹은 제3의 부품을 고객에게 배송하는 과정에서 세일즈 조직에 의해 발생한 것인지 판단하기가 매우 어려운 상황이었다.
이 회사는 이런 문제를 해결하기 위해 정보 취합 및 보고 방식을 재편해 사내의 100개 조직 단위로 원가를 분류할 수 있게 했다. 그 결과 관리자들은 원가 급상승을 야기한 두 개의 본사 조직과 한 개의 세일즈 조직을 신속히 파악할 수 있었다. 뿐만 아니라 이를 종합해 향후 원가 관리 계획을 수립할 수 있었다. 이런 과정을 통해 도출된 계획은 무엇보다 60개 이상의 조직별로 원가에 대한 책임성을 배분해 의사결정에 가장 긴밀하게 관여하는 사람들이 원가를 관리할 수 있게 했다. 이와 함께 원가 관리가 비즈니스에 부정적인 영향을 미치는 일이 없도록 했다.
여기서 주목해야 할 점은, 식스시그마 등의 운영개선 프로그램을 실행하는 프로세스 기획자들이 대부분 원가절감을 관리하는 적임자가 아니라는 점이다. 일반적으로 이들은 비용 발생영역을 파악하기 위해 더욱 심도 있는 지식이 요구되는 부분에 대해 관련 지식이 없어서 잘 알지 못하는 경우가 많다. 심지어 어려운 의사결정을 내릴 수 있는 권한조차 확보하지 못하고 있는 사례도 많다. 특정 클라이언트와의 미팅이 직접적 만남, 즉 출장이 필수적인 사안인지 아니면 화상회의로도 충분히 대체될 수 있는 것인지를 판단하려면, 이와 관련한 상세한 지식은 물론 의사결정 권한을 보유하고 있어야 한다. 또 이러한 인물들은 세일즈 매니저 등 조직 내에서 어느 정도의 직책을 갖춘 사람이어야 한다. 이렇게 정확한 정보에 기반해 원가절감을 추진하면 그 효과가 지속될 가능성 역시 커진다. 원가 및 비즈니스 실적 모두를 반영한 성과평가 등 적절한 인센티브 제도를 통해 해당 책임자에게 그 결과에 대한 책임을 물을 수 있기 때문이다.
원가절감의 폭보다는 원가절감 방안에 초점을 맞춰라
시간이 지남에 따라 원가 절감 프로그램의 약발이 종종 떨어지는 것은 애당초 최고경영진이 굵직한 원가절감 목표만 수립한 채(“달성하고자 하는 절감 폭은 어느 정도인가?”), 구체적인 달성 방안 결정을 일선 관리자들에게 모두 일임했기 때문이다. 이는 실무 관리자들이 해당 비즈니스 영역을 더욱 깊이 이해하고 있으며, 따라서 원가 관리를 위해 적절한 조치를 취할 수 있는 역량이 있다는 가정에 기반한 것이다. 물론 이런 가정이 적용되는 기업도 있다. 그러나 너무 많은 기업에서 이런 식으로 일을 처리하면 결정적인 투자의 지연, 회계 항목 간 원가 이전, 매출에 직접적인 타격을 주는 원가 절감 등 그릇된 의사 결정으로 이어질 수 있다. 이렇게 달성한 원가절감 효과는 단명할 수밖에 없다. 때로 장기적으로 가치 창출을 저해할 수도 있다.
따라서 더욱 지속가능한 방식으로 원가를 절감하려면, 원가에 대한 사고 방식 자체부터 바꾸지 않으면 안 된다. 즉, 새로운 정책 및 프로세스를 수립하고 바람직한 행동에 대한 모델을 만들어야 한다. 예를 들어, 출장 관련 신규 정책을 발표했다면 고위 경영진은 비즈니스 출장보다는 화상회의를 적극 활용하고, 회의 시 음식배달 서비스를 더 이상 이용하지 않는 등 솔선수범해 새로운 기준에 부합하는 행동양식을 보여줘야 한다. 오찬 미팅에 샌드위치를 더 이상 배달시키지 않는 등의 단순한 행동만으로도 실제적이고 지속적인 행동 양식의 변화에 대한 효과적인 전조가 될 수 있다. 따라서 관리자들은 소기의 원가절감 모델을 변함 없이 고수할 필요가 있다. 회의 시 음식 배달 서비스가 언젠가는 다시 재개되리라고 구성원들이 생각하는 순간, 이는 원가 절감을 추진하지 않은 것보다 못한 결과를 낳을 수 있다.
벤치마킹 또한 매우 중요하다. 외부 지표는 일부 확보하기 어려울 수 있다. 하지만 출장비 등 입수 가능한 항목들에 대해 사업부서 간 실적을 비교하고 실질적 차이를 파악하면 원가절감에 큰 도움을 줄 수 있다. 뿐만 아니라 조직의 전반적 전략에 부합하지 않는 요인들을 파악하는 데도 유용하다. 내부 벤치마킹은 더욱 손쉽게 확보할 수 있으며 더 큰 통찰력을 제공한다. 관리자들은 다른 기업과 비교하는 외부 벤치마킹보다는 사내 다른 조직과의 차이에 더 민감하게 대응하는 경향이 있다.
한 다국적 자본재 제조업체는 이런 두 가지 시각을 접목해 주요 지출항목을 분석, 내부 및 외부 벤치마킹을 바탕으로 비용 절감 목표를 짰다. 출장 지출에 대해서는 외부 벤치마킹을 적용한 결과, 자사의 출장비 지출이 동종업체들과 비교했을 때 직원 1인당은 물론, 매출 대비 비율 면에서도<그림2> 모두 더 높은 수준임을 깨닫게 됐다. 이에 따라 이 회사는 출장비 절감을 위한 공격적인 목표를 설정하고 이런 노력을 지속하기 위해 호텔 및 항공편 예약에 관한 새로운 출장 규정을 만들어 제도화했다. 한편 내부 벤치마크를 기준으로 하부 조직들을 비교한 결과(부서, 사업부 혹은 지역 간), 출장 정책에 대해 조직 내 교육을 강화해야 할 임원진이 누구인지 파악할 수 있었다. 이 회사는 여기서 그치지 않고 각 조직의 실적을 월 단위로 모니터링해서 규정 준수 수준을 측정했고, 실적이 낮은 부서에는 더욱 공격적인 원가 절감을 독려했다. 책임성 강화를 위한 이런 노력의 결과, 하부 조직들 간 베스트 프랙티스가 공유되면서 전사적인 출장 관행도 차츰 변하게 됐다.
원가절감 추진 시 손익계산서 차원의 데이터에만 매몰되지 마라
많은 CFO들은 손익계산서상의 회계 정보 모니터링을 통해 원가를 관리하려고 한다. 물론, 다른 데이터들을 입수하기 어려운 위기 상황이라면 이는 유용한 출발점이 될 수 있다. 그러나 장기적 관점에서 볼 때, 판관비 총계 등 손익계산서 항목들을 통해 사업부서별로 구체적인 통찰력(insight)를 도출하는 것은 불가능하다. 사업부 단위의 출장비 등 절감이 가능한 구체적 영역을 파악하기 위한 통찰력은 손익계산서 차원의 데이터로는 결코 나올 수 없다.
이렇게 상세한 수준의 원가 추적을 위한 시스템을 구축하고 있는 기업은 극히 드물다. 이런 체계를 구축해 가는 과정 역시 만만치 않다. 무엇보다도 데이터들이 워낙 많고 서로 다르기 때문에 다른 지역 간 데이터를 취합하거나 비교를 하는 게 무척 어렵다. 특히 비즈니스 혹은 시기별로 서로 다른 회계 관행 때문에 매우 큰 왜곡이 발생하기도 한다. 조직구조 상의 변화(인수 혹은 매각의 결과로 발생, 혹은 간접비 배부 방법의 변화로 인해 발생하기도 함)도 이를 왜곡시키는 요인으로 작용한다. 그 결과, 사업부 혹은 기능부서의 관리자들은 프로젝트 진척도가 낮은 이유가 바로 데이터 탓이라고 말하기도 한다.
이런 모든 문제들을 동시다발적으로 겪었던 한 의료장비업체의 예를 살펴보자. 이 기업은 원가혁신 프로그램 초반, 이러한 문제들에 부딪혔다. 각 사업부서장들은 중앙의 재무 데이터베이스로부터 추출한 수치가 정확하지 않다는 등 여러 요인을 근거로 문제를 제기하며 반대했다. 그 결과, 원가절감 추진 후 첫 몇 개월 동안은 그 어떤 실질적 절감도 달성하지 못했고, 데이터와 완성도를 높이는 데 총력을 기울일 수밖에 없었다.
이들은 문제를 해결하기 위해 손익계산서 항목에서 더 깊이 들어가 더욱 구체적이고 상세한 레벨에서 각 비용 항목들을 추적했다. 그 결과 성과가 낮은 영역이 어디인지를 파악할 수 있게 됐다. 성과에 영향을 미치는 가장 중요한 요인을 파악하고, 이를 측정 및 제어하는 것은 원가 절감분을 장부에 기록하고 보고하는 것보다 훨씬 더 중요하다. 이 회사의 CFO는 구체적이고 상세한 수준에서 원가를 관리하기 위해, 각 사업부장 및 재무담당자에게 공식 손익계산서와 연동된 중앙의 원가 데이터베이스에 접근할 수 있는 권한을 부여했다. 특히 각 재무담당자에게는 베이스라인에 영향을 미치는 모든 종류의 조정을 기록할 수 있는 표준 템플릿을 배포해서 이들이 정확한 금액과 기간 및 상계 조정분도 모두 기록하게 했다. 그 후 CFO는 해당 데이터를 단순한 비용 추적 리포트로 취합해서 모든 관련자들과 함께 공유했다.
그 결과, 단 두 달 만에 데이터가 현격하게 투명해졌다. 그간 논란이 돼온 데이터 관련 모든 논쟁들이 해소됐다. 불과 6개월 만에 1년치의 원가절감 목표를 성공적으로 달성했다. 이로써 이 회사는 두 가지의 부수적 효과도 달성할 수 있었다. 첫째는 내부 회계관행의 표준화가 확대됐다는 점이다. 둘째는 ‘기타 비용’ 에 속했던 원가 항목의 수가 현저하게 줄었다는 점이다. 이를 통해 데이터의 정확도를 높이고 데이터의 완전함에 대한 모든 의문을 신속히 해소했다. 결국 이 회사는 원가 보고에 소요되는 노력을 대폭 단순화했고, 훨씬 쉽게 원가 프로그램을 지속시킬 수 있었다.
원가관리와 전략을 명확히 연계시켜라
원가절감 노력은 반드시 전략에 기반해야 한다. 그 반대(전략이 원가절감 노력을 바탕으로 하는 것)는 결코 성립될 수 없다. 여기서 목표는 단지 매출 목표를 달성하는 데 그치지 않는다. 2009년 실시한 조사 결과, 최근 경기침체 기간 중 광범위한 원가절감을 추진한 기업에 근무한 이들은 대부분 ‘원가절감 효과가 지속될 것’이라는 점에 회의적인 시각을 보였다. 반면, ‘원가절감 효과가 향후 18개월 동안 지속될 것’이라고 예측한 응답자들이 속한 기업들은 보다 명확한 타깃을 구체적으로 설정한 것으로 나타났다.
그러나 많은 기업들은 원가절감 노력을 더욱 폭넓은 전략적 계획과 명백하게 연계시키지 못하고 있다. 그 결과, 원가절감 목표는 각 사업부별 ‘몫’으로 균등하게 배당되는 경향이 있다. 하지만 이로 인해 고성과 사업부서들은 가치성장 투자에 필수적인 자원을 확보하지 못하게 되고, 저성과 사업부서들의 원가 개선 효과 역시 미미한 수준에 그치고 만다. 한편, 특정 사업의 한 부문에서 추진된 프로그램이 전사적으로 의도치 않은 부정적 결과를 초래하는 사례가 발생하기도 한다. 예를 들어, 한 글로벌 의료장비 회사는 제조 및 생산원가 절감을 위한 과제를 공장 단위로 추진하면서 영업 및 마케팅 팀의 의견이나 고객에 대한 통찰력을 반영하지 않았다. 고객들의 제품 사용 방식을 제대로 고려하지 않은 채 추진된 제조부문의 원가 절감은 결국 일부 제품의 결정적 결함을 초래했고, 이는 고객 및 시장점유율 축소로 이어지고 말았다.
따라서 원가절감을 통한 가치 창출을 위해 관리자들은 판매비용 및 연구개발(R&D) 비용 지출 등 운영 비용의 최적 배부 방안을 반드시 파악해야 한다. 이를 위해서는 무엇보다도 투하자본이익률(ROIC) 및 해당 시장의 성장률을 가장 상세한 수준에서 파악할 필요가 있다. 사업부 및 지역 레벨로 원가를 도출하면, 원가절감 기회를 파악할 수 있고 성장기회 포착을 위해 투자를 확대하거나 높은 수익률(ROIC) 전망을 근거로 투자를 배가해야 할 비즈니스 영역이 어디인지를 파악할 수 있기 때문이다. 한 하이테크 기업은 제품군별 R&D 지출을 상세한 수준에서 파악했다. 그 결과 기술의 노후화와 성장 둔화에도 불구하고 여전히 R&D 및 마케팅 투자를 지속하고 있는 영역이 어디인지를 파악할 수 있었다. 낮은 수익률(ROIC)이 예상되는 비즈니스에 막대한 수준의 리소스를 지속적으로 투입할 이유는 없기 때문에, 경영진은 해당 리소스를 재편해서 성장성이 높은 부서에 투입했다. 이는 매우 미시적인 수준에서 원가를 파악하려는 노력이 있었기 때문에 가능했다.
이런 통찰력을 도출하면 매니저들은 원가절감을 통해 기업의 경쟁력을 어떻게 강화할 수 있을지에 대한 일관된 메시지를 전달할 수 있다. 즉, 원가절감 프로그램의 초반에 직원들 사이에 생길 수 있는 잠재적 저항감을 완화시키면서 조직 내 적극적 지원을 확보할 수 있는 메시지가 형성된다. 뿐만 아니라 이러한 관행이 표준 운영관행에 반영되면 원가절감은 회사의 장기적인 건전성을 높이기 위한 전략이 된다.
원가관리를 일회성이 아닌 지속적 과제로 추진하라
대부분의 기업들은 원가 관리를 단기적 수익 목표를 관리하기 위한 일회성 과제로 취급하는 경향이 있다. 실제로 일부 CEO 혹은 CFO의 지속적 압박으로 인해 단기적 성공을 거두기도 한다. 그러나 이처럼 성급하게 추진된 원가절감 프로그램 대부분은 상부로부터의 압박이 사라지는 순간 추진 동력을 상실해 지속가능한 원가구조 재편을 달성하지 못하곤 한다. 일회성 프로그램은 내부적 역량 구축이 필요하지 않기 때문이다.
따라서 더 바람직한 접근법은 원가절감을 착수할 때부터 이를 단지 원가 ‘절감’ 프로그램이 아니라 원가 ‘관리’ 역량을 구축하는 기회로 인식하고 활용하는 것이다. 원가 관리 프로그램이란 1년 남짓의 단기적 프로그램보다는 적어도 2∼3년의 기간을 두고 추진돼야 효과가 나타난다. 또한 속성상 업무 혹은 경쟁 동인, 혹은 양 측면에서 발생하는 변화상에 대한 대응책을 포함할 수밖에 없다.
다국적 제조업체들이 원가절감 차원에서 도입한 프로세스의 상당 부분은 지속적 원가 관리의 기반이 된다. 즉, 재무 및 회계 부서 차원에서는 전례 없는 수준의 상세함과 정확성을 담보한 원가 모니터링 시스템이 구축된다. 또 관리자들은 재무 및 회계부서와 사업부 및 IT를 포함한 기능 부서들 간에 더욱 원활한 커뮤니케이션을 독려한다. 이런 커뮤니케이션이 활성화되면 회계 관행의 일관성 혹은 비일관성을 파악하는 게 훨씬 쉬워진다. 이는 성과관리 시스템 및 인센티브 상의 변화나 원가 관리 접근법을 더욱 촉진하는 기폭제가 된다.
구매부서의 관리자들 역시 원가구조에서 지속적으로 제거할 수 있는 낭비 요소 및 영역이 어디인지를 명확하게 파악할 수 있다. 그 결과, 프로그램 착수 후 3분기가 경과할 즈음에는 차기 회계연도에 대한 원가절감 과제 추진 및 유지를 위한 상세한 계획을 수립하고 검증할 수 있다. 이런 계획 및 관행들이 결국 장기적 원가 관리를 구현하는 기반으로 작용한다.
지속가능한 원가 절감 혹은 통제를 위해서는 해당 프로세스 및 역량의 개선이 반드시 수반돼야 한다. 또 이는 원가관리의 일반적 관행들에 대한 재고로부터 시작된다. 특히, 모든 성공적 원가관리 프로그램의 핵심에는 비용 발생 영역에 대한 매우 미시적인 접근법이 자리하고 있음을 반드시 기억해야 한다.
1) 4 월 실행된 설문조사의 응답자 중 54%는 “향후 12개월 동안 운영비 절감을 위한 조치를 취할 것”이라고 답했다. 반면, 2월에 같은 대답을 한 응답자 비율은 47%에 달했다. 4월 조사에서 응답자 중 2/3는 “자국의 경제환경이 이전 6개월보다 나아졌다”고 대답했다. 또 다른 2/3는 “2010년 상반기 말 즈음 경제환경이 더욱 호전될 것”이라고 기대했다. “Economic Conditions Snapshot, 2010년 4월: 맥킨지 글로벌 서베이 결과” 참조. Mckinseyquarterly.com, 2010년 4월. 이 온라인 설문조사는 올해 4월 5∼9일 다양한 업종, 지역, 기능 부문의 전문성 및 재직기간을 가진 2059명의 경영진들을 대상으로 진행됐다.
[경영학] 원가절감의 사례
2016. 08. 12
여름캠프 경영학 발표중 ‘원가절감의 사례’에 대해 2조가 발표를 했었습니다.
현존하는 기업의 목적은 바로 이윤을 얻는 것 입니다.
따라서 모든 기업은 더 나은 이윤을 얻기 위해 노력하고, 그 방법에는 여러 가지가 있습니다.
광고를 하기도 하고 이벤트를 열기도 하며 수익구조를 개편하거나 원가를 절감하기도 합니다.
그 중 가장 대표적이고 효과가 큰 것은 원가 절감 방법일 것입니다.
정해진 자본을 가지고 더 많은 이윤을 내기 위해선 원가가 낮을수록 유리하기 때문에 많은 기업들이 이 문제로 고심하고 있습니다.
원가절감은 얼마나 큰 효과가 있을까요?
우리가 가장 자주 접하는 소비품목인 식료품, 그중에서도 식당을 예로 들어보았습니다. 판매하는 메뉴에 따라 다르지만 일반적인 대학가의 식당에서 재료비가 차지하는 비율은 판매 금액의 30~35% 정도입니다. 여기에 조리에 사용되는 가스요금과 전기요금, 수도세, 건물의 임대료와 인테리어 비용 등의 고정비용을 한 달 단위로 나누어 품목의 가격에 반영하고, 그 가격에 이윤을 붙여 최종 가격을 결정하는 것입니다. 체인점의 경우 본사에 제공하는 가맹비용도 계산해야 하며 그 모든 것을 제한 후의 이윤은 서울시 마포구 기준 20%를 넘지 않는다. 매출이 1000만원인 가게도 원가를 제하고 나면 이윤은 200만원 남짓 되는 것이다.
여기서 이 가게가 원가 중에서 재료비를 15% 절감했다고 가정 해 봤습니다.
매출의 30%를 차지하는 재료비를 15% 줄였으니 원가가 차지하는 비율은 25.5%, 이윤은 24.5%로 늘어나게 됩니다.
기존의 이윤인 20%에 비해 22.5% 늘어난 이윤이며 이는 매출이 22.5% 증가한 것과 같은 효과를 가집니다.
매출을 단숨에 22.5% 늘리는 건 현실적으로 불가능에 가까우니 원가를 줄인다는 게 얼마나 효과적인 이윤 창출 방법인지 알 수 있습니다.
이것은 매출대비 이윤이 적은 분야일수록 더욱 뚜렷하게 드러납니다.
많은 기업들과 자영업자들이 원가를 줄이기 위한 시도를 했으며,
그 중에는 성공한 방법도 있고 실패한 방법도 있습니다.
가장 보편적이고 성공률이 높았던 방법 3가지를 소개해봤습니다.
가장 보편적이고 성공률이 높았던 방법 3가지를 소개해봤습니다.
첫 번째로 구매방법의 개선을 통한 절감입니다.
구매경로나 방법을 단순화하거나 안정화 하여 유통 마진을 줄이거나 구매금액 자체를 줄이는 방법으로,
이를 위해선 우선 시장에 대한 조사가 필요합니다.
시장이 침체되었을 때는 가격이 좀 낮더라고 안정적인 거래처를 원하는 생산자가 많기 때문에
서로의 이해관계가 맞아떨어질 가능성이 높기 때문인데요,
대표적인 예로 우유가 있습니다.
우유는 생산량도 정해져 있고 소비량도 시기에 따른 변화가 적으므로 몇 년 단위의 공급 계약을 통해 낮은 가격에 거래 되는 경우가 많습니다.
그 외에도 농수산물 직거래나 경매루트를 개발해 저렴하게 구입하거나 특정 공급처에 집중 구매하여 비용을 조절하는 방법이 있고,
현금거래를 통한 할인거래 방식도 있습니다.
두 번째로 메뉴 또는 품목 개선을 통한 방법이 있습니다.
인기 있고 수익성이 높은 품목을 개발하고 비수익, 비인기 품목은 최소화하여 낭비를 줄이는 방법입니다.
이것은 주로 식당이나 식품(빵이나 도시락, 초콜릿 등) 제조업체, 담배나 술 복권 같은 기호품 제조사 등이 사용하고,
아마도 소비자가 가장 자주 접해본 방법일 것입니다.
대표적인 예로는 빵이 있습니다.
우리는 모두 어린 시절 포켓몬스터 빵을 먹어봤을 것입니다.
인기 있고 수익성 높은 메뉴였기 때문에 샤니에서 생산량을 대폭 늘려 판매했습니다.
그러나 포켓몬스터의 인기가 시들해지고 찾는 사람이 줄어든 지금 그 빵은 찾아볼 수 없습니다.
샤니 뿐 아니라 파리바게트나 뚜레쥬르 같은 매장 생산형 빵집도 마찬가지의 방법을 사용합니다다.
세 번째로 인력구조 개선을 통한 원가 절감 방법이 있습니다.
인건비 또한 무시할 수 없는 원가항목이므로 이것을 절감하면 생각 외로 큰 고정 지출 절감효과를 볼 수 있다.
이제 사례 세가지를 소개하겠습니다.
미용업계에는 고질적인 문제가 있습니다. 바로 인력난인데요, 헤어디자이너의 심리적, 자본적 진입장벽은 매우 높고 전문성을 갖춘 인재를 영입하기도 쉽지 않습니다. 그러므로 최소한의 인력이라도 안정적으로 유지해야 운영이 가능합니다. 토리헤어는 안정적인 인력유지를 위해 직원의 근무시간과 조건을 개선했습니다. 일요일 영업을 하지 않고 월차/연차 휴가도 보장 할 뿐 더러 디자이너의 근무를 오전, 오후로 나눠 하루 8시간 이하 근무를 보장합니다.
이렇게 디자이너들의 근무환경이 개선되자 악명 높은 헤어디자이너의 이직률로 인한 쓸데없는 지출(교육비, 퇴직금 등)이 줄어들었고 오히려 인건비를 감축하는데 성공했습니다.
빽다방은 요식업계의 대부 백종원씨가 직접 메뉴 개발을 하고 아이디어를 낸 커피가맹점입니다.
우리에게 친숙한 느낌의 일명 ‘서민카페’로서 런칭이 되었습니다.
원가절감이라고 하면 보통 식재료로서의 원가 절감을 떠올리지만
빽다방의 원가절감 전략은 ‘좁은 공간, 나쁜 자리’ 입니다.
가게를 낼 때 절대 무시할 수 없는 원가 중 하나가 건물 임대료 인데 가게 위치를 좁은 공간으로 선택함으로서
식재료에서가 아니라 임대료에서 원가를 줄이는 방법으로
우리가 쉽게 말만 했지 매출에 영향이 갈까 쉽게 시도할 수 없는 원가 절감 방식을 과감하게 채택한 예라고 할 수 있습니다.
애초에 인테리어부터가 좁은 공간에 특화된, 깔끔하고 어찌 보면 허전해 보이는 컨셉을 가집니다.
또다른 비결은 마케팅 비용이 들지 않는다는 것입니다.
회사 대표인 백종원씨가 이미 유명인사이기 때문에 그의 얼굴을 걸어놓는 것만 으로도 마케팅이 되는 것입니다.
때문에 무리한 돈을 들여 TV에 광고를 하지도 않고 유명한 사이트 배너의 황금시간대를 차지하려고 노력할 필요도 없습니다.
간판에 걸려있는 백종원씨의 얼굴이 홍보고 마케팅이므로 마케팅 비용이 감축되는 것입니다.
삼구포차는 최근 급속도로 성장하고 있는 프랜차이즈 주류매점입니다.
이름에서 짐작 할 수 있듯 웬만한 안주들은 가격이 3900원으로 책정되어 있습니다.
삼구포차의 주 수입원은 주류입니다.
안주를 3900원에 책정하여 부담을 줄이는 대신 주류 판매를 늘려 이윤을 추구하는 방식으로,
안주 하나를 3900원에 제공함으로서 고객들의 관심을 끌고
적은 이윤과 많은 매출을 통해 이윤을 추구하는 박리다매 전략을 선택한 예라고 할 수 있습니다.
안주 메뉴가 저렴하기 때문에 안주 메뉴 자체를 즐기려는 고객 뿐 아니라
안주의 양에 따른 많은 주류를 소비하려는 고객들 까지 많은 이들이 방문하고 있습니다.
게다가 원재료비에 포함되진 않지만 무시할 수 없는 초기비용인 인테리어 비용과 집기, 가맹비 들을 합쳐 1600만원에 창업이 가능하므로
타사대비 진입장벽이 매우 낮으며 저렴한 가격으로 인해 높은 재방문율을 기대할 수 있어 성공적인 결과를 기대할 수 있습니다.
이렇게 원가절감을 하는 방법과, 사례를 살펴보았습니다.
조사를 하며 크게 느낀 점은
회사 고정비 절감하는 방법 (+사례)
기업가를 비롯한 유산자의 투자가 늘어남과 함께 저소득층의 소득의 여유도 증가하는 낙수효과와 반대편에 서 있는 ‘불황’은 경기 활동 자체가 침체되는 상태를 일컫습니다. 불황은 일반 소비자만의 문제도, 일부 기업가나 근로자의 장애물이 아닌 사회 전반에 커다란 타격을 줍니다. 특히 기업에서는 경기가 침체됨에 따라 어쩔 수 없이 비용을 줄여나가고 있으며, 자연스레 R&D 투자의 감소, 인력 감축 등의 연쇄적인 조치가 이어지기 마련입니다.
대한민국이 가장 크게 불황을 체감했던 시기는 IMF에 구제금융을 요청했던 1997년 외환위기가 대표적입니다. 당시 국내 경기의 심각성은 외환위기 보도에서 ‘국가 부도의 날’이라는 불명예스러운 수식어가 붙은 것을 통해서도 잘 느낄 수 있죠. 굳건하게만 보였던 대기업도 쓰러지던 어둠의 터널을 지나 다시는 같은 상황을 반복하지 않기를 모두가 바랬지만, 코로나19 바이러스로 인해 잊고 싶었던 과거가 재현된 듯한 불황이 다시 안착한 2020년입니다.
간헐적으로 반복되는 불황의 흐름
연쇄적인 경영 악화로 장기 경기침체 우려까지
위에 매우 간단하게 정리된 불황의 매커니즘을 살펴보면 금융기관의 악화는 곧 기업 자금의 경직과 침체를 불러옵니다. 기업의 수익이 약화되면 주가가 하락하고 이런 상황이 심화될 경우 기업이 도산하는 상황이 발생합니다. 결국 소비가 위축되어 전체적인 경기 악화가 이어지는 원리입니다.
(모바일 환경에서 확대 가능)
외환 유동성의 위기, 감염성 바이러스까지 어떤 방식으로든 경기 불황이 찾아올 수 있다는 것을 우리는 역사를 통해 피부로 느꼈습니다. 그렇다면 기업들은 이를 대비해 어떻게 비용의 규모를 줄여 장기적인 리스크 대응을 할 수 있을까요?
비용 절감에 대한 기업 인식의 과거와 현재
단기적인 대처는 단기적인 결과만 초래
큰 단위의 불황이 아니더라도 경제 상황은 지속적으로 어려움을 겪고 있는 것이 현실입니다. 과거 기업들이 불황에 대처하는 비용 절감 대책은 단순하게 투자를 줄이고 감원을 단행하는 등의 단기적인 부분에 치중되었습니다. 이런 해결법이 완전히 무용지물인 것은 아니지만, 장기적인 비전이 결여된 수습이라고 평가할 수 있습니다.
가령 GM, 포드, 크라이슬러로 대표되는 미국의 자동차 빅3 기업은 2000년대 초반 인력 감축을 진행하였으나 그 이상의 변화를 꾀하지 못한 바람에 2008년 글로벌 경제 위기에도 대규모 구조조정과 함께 공장을 폐쇄하며 임금을 삭감하는 과거와 비슷한 선택을 반복했죠. 결국 불황기 기업 대처의 반면교사 사례로 언급될 정도로 기존의 입지를 굳히거나 넓히지 못하는 결과를 얻었습니다.
하버드 대학교 란제이 굴라티(Ranjay Gulati)와 니틴 노리아(Nitin Nohria) 교수는 진보한 산업 시계에 맞추어 기업에서도 비용 투입을 적게 들이는 것에 집중하는 것을 넘어 궁극적인 생산성과 경쟁력을 고려하는 장기적인 비용절감 전략을 택해야 한다고 강조합니다.
즉, 운영에 소비하는 비용을 조절하는 데에 그치지 않고 인력과 관리 프로세스, 사업 운영 방식 등 다각적인 분석과 대응이 필요하다는 이야기인데요. 경기 불황이라는 비상시국에 탄탄하게 맞서 싸울 수 있는 기업 개조를 비용 절감의 목표로 삼아야 합니다.
기업 비용 규모 줄이는 효과적인 방법은?
첫 번째, 공간과 에너지 효율의 ‘최적화’
기업에게 공간은 부동산을, 에너지는 사업장 내 시스템망을 의미합니다. 불황기를 맞이해 비용을 절감해야 할 때 인력감축 다음으로 가장 크게 효과를 볼 수 있는 부동산의 경우 임대비용을 점검하고 불필요한 공간 자체를 줄이기만 해도 큰 이득이 됩니다.
제조업을 비롯한 일반 사무실에서는 장기적으로 전력 소모를 아낄 수 있는 절전조명, 절전 관리 시스템을 도입하는 것도 좋은 방법입니다. 더 나아가 고객이나 협력업체와의 구매 혹은 주문 프로세스의 낭비를 최대한 줄여 부수적인 비용 출혈을 절약하는 대처도 생각해볼 수 있습니다.
두 번째, 커뮤니케이션 강화로 ‘퀀텀 점프’를!
과거에만 해도 불황으로 인한 기업의 비용 절감은 곧 인력 감축으로 이해하는 분위기가 대부분이었습니다. 그러나 이미 많은 사례를 거쳐 근무시간을 조정하거나 순환휴직제를 장려하는 등의 대안이 대두되었죠.
근무시간을 조율하거나 여건을 바꾸는 노력은 현재 정부에서 권장하는 방법이기도 하며, 다양한 지원정책을 통해 지원금을 수급받을 수 있습니다. 자세한 내용은 아래 링크를 참고해주세요.
고용지원금 자세히 보기 : (클릭)
지원받은 사례 (1) : (클릭)
지원받은 사례 (2) : (클릭)
지원받은 사례 (3) : (클릭)
유연근무제, 시차출근제 등 도입 문의 : (클릭)
실제로 단순한 감원보다 인력자원을 재배치하거나 전략적으로 감원을 진행한 기업이 주가가 더욱 상승한 케이스도 존재합니다. 불가피하게 인력을 줄여야 할 때에는 경영자의 일방적인 결정보다는 개방적인 커뮤니케이션과 합의를 거쳐 내부의 신뢰를 다지고 리스크를 줄이는 방식을 추천합니다.
세 번째, 위기를 기회로, ‘신사업’ 발굴
불황기 신사업을 발굴하는 움직임은 전 산업계에서 어렵지 않게 살펴볼 수 있습니다. 그 이유는 무엇일까요? 전통적인 사업 방식을 떠나 불황 이후의 시장 주도권을 쥘 수 있는 절호의 기회를 쟁취하는 것이 가능하기 때문입니다.
최근에는 기존의 사업군과 완전히 다른 분야에 뛰어듦으로써 이미지 혁신과 새로운 이윤 창출까지 꾀하는 기업들이 많아진 만큼 불황 이전부터 중점 산업 외의 시장 동향 파악에도 꾸준히 투자해볼 가치가 있습니다.
일본 기업으로 알아보는 비용절감 사례
투자는 지속, 낭비 비용을 줄이는 ‘선택과 집중’
지금으로부터 10년 전인 2010년, 일본항공(JAL)은 사실상 도산 위기에 처하며 상장 폐지 수순을 밟았습니다. 이나모리 가즈오 회장은 JAL의 재기를 위해 임직원들에게 경영자의식을 심는 ‘JAL 필로소피’ 개혁을 추진하는가 하면, 예산제도를 버리고 업적보고회를 시작해 낭비되는 비용을 꼼꼼하게 체크하도록 이끌었습니다. 이나모리 회장의 노력 끝에 JAL은 2012년, 최대 영업이익인 2049억 엔을 달성한 뒤 재상장이라는 쾌거를 이루었습니다.
도요타 또한 2010년까지 연속되는 적자에 허덕였으나 비용절감을 위한 전사적인 노력의 일환으로 고정비 축소, 원가절감, 해외 생산 확대 방안을 고안하였습니다. 이와 동시에 관리직 보너스도 삭감하는 등 우선적이지 않은 부분의 출혈 비용을 줄여 1년 만에 영업이익 흑자를 보았습니다.
비용절감은 기업 운영과 관리에 꼭 필요한 지출까지 줄이는 것을 의미하지 않습니다. 미래를 위한 투자를 지속하는 한편, 낭비되었던 비용을 체계적으로 정리하고 체질을 개선하는 기업만이 불황 이후의 시장을 거머쥡니다. 위기를 기업 재정비의 기회로 삼는다면 불황을 발판으로 도약하는 승리자가 될 수 있습니다.
제조업 원가절감? 노병주 대표가 전하는 ‘원가혁신 노하우’
최근 제조업의 수익성이 많이 떨어지고 있어 원가를 줄이기 위한 노력을 기울이는 기업을 쉽게 찾아 볼 수 있다. 팀을 구성하고 목표를 설정하는 등 수익성을 높이기 위해 다양한 활동을 진행하지만, 노하우가 없다 보니 노력에 대비해 가시적인 성과가 나오지 않는 경우가 허다하다.
원가절감 활동의 가장 큰 난제 2가지는 운영상의 문제점과 아이디어 발상의 문제점을 들 수 있다. 운영상의 문제점은 원가절감 활동에 적극적인 참여가 이루어지지 않는다는 점이고, 아이디어 발상의 문제점으로는 추진 안건이 부족하여 더 이상 원가절감 아이디어가 없다는 것이다.
원가절감 목표를 달성하기 위해서는 운영과 아이디어 발상의 노하우 접목이 반드시 필요하다. 경영컨설팅 및 교육 강사 이에스티컨설팅의 노병주 컨설턴트는 자동차 업종, 전기/전자 업종 관련 약 12년간 강의/컨설팅을 진행하면서 축적된 노하우를 바탕으로 실무 적용을 위한 ‘제조업을 위한 원가절감 성과창출 노하우 16가지’를 제안하고 있다.
제조업에 종사하는 40대 김모씨는 “평소 원가를 줄이기 위한 방법을 고심하고 있던 찰나 회사에서 노병주 컨설턴트의 교육을 듣게 되었다”면서 “제조업을 위한 원가절감 성과창출 노하우 강의를 듣고 원가절감에 대한 해법을 찾을 수 있었다. 우리와 같은 고민을 하고 있는 사람들에게 추천하고 싶다”고 전했다.
노병주 컨설턴트가 제안하는 원가절감 성과창출 노하우는 운영 노하우 6가지, 아이디어 발상 노하우 10가지로 구성되어 있다. 운영 노하우 6가지에는 ▲원가절감 중요성에 대한 올바른 공감대 형성 ▲제품/공정을 보는 혁신 마인드 형성 ▲다양한 원가절감 추진 방향 수립 ▲CFT 공동 목표와 부서별 목표 수립 ▲1년 단위 원가절감 프로세스 구축 ▲아이디어 이원화 관리가 있다.
아이디어 발상 노하우 10가지로는 ▲아이디어의 구체적 정의 ▲기능중심적 사고 ▲아이디어 발상 5원칙 준수 ▲세분화를 통한 체계적 검토 ▲부품/공정/공법 체크리스트 운영 ▲IDEA Database 구축 ▲제품 특성에 맞는 템플릿 구축 ▲아이디어별 진행 히스토리 관리 ▲문제정의, 원인분석 오류 방지 ▲중장기 과제 관리가 있다.
위의 노하우 16가지는 원가절감 성과창출 노하우 교육 프로그램을 통해 배울 수 있다. 본 프로그램을 통해 효율적 원가절감 활동 추진을 위한 공감대를 형성하고 이를 바탕으로 마인드 형성과 아이디어 발상 방법 등을 이해할 수 있다. 노병주 컨설턴트는 원가절감 추진 방향, 참여 유도, 프로세스, 아이디어 발굴 및 사후 관리 노하우까지 원가절감 목표 금액 필달을 위한 운영과 아이디어 발상 노하우 전달하고 이를 활용할 수 있도록 교육한다.
노병주 컨설턴트는 “제조업을 위한 원가절감 성과창출 노하우 과정은 제품 개발 프로세스 단계별 아이디어 발상 및 운영 노하우를 전달하여 원가혁신 성과창출에 큰 도움이 될 것”이라며 “원가절감을 위한 이론적인 방법론보다 운영 및 아이디어 발상 노하우 전수에 초점을 맞췄으며 부품 사례와 부품 제조 공법에 대한 지식을 바탕으로 실무 활용도 높게 강의를 진행한다”고 설명했다.
이어 “아이디어 발상 및 관리 템플릿을 제공하기 때문에 보다 쉽게 업무 적용력을 강화시킬 수 있다. 불필요한 분석 단계를 삭제하여 프로그램 적용과 동시에 아이디어를 도출할 수 있으며, 아이디어 발상 중 자연스럽게 원가혁신 마인드가 형성될 수 있도록 도울 것”이라고 덧붙였다.
원가절감 성과창출 16가지 노하우의 구체적인 내용과 교육 프로그램은 노병주 컨설턴트의 블로그를 통해 확인할 수 있다.
전자신문인터넷 신지선 기자 ([email protected])
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