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Filmed with: -SONY A7S2 / A7M2 + 24-70mm F2.8 / 35mm F2.8 / 50mm F1.8 / 85mm F1.4 -S-log+Custome lut -LIVE MOTIO
안녕하세요. 명인입니다. 항상 열심히 영상에 다양한 변화를 주고 있습니다. 어떤지 댓글 남겨주시면 감사하겠습니다.
이 영상의 게시일은 2018년 9월 5일 입니다.
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노키아 몰락의 진짜 이유 | 한경닷컴 – 한국경제
대부분의 경영학자들은 다음의 4가지 전략적 실수가 노키아를 몰락으로 이끈 이유라고 주장한다. 첫째, 노키아가 장악하고 있었던 피처폰 시장에서도 …
Source: www.hankyung.com
Date Published: 8/16/2022
View: 2740
노키아 몰락, 진짜 원인은? 外 | 경영일반 | DBR
우리도 한 순간에 노키아처럼 될 수 있다는 위기감 때문이다. 노키아 몰락에 잘 알려지지 않았던 이야기가 최근 세계적 학술지인를 통해 발표 됐다. 몰락의 모습은 다양 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 1/17/2021
View: 4218
다시 복기해 보는 노키아 몰락의 이유, 시장과의 정면 승부를 …
첫째, 노키아가 장악하고 있었던 피처폰 시장에서도 트렌드를 경시했습니다. 둘째, 뜸금없는 저가 전략은 수익성에 치명타를 주었습니다. 셋째, 아이폰의 …
Source: happist.com
Date Published: 10/20/2021
View: 4396
[흥망성쇠] 노키아는 왜 성공했고 왜 몰락했을까?
노키아는 현재(2017년) 이동통신망을 구축하는 네트워크 장비 분야의 1위업체입니다. 노키아가 세계 휴대폰 시장에서 1위가 된 성공전략과 몰락하게 된 …
Source: gobooki.net
Date Published: 12/20/2022
View: 2251
노키아 몰락을 불러온 5대 실책 – 지디넷코리아
세계 1위 휴대폰 회사 노키아의 몰락을 가져온 결정적 5대 실책은 △플립폰 트렌드 따라잡기 실패 △미국 시장에 대한 경시와 오판 △아이폰의 위협 …
Source: zdnet.co.kr
Date Published: 7/11/2021
View: 607
노키아 – 나무위키
마산에 있었던 노키아 한국 공장에 대한 내용은 노키아 TMC 문서 … 노키아의 몰락으로 엄청난 수의 기술자가 실업자로 전락했고 핀란드 경제에도 …
Source: namu.wiki
Date Published: 6/30/2022
View: 3369
[조선데스크] 노키아 몰락의 교훈
조선데스크 노키아 몰락의 교훈 세계 1위 휴대폰 기업인 핀란드 노키아의 몰락은 표준 경쟁에서 밀린 패자敗者의 참담한 모습을 적나라하게 보여준다.
Source: biz.chosun.com
Date Published: 8/30/2021
View: 8822
노키아·코닥처럼…세계1위 ‘달콤함’ 안주땐 한순간에 물거품
창간60주년 기획 -대한민국 경제 돌파구 초격차], <2>초격차의 성공과 실패 사례 -방심이 부른 몰락.
Source: www.sedaily.com
Date Published: 9/25/2022
View: 5074
노키아(Nokia)의 출현과 몰락, 그리고 두 번째 도약 – vestige
1. 노키아의 출현과 성장 노키아는 핀란드에 본사를 둔 다국적인 기업으로 네트워크 설비와 통신장비를 제조하고 있습니다.
Source: vestige2022.com
Date Published: 8/2/2022
View: 8375
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주제에 대한 기사 평가 노키아 몰락
- Author: 동준
- Views: 조회수 143,256회
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- Date Published: 2018. 9. 5.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=rWIU_FzbyaY
노키아 몰락의 진짜 이유
1998
1
.
2007
40%
, 핀
20%,
(GDP)
25%
2013
.
그렇다면 노키아가 몰락한 이유는 무엇일까 ? 대부분의 경영학자들은 다음의 4 가지 전략적 실수가 노키아를 몰락으로 이끈 이유라고 주장한다 .
첫째 , 노키아가 장악하고 있었던 피처폰 시장에서도 트렌드를 경시했다 . 높은 시장점유율에 대한 자만으로 외부 환경의 변화를 대응할 수 없었다 . 둘째 , 뜸금없는 저가 전략은 수익성에 치명타를 주었다 . 신흥국 시장을 겨냥한 저가 휴대폰 집중 전략은 새로운 시장을 선점하는 효과가 있었지만 화웨이 , ZTE 와 같은 중국 제조업체와 경쟁을 하면서 엄청난 적자를 안게 되었다 . 셋째 , 스마트폰 기술혁신을 이루고도 상용화시키지 못한 판단오류와 경쟁력있는 운영체제를 선택하지 못했다 . 결국 아이폰의 위협에 충분히 대응할 수 없었다 . 넷째는 2016 년 세계적인 경영학 저널인 ASQ 의 논문에서 노키아 몰락의 원인을 하나 더 추가했다 . 노키아는 혁신이나 기술이 뒤쳐져서 몰락했다기보다는 위기를 알고도 각 계층의 관리자가 자신의 안위를 생각하고 살 궁리와 책임전가만 하느라 제대로 대응하지 못했다고 주장했다 . 결국 조직 내부의 구조적 문제가 화를 키운 것이다 .
하지만 노키아 몰락의 실질적 이유가 더 있다 .
2007 년 1 월은 현대 비즈니스 역사상 가장 위대한 날이다 . 바로 스티브 잡스가 애플의 아이폰을 발표한 순간이다 . 이에 뒤쳐질 것 같아 2 개월 후 노키아는 81 억 달러를 들여 내비게이션 및 도로 지도업체인 나브텍 (Navteq) 을 인수했다 . 노키아는 나브텍의 센스기술을 장악해서 모바일과 온라인 지역 정보 , 도로 정보를 바탕으로 글로벌 실시간 교통 감지시스템을 구축한다면 존재감이 확실히 커질 것이라고 판단했다 .
다음 해 6 월 , 구글은 11 억 달러에 웨이즈 (Waze) 라는 이스라엘의 작은 기업을 인수했다 . 나브텍과 비슷한 사업영역이었지만 운영시스템은 완전히 달랐다 . 나브텍은 13 개국 35 개국 주요도시에 하드웨어 형식의 도로망 센서를 구축했지만 웨이즈는 아이폰의 기능을 활용해 5000 만 이용자의 인간센서를 활용했다 . 4 년 후 웨이즈는 나브텍보다 10 배나 많은 데이터를 수집했다 . 웨이즈의 한계비용은 ‘0’ 다 . 이용자의 스마트폰만 꾸준히 업그레이드만 하면 되기 때문이다 . 반면에 나브텍은 하드웨어 시스템을 지속적으로 업그레이드 하려면 엄청난 비용이 들어간다 . 결국 노키아는 구글보다 8 배나 많은 자금을 썼지만 실패하고 말았다 .
아이폰이 출시 되기 전 대부분의 기업은 노키아가 나브텍을 인수 운영하는 전통적 사업방식이었다 . 이를 ‘ 산술급수적 사고 ’ 라고 한다 . 예를 들어 , 2+2+2+2+… 이런 식으로 늘어나는 것을 산술급수적으로 늘어난다고 한다 . 반면 웨이즈의 사업방식을 ‘ 기하급수적 사고 ’ 라고 한다 . 예를 들어 , 2x2x2x2x… 이런 식으로 자원의 양이 늘어나는 것을 기하급수적 기업이라고 한다 . 2 를 네 번 더하면 8 이다 . 그런데 2 를 네 번 곱하면 16 이 된다 . 그러니 기하급수적으로 늘어나는 것이 훨씬 더 많이 늘어나는 것이다 . 즉 , 전통적인 산술급수적 사고방식으로는 기하급수적 사고를 이길 수 없다 .
아이폰이 출시 된 이후부터 기하급수적 사고를 가진 기하급수적 기업인 에이비앤비, 페이스북, 테슬라, 로컬모터스, 우버 등이 탄생하기 시작했다. 기하급수적 기업은 자원을 소유하지 않고 기존 자원을 활용·융합한다. 만약 노키아가 기하급수적 사고를 발휘했다면 어땠을까? 베스트셀러 작가인 데이비스 로즈(David Rose)의 극단적인 표현이 노키아의 아쉬운 결말을 이렇게 요약해준다. “20세기에 성공하도록 만들어진 회사라면 21세기에는 실패할 수밖에 없다.”
정인호 GGL리더십그룹 대표([email protected])
다음 해구글은억 달러에 웨이즈라는 이스라엘의 작은 기업을 인수했다나브텍과 비슷한 사업영역이었지만 운영시스템은 완전히 달랐다나브텍은개국개국 주요도시에 하드웨어 형식의 도로망 센서를 구축했지만 웨이즈는 아이폰의 기능을 활용해만 이용자의 인간센서를 활용했다년 후 웨이즈는 나브텍보다배나 많은 데이터를 수집했다웨이즈의 한계비용은이용자의 스마트폰만 꾸준히 업그레이드만 하면 되기 때문이다반면에 나브텍은 하드웨어 시스템을 지속적으로 업그레이드 하려면 엄청난 비용이 들어간다결국 노키아는 구글보다배나 많은 자금을 썼지만 실패하고 말았다아이폰이 출시 되기 전 대부분의 기업은 노키아가 나브텍을 인수 운영하는 전통적 사업방식이었다이를산술급수적 사고라고 한다예를 들어이런 식으로 늘어나는 것을 산술급수적으로 늘어난다고 한다반면 웨이즈의 사업방식을기하급수적 사고라고 한다예를 들어이런 식으로 자원의 양이 늘어나는 것을 기하급수적 기업이라고 한다를 네 번 더하면이다그런데를 네 번 곱하면이 된다그러니 기하급수적으로 늘어나는 것이 훨씬 더 많이 늘어나는 것이다전통적인 산술급수적 사고방식으로는 기하급수적 사고를 이길 수 없다
년 노키아는 미국 모토롤라를 제치고 세계위의 휴대전화 제조업체로 등극했다이후년 말에는 세계 휴대폰 시장의를 육박하는 점유율을 기록했고란드 수출물량의핀란드 국내총생산의 약에 해당 될 정도로 엄청난 공룡기업으로 성장했지만년 마이크로소프트에 인수당하는 불명예를 안게 되었다
노키아 몰락, 진짜 원인은? 外
세계적 학술지에 실린 연구성과 가운데 경영자에게 도움을 주는 새로운 지식을 소개합니다
Strategy
노키아 몰락, 진짜 원인은?
“Distributed attention and shared emotions in the inno-vation process: How Nokia lost the Smartphone battle” by Timo O. Vuori and Quy N. Huy in the Administrative Science Quarterly, 2016, 61(1), pp.9-51.
무엇을 연구했나?
한때는 핀란드 수출 물량의 20%를 책임지며 세계 핸드폰시장의 40%를 육박하는 점유율로 호령하던 회사가 있었다. 핀란드의 노키아 이야기다. 우리는 혁신의 대명사로 군림하던 핀란드 국민 기업인 노키아가 어느 날 갑자기 순식간에 몰락한 이유를 잘 알고 있다. 자기 기술에 대한 지나친 확신, 시장점유율에 대한 자만, 스마트폰 기술 혁신을 이루고도 상용화 시키지 못한 판단의 오류, 협업 대신 독자 노선만을 고집한 시대착오적인 상황인식 등이 그것이다. 노키아 몰락의 교훈은 소위 ‘잘나가는 글로벌 기업들’을 바짝 긴장시켰다. 우리도 한 순간에 노키아처럼 될 수 있다는 위기감 때문이다. 노키아 몰락에 잘 알려지지 않았던 이야기가 최근 세계적 학술지인를 통해 발표 됐다. 몰락의 모습은 다양하나 그 원인은 늘 같다. 현실 안주, 환경 변화에 둔감, 판단 착오와 잘못된 전략적 선택들이 그것이다. 그러나 우리가 더 궁금해 하는 건 “경영진은 대체 뭘 하고 있었기에 기업이 그렇게 되도록 아무 손도 써보지 못했나?”가 아닐까 싶다. 사실 이 문제는 몰락한 회사의 내부를 자세히 들여다 보지 않는 이상 알기 어렵고 추정만 할 수 있을 뿐이다. 최근의 이 연구는 우리가 몰랐던 노키아 몰락의 속사정을 자세히 말해주고 있다.
어떻게 연구했나?
핀란드 알토대와 프랑스 인시아드대가 노키아가 갑자기 몰락한 내부 사정을 알기 위해 2005년부터 2010년간 회사 내에 어떤 일이 벌어졌는지를 심층적으로 관찰했다. 이 기간은 2010년 노키아가 애플과의 스마트폰 전쟁에서 참패를 당하며 급격하게 몰락하기 직전인 가장 화려했던 기간이었으나 삼성, 애플 등이 새로운 운영 체제를 도입하며 본격적으로 스마트폰 출시를 눈앞에 둔 먹구름이 드리우던 시점이었다. 당시 노키아 최고경영진, 중간관리자, 외부 전문가 74명을 인터뷰했고, 내부에 어떠한 상황이 전개됐고, 어떤 문제가 발생했는지 심층적으로 조사했다.
무엇을 발견했나?
연구진은 노키아 몰락의 원인이 됐던 내부적 상황을 다음과 같이 정리했다. 첫째, 핀란드라는 한정된 인구에 기반한 기업으로서 노키아는 일반 글로벌 첨단기업과는 달리 위계적 조직구조(hierarchical structure)였다. 자아실현이나 개인적 가치보다는 관계지향적·의존적인 조직이었다. 둘째, 최고경영진과 중간관리자가 모두 회사에 곧 닥치게 될 위기 와 공포를 감지했다. 그러나 그 성격이 달랐다. 최고 경영진은 노키아에 닥쳐올 위기, 이른바 외부적 공포(external fear)를 충분히 체감했고 대응책을 모색 하려 했다. 그러나 이를 제대로 분석하고 대응할 수 있는 역량이 부족했다. 이들의 역량 부족은 고스란히 중간관리자들에게 엄청난 부담으로 전가됐다. 중간 관리자들은 최고경영진의 압박이 회사를 위기에서 구하겠다는 생각보다 자신의 신분, 지위, 미래에 대한 불안을 가중시키는 이른바 내부적 공포(internal fear)만을 키울 뿐이었다. 셋째, 최고경영진과 중간관리자들이 감지하던 공포에 대한 괴리감은 위기상황에서 최고위층은 더욱 공격적이고 감정적으로 변 하게 했고 중간관리자들은 더욱 움츠러들게 해 사태의 본질을 희석시키고 상하로의 정보 전달이 왜곡되는 현상을 심화시켰다. 사태를 타개해나갈 협력과 단결이 전혀 이뤄질 수 없었다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
본 연구는 우리가 알지 못했던 노키아 몰락의 숨은 이야기를 들려주고 있다. 그러나 막상 그 내용을 알고 보면 크게 새로울 것이 없는, 우리가 추측하던 모습 그대로였다. 혁신이나 기술에 뒤처져서 몰락했다기 보다 위기를 알고도 각 계층의 관리자가 자신의 안위를 생각하고 살 궁리와 책임전가만 하느라 제대로 대응을 못했던 것이다. 조직 내부의 구조적 문제가 결국 에는 화를 키운 것이다. 아무리 외부 환경이 어렵더라도 자유로운 소통을 통해 내부가 결속된다면 막지 못할 위기는 없다는 것을 다시 한번 느끼게 해준다.
류주한한양대 국제학부 교수 [email protected]
필자는 미국 뉴욕대 경영학과를 졸업하고 영국 런던대에서 석사(국 제경영학), 런던정경대에서 박사(경영전략) 학위를 각각 취득했다. United M&A, 삼성전자, 외교통상부에서 해외 M&A 및 투자유치, 해외 직접투자실무 및 IR, 정책홍보 등의 업무를 수행한 바 있으며 국내외 학술저널 등에 기술벤처, 해외 진출 전략, 전략적 제휴, PMI 관련 다수의 논문을 발표했다.
Finance
CEO유형에 따라 경영방식 달라진다?
Based on “How do CEOs see their roles? Management philosophies and styles in family and non-family firms” by William Mullins and Antoinette Schoar (Journal of Fi- nancial Economics 119 (2016), pp. 24-43)
무엇을 왜 연구했나?
기업경영에 있어 리더십의 중요성과 이와 관련 한 CEO의 역할은 학계의 오래된 관심사다. 그 결과 CEO의 개인적 성향과 경영성과 간의 관계에 대한 다수의 선행연구들에 의해 많은 흥미로운 사실들이 밝혀졌다. 하지만 CEO의 경영철학이 기업을 운영하는 방식에 어떠한 영향을 미치는가에 관해서는 거의 알려진 바가 없다. 이 연구에서는 개발도상국 22개국 (한국 제외) 823명의 CEO를 전화와 서면을 통해 설문 조사해 이를 바탕으로 기존의 연구들에서 다루지 못했던 CEO들의 생각을 들여다봤다.
무엇을 발견했나?
저자들은 2007년 세계은행(World Bank)과 공동으로 진행한 설문조사에 참여한 개발도상국의 CEO 들을 다음의 4가지 유형으로 분류했다. 연구를 위해 CEO들을 ①창립자 CEO(CEO가 창립자인 경우) ② 경영승계 CEO(CEO의 가족이 창립자이거나 20% 이상의 지분을 가진 대주주인 경우) ③ 친족기업의 전 문 CEO(①과 ②에 해당하지 않는 CEO가 창립자와 가족들이 상위 3대 주주로 있는 기업을 운영할 경우) ④ 비친족기업의 전문 CEO(①, ②, ③ 모두에 해당하지 않는 경우)로 나눴다.
이 연구의 결과는 경영철학과 경영방식에 있어 창립자 CEO들과 비친족기업의 전문 CEO들이 많은 부분에서 상반된 성향을 보임을 증명한다. 첫째, 창립자 CEO들은 주주들의 이익보다는 이해관계자들의 이익에 더 충실한 것으로 나타났다. 예컨대 창립자 CEO들은 중요한 투자결정을 거래은행과 상의한다 거나 배당금 지급보다는 회사의 고용안정을 우선순위로 생각한다. 그리고 창립자 CEO들은 수직적 조직 구조를 선호하며 현재의 기업구조와 가치를 유지하려는 경향이 있다.
둘째, 창립자 CEO들과 대비해 비친족기업의 전문 CEO들은 주주들의 이익을 우선시하며 수평적 조직 구조를 선호하는 것으로 나타났다. 특히 창립자 CEO 들은 임원들을 관리, 감독하는 것에 중점을 두는 반면 비친족기업의 전문 CEO들은 임원들의 발탁과 보상을 강조한다. 흥미로운 점은 비친족기업의 전문 CEO 들은 조직에 변화를 불러오는 것이 자신들의 역할이 라 인식한다는 점이다. 예컨대 이러한 유형의 CEO들은 첫 2년의 재임기간 동안 고위직 임원들을 교체 하는 비율이 다른 유형의 CEO들에 비해 월등히 높았다.
마지막으로 경영승계 CEO들은 창립자 CEO들과 친족기업의 전문 CEO들은 비친족기업의 전문 CEO 들과 유사한 경영철학을 공유하는 것으로 나타났다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
한국 기업의 두드러진 특징은 경영권을 자녀들에게 승계하는 비중이 높다는 점이다. 이와 같은 경영 승계와 관련해 이 연구는 매우 흥미로운 시사점을 준다. 우선 2,3세 경영체제는 현재의 위치를 수성함에 있어 도움이 되리라 짐작된다. 하지만 변화를 추구하고자 하는 기업에는 도움이 되지 않을 가능성이 높다. 창립자와 달리 경영승계형 CEO들은 회사 내 권력을 완전히 장악하지 못한다. 따라서 설령 변화를 추구하고 싶다 할지라도 내부의 반발을 무릅쓰고 본인들의 경영철학을 밀어붙이기에는 역부족일 수 있다.
최근 들어 정부를 중심으로 경쟁력 강화를 위한 기업들의 사업재편 및 구조조정에 관한 목소리가 높아지고 있다. 급변하는 세계 경제의 격류에서 이번 기회를 놓치면 자칫 영원히 뒤처진다는 위기의식의 발로다. 원활한 산업구조 재편의 외부 환경 조성을 위해 정부는 기업구조조정촉진법, 기업활력제고특별법 (원샷법) 등의 여러 법안들을 발의한 상태다. 이러한 법안들의 유무와 상관없이 보다 나은 미래를 위해 변 화할지, 혹은 현실에 만족하며 안주할 지의 최종 결정 은 기업들의 몫이다. 이 연구의 결과에 따르면 현재와 같이 자녀들에 대한 묻지마식 경영승계가 만연한다 면 대대적인 변화를 요구하는 기업 경영의 패러다임 전환은 쉽지 않아 보인다.
엄찬영 한양대 파이낸스경영학과 교수 [email protected]
필자는 한양대 경제학과를 졸업한 후 University of Oregon에서 재무금융 박사 학위를 취득했다. 2011년부터 한양대 경영대학에 재직 중이며 주된 연구 분야는 자산가격결정의 실증적 연구, 주식발행, 시장미시구조이다.
Business Ethics
소셜미디어만으로는 한계. 기업의 사회공헌이 결국 이미지 결정
Based on “Social Media for Socially Responsible Firms: Analysis of Fortune 500’s Twitter Profiles and their CSR/ CSIR Ratings” by Kiljae Lee, Won-Yong Oh, and Nam- hyeok Kim (2013). Journal of Business Ethics, 118:
무엇을 연구했나?
트위터, 페이스북 등과 같은 소셜미디어가 보편화 되면서 기업체들은 이미지 쇄신과 제품 홍보의 창구로 소셜미디어를 적극 활용하고 있다. 소셜미디어는 일반적인 광고 매체와 달리 잠재적 고객과 소통하는 쌍방향 미디어이기 때문에 파급력이 매우 크다. 반면, 잘못 이용할 경우 역시 엄청난 역효과를 가져온다. 한 예로 2009년 스타벅스는 트위터를 통해 소비자의 참여를 유도하는 자사 홍보 캠페인을 벌였지만 이에 대해 한 네티즌이 스타벅스가 노동 착취를 일삼고 있다는 내용의 글을 트위터에 올리면서 기업 이미지에 타격을 입었다. 이처럼 소셜미디어는 기업 홍보 및 이미지 개선에 도움이 되기도 하지만 기업의 안 좋은 이미지를 확산시키는 데도 파급력을 갖고 있다. 소셜미디어를 잘 활용하는 방법은 무엇일까. 어떻게 하면 소셜미디어의 혜택을 극대화할 수 있을까. 본 논문 은 기업이 사회적책임(CSR)에 적극 개입하는 것만으로도 소셜미디어의 엄청난 혜택을 누릴 수 있음을 보여주고 있다.
무엇을 발견했나?
미국과 캐나다, 한국의 공동 연구진은 <포천> 500대 기업 중 222개를 선별해 각 기업이 트위터 계정을 개설한 시점, 팔로어의 규모와 증가 속도, 기업이 트위터 계정에 올린 글(트윗, 리플라이, 리트윗)과 소비자가 해당 기업을 언급한 글(트윗, 리플라이, 리트윗)의 개 수를 각각 측정했다. 그 후, 각 기업의 CSR과 사회적 무책임(corporate social irresponsibility·CSIR) 순위에 따라 앞서 측정한 사항들이 어떻게 달라지는 지 조사했다. 연구 결과, CSR 순위가 높을수록 트위터 계정을 개설할 확률이 높았으며 계정을 개설하는 시점도 더 빨랐다. 또한 CSR 순위가 높은 기업은 팔로어의 수가 많고 그 증가 속도가 빨랐다. 마지막으로 CSR에 적극적인 기업일수록 소비자들은 트위터상에서 더 자주 해당 기업을 언급했다. 한 가지 흥미로운 것은 기업의 CSIR 정도가 높은 기업 역시 소비자들이 트위터상에서 해당 기업을 언급하는 경우가 많았다는 것이다. 즉, 기업의 ‘선행’과 ‘악행’ 모두 소셜미디어를 통해 더 많은 사람들에게 전파됐다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
소셜미디어는 잘만 활용하면 거대한 자본력을 동원 해 대대적인 광고를 하지 않고도 기업에 세계적 명성을 안겨다 줄 수 있다. 반면 소셜미디어에 능숙히 대처 하지 못할 경우 어렵게 쌓아온 기업 이미지가 단숨에 무너지기도 한다. 이에 많은 기업들이 소셜미디어 전담팀을 구성해 소비자들과의 소통에 나서고 있다. 그러나 본 논문은 단지 소셜미디어를 잘 활용하는 것만으로 기업의 이미지 쇄신을 이루기란 어려우며 결국 기업의 사회적 공헌이 기반이 돼야 함을 보여주고 있다. 즉, 활발한 사회공헌 활동을 통해 개선된 기업의 이미지가 소셜미디어라는 기폭제를 통해 전 세계로 확산되는 것이지 그간 사회적 이슈에 무관심했던 기업이 단지 소셜미디어 활동을 열심히 한다고 해서 이미지가 개선되는 것은 아니라는 뜻이다. 마찬가지로 사회공헌에 무관심·무책임한 기업들의 경우 소셜미디어를 열심히 하는 것이 오히려 기업의 안 좋은 이미지를 전파시키는 역효과를 불러일으킬 수 있다. 온라인 세상에서도 결국 진심은 통하는 법이다.
김수경 고려대 국제대학원 교수 [email protected]
필자는 서울대 언어학과를 졸업하고 동아일보사에서 기자로 근무 하던 중 도미, Stanford University에서 사회학 박사 학위를 받았다. 스웨덴 Linkping University 방문학자를 거쳐 현재 고려대 국제대학원 연구교수로 재직 중이며 인권의 다양한 분야를 연구하고 있다.
Management Information System
내 친구들이 많이 투자한 P2P 대출, 나도 투자하게 될까?
Liu, De, Daniel J. Brass, Yong Lu and Dongyu Chen, “Friendships in online peer-to-peer lending: Pipes, prisms, and relational herding”, MIS Quarterly, 39, 3, (2015), 729-742.
무엇을 연구했나?
핀테크 비즈니스 가운데 P2P(peer-to-peer) 대출이 주목 받고 있다. P2P는 개인이 은행이나 사금융을 통하지 않고 P2P 플랫폼에 자금 조달 목적과 대출금 상환 계획 등을 공지해 다수의 개인투자자들로부터 필요한 자금을 대출 받는 방식이다. P2P 대출과 관련한 기존 연구에 따르면 대출자의 소셜 네트워크 크기가 클수록 자금 조달 가능성이 높아지고 대출금 상환 여부 등에도 긍정적인 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 하지만 소셜네트워크의 특징이 투자 의사결정에 미치는 영향 등에 대한 연구는 많이 이뤄지지 않았다. 논문 저자들은 투자자들과 대출자들간의 온라인과 오프라인의 관계가 P2P 대출에 미치는 영향을 살펴 봤다.
저자들은 중국의 최대 P2P 대출 사이트 중 하나인 PPDai에서 2009년 1월부터 2010년 6월까지 대출자 2166명의 1만2514건의 대출 제안서에 대해 7812명의 투자자들이 내린 254만6799개의 투자 의사결정을 분석했다. 이 중 2.6%의 투자가 성사됐다. PPDai는 PPDai 회원들간 네트워킹을 가능케 하는 서비스를 제공한다. 회원들은 친구 관계를 등록할 때 TaoBao 같은 외부 소셜네트워크상의 지인들과 오프라인에서 가까운 친구, 동료, 동문, 친척 및 일반 지인 등을 구분한다. PPDai상에서 친구로 등록이 된 이후에는 페이스북과 같은 소셜네트워크와 마찬가지로 친구들의 자금 조달 및 투자 활동에 대한 정보를 실시간으로 제공받는다. 즉, 친구가 대출을 하려고 하거나 다른 대 출자에게 투자를 하는 경우 이를 즉각 알 수 있다. 또 대출자의 기본 정보(나이, 성별, 교육 수준, 소득 수준, 결혼 여부, 사진, PPDai 신용등급 정보 등)와 대출 자금 목적 및 대출 자금 달성 정도 등에 대한 기본 정보 외에도 기존 투자자들과 대출자 간의 친구 관계 여부와 금액을 볼 수 있다. 투자자들은 이러한 모든 정보를 종합해 투자 결정을 내리게 된다.
본 논문은 PPDai의 개별 투자자들이 대출 결정을 내리는 시점에서 대출자와의 친분, 해당 대출자의 자금 조달에 참여한 기존 투자자들과 대출자와의 친분, 혹은 기존 투자자들과 잠재 투자자의 친분이 투자 결정에 미치는 영향을 살펴봤다. 기존 연구에서는 P2P 대출에 영향을 미치는 소셜네트워크에서의 관계를 모두 동일하게 취급했다. 하지만 이번 연구에서는 온라인 소셜네트워크상의 친구 관계가 순수하게 온라인 활동을 통해 맺은 친분인지, 혹은 오프라인 관계가 소셜네트워크에서 발현된 것인지를 구분했다. 후자의 경우에는 더 나아가서 강한 유대 (strong tie) 관계와 약한 유대(weak tie) 관계에 따라 투자 결정에 미치는 영향의 차이를 살펴봤다.
무엇을 발견했나?
기본적으로 특정 대출 제안서에 투자할 확률은 대출금 달성률, 이미 대출에 참여하는 투자자들의 수, 대출자가 투자자와 동일 지역에 거주하는 경우에 높았다. 대출자와 PPDai 소셜네트워크에서 친구 관계인 경우에 투자자들은 대출에 참여할 확률이 높았으며 모르는 사람보다 오프라인 강한 유대 관계는 17.3 배, 오프라인 약한 유대 관계는 4.3배, 그리고 온라인 친구는 2.2배 더 참여 확률이 높았다. 기존 투자자 들을 많이 확보한 대출 제안서에 대해 사람들은 더 투자를 많이 하는 경향이 있었으나 기존 투자자들 중에 대출자와 친구인 관계가 많은 경우에는 오히려 모르는 사람으로부터 새로운 투자를 받을 확률이 줄었다. 즉, 대출자에게 투자를 하는 사람들이 주로 대출자의 친구인 경우에는 대출자의 경제적 상환 능력보다는 친분에 의한 투자 결정이라고 인식돼 투자를 꺼리는 경향이 나타났다는 의미다. 반면 투자자들은 자신의 친구 -특히 오프라인 강한 유대와 오프라인 약한 유 대-가 참여하는 대출 제안서에 참여할 확률이 더 높아졌다 (각각 15.7%, 10.6% 더 높았다). 종합하자면, 자신이 투자자일 경우 투자 결정을 내릴 때 자신의 친구들은 수익성을 고려한 투자 결정을 내리리라고 신뢰할 수 있는 반면 대출자의 친구들은 수익성보다는 정에 의해 움직일 것이라 판단하고 신뢰하지 않는 것으로 나타났다. 즉 대출자의 친구들이 투자하는 경우 에는 그 대출자의 신뢰가 낮아졌고 친구가 투자하는 경우에는 해당 대출자에 대한 신뢰가 높아졌다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
연구 결과 P2P 플랫폼에서 전반적으로 투자를 활 성화시키는 데 있어서 잠재 투자자들의 오프라인 관계에 기인한 친구들의 투자 정보를 보다 쉽게 접할 수 있게 하는 것이 가장 효과적이었다. 본 논문의 결과는 비단 P2P 대출 플랫폼뿐만 아니라 소셜네트워크 기능을 활용하는 다양한 플랫폼 서비스에 시사하는 바가 크다. 많은 사람들이 불확실한 품질의 제품이나 서비스 구매 결정에 앞서 신뢰하는 지인의 의견을 구하는 경우가 많다. 그러나 소셜네트워크상에서 맺는 관계는 단순하지 않고 복잡하고 다양한 유형의 관계들을 모두 같은 ‘친구’ 관계를 통해 표현하고 있다. 이런 소셜네트워크 관계에 기반한 소셜 광고는 실제 관계의 유형에 따라 의도한 바와 반대의 결과를 초래할 수 있다. 즉, 단순하게 아는 사람이 ‘좋아하는’ 광고나 서비스를 천편일률적으로 모든 지인 네트워크에 공개하는 것은 오히려 일부 잠재 고객의 반감을 사게 돼 브랜드 이미지에 타격을 입힐 수도 있다.따라서 본 연구에서도 살펴봤듯이 관계 유형의 미묘한 차이에 대한 보다 많은 고민을 바탕으로 소셜네트워크 기재를 플랫폼에 적용시키는 것이 필요할 것이다.
문재윤 고려대 경영대 교수 [email protected]
문재윤 교수는 연세대 경영대를 졸업하고 동 대학원에서 석사 학위를 취득했다. 뉴욕대 스턴스쿨에서 정보시스템 전공으로 박사 학위를 받은 뒤 홍콩 과기대에서 학생들을 가르쳤다. 현재는 고려대 경영대에서 MIS 전공 교수로 재직하면서 온라인커뮤니티, 인간과 컴퓨터의 상호작용, 오픈 소스 소프트웨어 개발 등과 관련한 연구를 진행하고 있다.
Marketing
스폰서십 마케팅에서 라이벌 팀 팬들의 마음을 얻으려면
Based on “Attenuation of negative sponsorship effects in the context of rival sports teams’ fans” by Reinhard Grohs, Heribert Reisinger and David M. Woisetschlager (2015), European Journal of Marketing, 49(Nov/Dec), 1880-1901.
무엇을 왜 연구했나?
스포츠 구단을 기업이 자체적으로 운영하는 한국과 달리 유럽이나 미국의 스포츠 구단들은 대부분 독립 기업으로서 스폰서십이 수익의 매우 중요한 부분을 차지한다. 스폰서 기업들은 후원하는 스포츠 팀을 통해 소비자들과의 커뮤니케이션과 브랜드 가치 제고에 큰 효과를 누리고 있다.
그런데 이러한 스폰서십 활동이 라이벌 팀을 응원하는 팬들에게는 어떤 영향을 미칠까? 보다폰 (Vodafone)이 맨체스터 유나이티드팀과 스폰서 계약을 체결하자 라이벌인 리버풀 지역에서 시장점유율이 급격히 하락하는 현상이 나타났다. 한국에서도 프로야구 초창기인 1980년대에는 광주에서는 롯데 과자가, 부산에서는 해태 과자가 잘 안 팔린다는 얘기가 있었다. 본 연구는 스폰서십 마케팅이 라이벌 팀의 팬들에게 실제로 부정적 영향을 미치는지, 그렇다면 이를 어떻게 경감할 수 있는지 연구했다.
무엇을 발견했나?
독일과 오스트리아의 연구진은 사회적 일체감 이론 (social identity theory)에 근거해 스포츠 팀에 대한 스폰서십 마케팅이 팬들과 라이벌 팀의 팬들에 미치는 효과를 조사했다. 독일 축구의 대표적 라이벌 팀인 BVB도르트문트와 샬케04의 팬들을 대상으로 한 연구에서 라이벌 팀의 스폰서십 효과에 대해 다음과 같은 결과를 도출했다.
팬들은 응원하는 팀의 스폰서 기업에 대해서 더욱 호의적인 태도를, 라이벌 팀의 스폰서 기업에 대해서 더욱 부정적 태도를 나타냈다. 응원하는 정도가 강할 수록 우리 팀(in-group)이라는 인식이 강하고, 라이벌 팀에 대한 적대감(out-group perception)이 높았으며, 라이벌 팀의 스폰서에 대한 부정적 태도도 높게 나타났다.
라이벌 팀의 스폰서십 계약 소식에 대한 실험 조사 결과, 라이벌 팀의 발전을 위해서 계약했다는 뉴스에 비해서 축구 발전을 위해서 계약했다고 하면 팬들의 부정적 태도가 덜한 것으로 나타났다. 반면 스폰서십 계약 소식을 스폰서 기업이 발표했을 때와 라이벌 팀이 발표했을 때는 유의미한 차이가 나타나지 않았다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
스포츠의 재미를 배가시키는 데 라이벌의 존재를 빼놓을 수 없다. 그런데 스포츠에 대한 몰입이 강해질 수록 라이벌 팀에 대해서 적대감을 갖는 경우가 있다. 골수 팬일수록 응원하는 팀에 대해서 사회적 일체감을 갖는데, 흔히 팬 심이라 하는 일체감이 라이벌 팀에 대한 적대감으로 연결되고, 이러한 적대감이 라이벌의 스폰서 기업까지 전이된다.
스폰서십을 통해 팬심을 얻는 마케팅은 그 팀의 팬들에게는 효과적이지만 라이벌 팀의 팬들은 거부감을 갖게 된다. 프로 스포츠의 경우는 주로 지역 연고로 운영되기 때문에 다른 지역, 특히 라이벌 팀이 있는 지역에서는 스폰서 팀의 일원이 아니라는 식의 마케팅이 필요할 수 있다. 특정 팀이 아니라 스포츠 경기나 리그를 후원하거나, 또는 각국에 한 팀이나 각 종목에 한 팀 등의 방법으로 여러 팀에 스폰서를 하면서 특정 팀에 대한 스폰서 효과를 완화할 수도 있다.
반면 한국 대기업의 경우는 여러 종목의 팀들을 서로 다른 지역에서 운영하다 보니 오히려 골수팬들도 스폰서 기업과의 일체감을 갖지 못하는 것이 더 문제 일 수 있다. LG트윈스 팬 중에 LG에 일체감을 느끼는 비율이 얼마나 될까? 다만 사회적 일체감이 높은 열혈 팬들이 많은 유럽 축구팀을 후원할 경우에는 이러한 사항들을 참고해야겠다.
홍진환 수원대 경영학과 교수 [email protected]
필자는 서울대 경영학과에서 학사와 석사 학위를 받았고 미국 보스턴대에서 박사 과정을 수료한 뒤 중앙대에서 박사 학위를 취득했다. 듀폰, 엠드림, 옵티멈경영연구원에서 근무했고 일본 히토츠바시대 연구원, 중국 임기대 교환교수를 지냈다. 주요 연구 분야는 마케팅 전략, 신제품 개발, 국제 마케팅, 스포츠 마케팅 등이며 저서로 <코에볼루션> 등이 있다.
HR
성과평가제도, 미국 및 서구 선진국의 제도가 우리 문화에도 적합할까?
Based on “National cultures, performance appraisal practices, and organizational absenteeism and turn- over: A study across 21 countries” by Peretz, H, & Fried, Y. (2012). Journal of Applied Psychology, 97(2), 448-459.
무엇을 왜 연구했나?
성과평가 혹은 인사고과는 인사관리에 있어 핵심적인 기능 중 하나라고 할 수 있다. 하지만 성과 평과 및 보상 방법에 대한 의견은 대체로 정치적인 입장 혹은 개인의 가치관에 따라 다르게 나타나는 경우가 많다. 우리나라에서도 민간기업 및 공공기관의 구성원들에 게 어떤 방식의 성과평가 및 보상제도가 적합한지를 놓고 노측과 사측의 입장이 다르고, 진보 혹은 보수의 정치적인 성향에 따라 다르게 나타난다.
최근에는 공무원 사회에서도 경력에 따른 승진 및 보상 대신 성과평가를 실시하고 그 결과에 따라 성과 연봉제를 확대한다는 발표가 있었고, 이에 대해 공무원 노조의 반대가 잇따랐다. 성과평가가 경영자와 노동자 모두의 주의를 끄는 이유는 성과평가 결과가 성과연봉제 혹은 보상과 승진 같은 인센티브 인사 결정과 연계되는 경우가 대부분이고 극단적인 경우 조직에서 퇴출되는 근거로 작용하기 때문이다.
최근 우리 정부에서 추진하는 개인별 성과평가 및 성과연봉제의 확대는 개인별 성과의 측정 및 개인 간 차별적인 보상의 확대라고 볼 수 있으며, 그 목적은 구성원 개인 간의 선의의 경쟁을 촉진해 개인 및 조직의 성과가 개선되게 하려는 의도다. 그 이론적, 실증적 근거는 대부분 미국을 포함한 서구 선진국에서 실시된 연구들에 기반하고 있다. 하지만 미국 혹은 서구 선진국들에서 실시되고 확인된 이론적, 실증적 지식들이 우리나라나 다른 지역의 개도국들에도 똑같이 적용되는지에 대해서는 확인이 필요하다. 본 연구는 국가의 사회문화적인 관습이 조직들의 성과평가제도에 미치는 영향, 사회문화적인 관습과 성과평가제도의 특성과의 일치 정도가 조직의 결과변인에 미치는 영향을 실증적으로 연구했다.
본 연구는 이스라엘 Ort Braude대와 미국 시라큐스대 경영대학 교수로 구성된 연구팀이 21개국 5991개 조직으로 구성된 2004년 샘플과 16개국 4878개 조직으로 구성된 1999년 데이터를 분석했다. 본 연구 에서는 국가의 사회문화적 관습을 권력거리, 미래지향성, 개인주의 및 집단주의 성향, 불확실성 회피성향의 4개로 구분했다. 조직의 성과평가제도의 특성은 조직이 공식적인 성과평가제도를 가지고 있는지 여부, 성과평가제도에 해당돼 평가를 받아야 하는 구성원의 비율, 개인의 성과평가에 동원되는 평가자 들의 숫자, 성과평가의 결과가 구성원 개인의 성과급 수준을 정하는 등의 개인적인 용도로 활용되는지, 조직의 인사, 교육·훈련, 인력수급 계획 수립 등을 위한 조직적인 목적으로 활용되는지로 측정했다. 최종적으로 조직 차원에서의 결과 변인으로는 이직률과 연 평균 결근 일이 활용됐다. 종합하면 조직이 속한 사회 문화적인 관습이 조직의 성과평가 특성과 어떤 관계가 있는지, 사회문화적인 관습과 조직의 성과평가 특성 간의 일치성이 조직 구성원의 이직률 및 결근과 어떤 관계가 있는지를 실증적으로 분석했다.
무엇을 발견했나?
본 연구에서 2004년 21개국 및 1999년 16개국 내 조직들의 데이터를 분석한 결과, 연구자들이 제안했던 대부분의 가설들이 유의한 결과를 보였다. 첫째, 조직이 속한 사회문화적인 관습은 조직의 성과평가 제도와 연관돼 있었다. 구체적으로, 권력 거리 수준이 높아서 개인 간에 처우나 대우에 있어 차별이 당연하게 여겨지는 국가에서는 조직들이 권력거리가 낮은 수준의 국가의 조직들에 비해 활용하는 평가자들의 수가 더 적은 편이었다. 한편 사회문화적인 관습이 미래지향적인 나라의 조직들은 공식적으로 성과평가 제도를 도입하는 경향이 더 강했고, 조직 중심의 성과 평가제도를 더 활용하며, 더 많은 수의 평가자를 활용 하고, 성과평가의 대상 구성원들이 더 많았다. 하지만 집단주의적인 국가에서는 성과평가제도의 목적이 개인 중심이라기보다는 조직 중심인 경우가 많았고, 평가에 활용되는 평가자들의 숫자는 더 적었다. 둘째, 사회문화적인 관습과 성과평가제도의 특성이 일치할수록 이직률과 결근자의 수는 낮게 나타났다. 특히 국가의 사회문화적인 관습과 조직의 성과평가제도 특성 간의 일치되는 이직률보다는 결근자의 수와 더 강한 부적 관계를 보였다. 이는 결근이 이직보다는 쉽게 나타날 수 있는 행동이기 때문일 것이다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?
본 연구 결과는 조직이 공식적으로 성과평가제도를 도입할지, 도입한다면 어떤 특성을 가진 제도를 도입 할지를 결정할 때 그 조직이 처한 사회문화적인 특성을 고려해야 한다고 제안한다. 다르게 말하면 우리나라 조직들은 미국 경영학 연구들에서 제시하는 제도들을 맹목적으로 따르기보다는 우리 문화에 적합한 성과평가제도를 도입해야 한다.
본 연구에서 포함한 21개국 중에 우리나라는 포함되지 않았지만 우리나라는 사회문화적으로 미국을 포함한 서구 선진국들과는 다소 다른 관습을 보인다. 문화적 차이에 대한 기존의 연구들에 의하면 우리나라의 사회문화적인 관습은 집단주의 성향이 상대적으로 높고, 미래지향성, 권력거리, 불확실성 회피 성향은 중간 수준으로 나타났다.
성과평가와 관련한 연구가 많았던 미국의 사회문화적 관습과 비교하면 한국은 미국에 비해 집단주의 성향과 권력 거리는 높은 수준이고, 불확실성 회피 성향은 미국에 비해 다소 낮은 수준이지만 미래지향성은 미세하게 낮은 수준이다. 본 연구 결과에 의하면 우리 나라에서는 조직들이 다면평가를 포함한 다수의 평가자를 활용하는 것에 좀 더 신중할 필요가 있다. 미국 및 서구 선진국에서의 연구들은 다면평가를 포함 한 다수의 평가자 활용에 대해 다양한 장점들을 강조 한다. 하지만 다수의 평가자를 활용할 경우 비용은 더 많이 들고, 제도 운영은 더 어려울 수 있음을 이해해야 한다. 또한 본 연구에 의하면 성과평가제도 중 다수의 평가자들에 대한 구성원들의 수용도는 권력거리 수준이 낮을수록, 미래지향성은 높을수록, 집단주의보다는 개인주의 성향이 강할수록 높다고 한다. 이를 볼 때 우리나라가 집단주의 성향이 강한 점을 고려 하면 다면평가를 포함한 다수의 평가자를 활용하는 것이 적합하지 않을 수 있다.
추가적으로, 눈여겨볼 결과 중 하나는 개인 중심과 조직 중심을 모두 고려한 성과평가제도에는 사회문화적인 관습이 아무런 영향을 미치지 않았다는 점이다. 이는 개인 중심과 조직 중심의 성과평가제도를 모두 반영한 성과평가제도는 둘 중의 하나만 고려한 제도가 문화적 특성들과 불일치할 때 나타나는 부정적인 반응을 감소시키기 때문일 수 있다. 그렇다면 조직의 성과평가제도를 설계할 때 개인의 성과를 평가해 개인의 승진이나 금전적 보상과 연계하려는 개인 중 심의 성과평가제도보다는 조직의 인력 계획, 교육 훈련 등의 조직 중심의 성과평가제도를 함께 반영한 성과평가제도를 설계하는 것이 바람직하다.
송찬후 KAIST 기술경영학과 교수 [email protected]
필자는 성균관대 산업심리학과를 졸업하고 University of Wisconsin-Oshkosh에서 심리학 석사, University of Nebraska에서 경영학 박사 학위를 받았다. 미국 Fairleigh Dickinson University 에서 조교수를 지냈으며 현재 관심 분야는 기업의 사회적 책임, 윤리 경영, 기업 범죄, 리더십 등이다.
다시 복기해 보는 노키아 몰락의 이유, 시장과의 정면 승부를 피한 혹독한 댓가
아이폰에 대한 스터디를 시작하면서 스마트폰 점유율 그래프를 그리게 되었습니다. 항상 자료를 정리하다보면 조금만 더 조금만 더 하다가 끝을 모르고 자료를 찾게 됩니다. 아이폰의 점유율에서 시작해서 어느덧 노키아의 점유율 자료까지 정리하게 되었습니디. 그냥 참고로만 보려다가 노키아에 대해서 참깐 정리하고 넘어가기로 하였습니다.
그러고보니 노키아에 대한 기억이 거의 없습니다. 엄청난 회사가 어느날 갑자기 몰락해서 그 몰락의 교훈에 대해 언론을 통해 접해본 정도.. 특히 한국에서는 노키아가 영업을 하지않았던것으로 기억되므로(노키아폰이 한국에서 팔린다는 이야기를 못들어봤습니다) 그 기억의 정도가 더 희미하겠지요.
노키아의 성공 신화로 한때는 많은 경영학교과서에서 케이스스터디로 거론되었지만 이제는 기업 흥망의 사례로 등장하는 것을 보면 참 허망하긴 합니다. 2013년 9월 마이크로소프트로 인수된다고 선언되고 2014년 3월 최종 인수되면서 사라진 노키아의 휴대폰 사업에 대해서 기존의 자료를 토대로 정리해 보겠습니다.
1 노키아 휴대폰 사업에 대한 간략한 정리
노키아(Nokia)는 1865년에 핀란드의 노키아라는 작은 도시에서 제재소로 출발한 기업입니다.
이후 인수합병을 통해 케이블, 타이어, 전자, 통신제조업 등 폭넓은 사업을 영위하는 기업으로 성장했습니다. 그러다 1990년대 초 핀란드 최초로 GSM 방식의 휴대전화 산업에 진입합니다.
1992년에는 시티뱅크 출신의 요르마 욜릴라(Jorma Ollila)가 CEO로 취임하며 휴대전화 사업을 핵심사업으로 정하고 기존 제지, 고무, 케이블 등의 사업을 정리하고 휴대전화 사업에만 집중합니다.
당시 유럽은 세계적으로 유일하게 휴대전화를 생산하는 대륙이었고 유럽의 다양한 국가의 존재는 일찍부터 표준화의 필요성을 자각하고 있었습니다. 국가마다 독자적인 휴대전화 규격을 개발하면 타국에서는 휴대전화 사용이 불가능하다는 부작용을 막기 위해 유럽 우편전기통신회의(CEPT)는 1982년부터 디지털통신 공통규격 마련을 담당할 실무그룹 GSM(Group Special Mobile)을 발족했고 그 결실로 1991년 4월 GSM(Global System for Mobile Communications) 규격이 도입됐습니다. 이후 GSM은 유럽, 미국등으로 퍼져나갔고 세계적 규격으로 자리잡았습니다. 참고로 한국 등 몇몇 나라는 CDMA라는 별도의 규격을 채택합니다.
주요 휴대전화 생산지인 유럽주도로 GSM이라는 규격이 정해지자 노키아는 GSM 규격 덕분에 유럽 이외의 제조업체에 대해 경쟁 우위를 갖게 됩니다. 이러한 잇점을 노키아의 기술적 우위를 토대하에 극대화하면서 1998년 노키아는 미국 모토롤라를 제치고 세계 제1의 휴대전화 제조업체로 등극합니다.
이후 노키아는 성장에 성장을 거듭합니다. 2007년 말에는 전 세계 휴대전화 시장의 40% 이상을 점유하는 거대 기업으로 성장했고 매출은 핀란드 국내총생산(GDP)의 약 25%에 해당할 정도로 커졌고 그러다보니 노키아의 시가총액은 핀란드 전체 상장사 시가총액의 60%가 넘을 정도로 엄청난 위치를 점하게 됩니다. 2007년은 노키아에게 최고 영광의 순간이자 몰락이 시작되는 해라고 평가할 수 있습니다.
▲ 노키아가 1997년부터 사용하던 노키아 본사 건물, 호수옆에 3동을 나란히 지은 건물로 야경이 아름답다. 2012년 대지와 건물을 2.2억불에 매각하고 다시 여기 임대해 사용하고 있으며 지금은 마이크로소프트 오피스로 사용중이다.
2 노키아는 스마트폰 시장을 경시했을까요? No!!
노키아는 1998년 모토롤라를 제치고 세계 1위에 올라 2011년까지 14년간 세계 정상을 지킵니다.
현재 2016년 세계 스마트폰시장에서 노카아는 그 존재를 알수 없는 지경에 이르렀는데 그 사이에 무엇이 있었을까요?
코닥의 사례처럼 노키아도 피처폰에서 스마트폰으로 급속히 넘어가는 시기를 놓쳐 버린 것일까요?
사실 노키아는 누구보다 먼저 스마트폰 시장에 진출했습니다.
많이 오해하시는 것과는 다르게 사실 노키아는 스마트폰 시장을 선도한 회사입니다.
노카아는 1996년 노키아 최초의 스마트폰인 ‘Nokia 9000’을 출시했고 이어서 지속적으로 스마트폰 라인업을 눌려왔습니다.
1990년대 후반에는 이미 무선 인터넷과 터치 스크린이 탑재된 태블릿을 개발합니다. 애플이 아이패드가 2010년 처음 출시되었으니 애플보다도 10년이상 빠른셈입니다.
스마트폰 측면애서 경쟁사들보다 훨씬 빨리 시장에 진입해서 초기 스마트폰 시장에서 높은 판매고와 이에 수반하는 높은 시장점유율을 획들 할 수 있었습니다. 2006년엔 노키아의 판매대수가 2900만대에 달했습니다. 스마트폰을 정의하는 시장조사회사마다 조금식 다르겠지만 노키아는 당시 50%이상의 시장점유율을 기록하고 있었습니다.
2007년 아이폰이 출시되었고 2010년이되어서야 연간 아이폰 판매대수가 3900만대를 넘어섰으므로 노키아의 기록이 얼마나 대단한지를 알 수 있을 것입니다.
▲ 노키아가 1996년 출시한 Nokia 9000 communicator, 지도 기능등등으로 여행자들에게 호평을 받았다고 한다.
노키아는 스마트폰을 선도했지만 시장을 리딩하지는 못했습니다.
노키아가 휴대전화 사업을 시작한 시기부터 자료를 구할 수 없어서 구할 수 있는 가장 오랜된 시기부터 자료를 정리하다보니 2005년 4분기부터 스마트폰(피처폰을 제외한 자료로 일반적으로 피처폰+스마트폰을 mobile phone이라 정의하고 있습니다.) 점유율 그래프를 그릴 수 있었습니다.
그래프에서 보여주는 것은 초기 스마트폰 시장에서 노키아가 시장을 장악하고 있었다는 점입니다. 이러한 시장 장악이 아이폰이 나오고 다른 경쟁사들의 거친 도전에 따라 점차 힘을 잃고 점차 시장에서 존재감을 잃어버린 것입니다.
같이 보아야할 회사가 RIM 이란 회사 입니다. 블랙베리로 유명한 이 회사는 이메일 보안으로 유명해 한때 오바마폰으로 불렸고 북미에서 높은 점유율을 구사한 브랜드인데 마찬가지로 2010년을 기해 점유율이 하락하고 이제는 흔적을 찾기 어렵습니다.
이를 보면 자연스레 왜? 왜?라는 질문이 강렬하게 튀어나오기 마련입니다.
도대체 무슨일이 있었을까요?
3 노키아 몰락의 이유를 찾아보자
그러면 노키아 몰락의 이유가 무엇일까요? 아래처럼 4가지의 전략적 실수가 노키아를 몰락으로 이끈 이유가 아닐까 합니다.
첫째, 노키아가 장악하고 있었던 피처폰 시장에서도 트렌드를 경시했습니다.
둘째, 뜸금없는 저가 전략은 수익성에 치명타를 주었습니다.
셋째, 아이폰의 위협에 충분히 대응하지 않았습니다.
넷째, 경쟁력있는 운영체제를 선택하지 못했습니다.
첫째, 피처폰 시장에서도 트렌드를 따라가지 않아 낙오되었습니다.
휴대폰 시장에서 스마트폰 시장이 급속하게 커지고는 있었지만 워낙 거대한 시장이기에 피쳐폰 시장은 상당히 오랬동안 상당한 규모를 유지하고 있었습니다. 스마트폰이 실질적으로 피처폰을 앞선 것은 2013년 2분기이니 오랬동안 피쳐폰은 중요한 시장으로 남아 있었습니다.
그러나 노키아는 이 피처폰에서도 스마트폰에서도 시장을 리딩하지 못했습니다. 피쳐폰 시장에서 가장 높은 점유율을 가지고 있었지만 모토롤라나 삼성등이 새로론 디자인과 타입을 혁신하는 동안 노키아는 전통적인 디자인, 즉 캔디바라 불리는 피쳐폰에 집중합니다. 소비자들은 새로운 타입에 열광하고 구매하는데 노키아는 이를 경시한 것입니다.
2000년대 휴대폰시장은 플립폰(Flip phone)이 대세가 됩니다. 플립폰(Flip phone)은 지금도 우리에게 친숙한 뚜껑 여닫이식 휴대폰으로 폴더폰이라고도 불리웁니다.
이 플립폰(Flip phone)은 모토로라가 레이저를 출시하면서 절정에 달합니다. 2004년 ‘레이저’로 알려진 모토로라 폴더폰 V3는 출시되면서 선풍적인 인기를 끌었습니다. 얇은 두께에 알루미늄과 니켈 키패드를 쓴 세련된 디자인으로 모토로라 레이져를 패션 아이콘의 반열에 올려 놓았고 4년동안 2억가 팔리는 대히트를 치게됩니다.
이에 대응하는 노키아의 전략은 플립폰(Flip phone)이전에 성공을 거두었던 캔디바라 불리는 피쳐폰 라인업을 더욱 늘리는 것 이었습니다. 이 결과 시장을 리딩하지못하고 소비자의 외면을 받으며 더욱 어려운 길로 가게된 것입니다.
둘째, 프리미엄시장에서 낙오하자 저가 시장과 피처폰을 더 강화합니다.
휴태폰 산업이 재편되고 있는 와중에 노키아는 뜨악하는 결정을 연속으로 내립니다.
그것중 하나는 2004년부터 시작한 저가 전략입니다. 노키아는 아마도 자기들이 가진 강점을 충분히 살리고 싶어했을 것입니다. 그것은 노키아의 전매 특허같아던 플랫폼 전략을 활용해 극한의 cost 경쟁력을 갖추는 것입니다. 플랫폼 전략이란 휴대전화의 기본 뼈대를 유지하면서 일부 부품과 디자인만 달리해서 다양한 모델을 내놓는 방식을 말하는데 노키아의 이러한 플랫폼 전략의 산업적 탁월함을 바탕으로 신흥국 시장을 겨냥한 저가 단말기의 제조를 위해 대대적인 생산성 향상 노력을 합니다. 그리고 다양한 라인업으로 신흥 소비자를 공략합니다. 그러나 이러한 저가 휴대폰 집중 전략은 노키아에게 엄청난 적자를 안겨주게 되었습니다. 나름 강점이 있다고 진입한 저가 신흥 시장이지만 이 시장에는 향후 화웨이나 ZTE와 같은 정말 대책이 서지 않는 중국 제조업체와 경쟁을 해야 했습니다.
▲ 내용과 크게 상관이 없을 수도 있는데 노키아가 주력하려고 했던 신흥국에서 휴대폰 사용 사진을 찾다가 너무 보기다 좋아서 구글에서 가져와 봤습니다.
또 하나는 2006년 CFO였던 올리페카 칼라스부오(Olli-Pekka Kallasvuo)가 CEO로 취임하면서 당시 수익이 더 좋았던 피처폰을 강화하는 전략을 취했고 스마트폰 사업부를 피처폰 사업 부문으로 통합하는 조치를 취했습니다. 그 결과로 매출 등 재무성과가 훨씬 더 좋았던 피처폰 사업부의 목소리에 스마트폰 사업부가 눌려 스마트폰 사업이 발전할 수 없는 결과를 초래했습니다. 뒤에서 이야기하는 심비안(Symbian)을 근본적으로 발전시킬 수 없었던 이유가 이러한 조직에서 발생한 것입니다. 또한 그는 모든 경영의 제1원칙으로 ‘비용관리’를 내세워 노키아에서 관료주의가 득세하고 혁신이 사라지는 결과를 초래했습니다. 혁신이 사라지자 재미가 없어진 직원들의 이탈이 속출했고, 비용절감으로 서비스등 품질이 나빠져 소비자들도 노키아를 떠나기 시작했습니다.
시장에서 혁신을 통한 정면 승부를 하지않고 회피하려는 전략은 근본적으로 노키아를 병들게하고 경쟁력의 싹을 근본부터 잘라버린 결과라 하지 않을 수 없습니다.
셋째, 아이폰의 위협에 충분히 대응하지 않았습니다.
피처폰 시장에서 트렌드를 경시해 기회를 놓쳤다면 마찬가지로 스마트폰에서도 새로운 혁신 트렌드를 경시하였습니다.
207년 애플 아이폰이 출시되면서 아이폰이 가져온 여러가지 혁신은 휴대폰 시장을 강타했고 스마트폰이라는 것이 무엇인지 스마트폰으로 무엇을 할 수 있는지 소비자 기대를 대대적으로 바꾸어 놓았습니다.
그것은 수마트폰을 소비자들이 아주 쉽게 사용할 수 있도록 했으며 또한 그 어는 휴대폰보다 아름다운 디자인을 가졌습니다.
많은 사람들이 기대한대로 화면속에 아이콘을 넣고 터치 스크린을 채용해서 쉽게 구분할 수 있고 쉽게 작동할 수 있어서 어린 아이라할지라도 금방 배워서 사용할 수 있는 쉽고 직관적인 UI를 가졌습니다.
▲ 아이폰 최초 구입자중의 한명이 환호를 지르며 뉴욕 5번가에 있는 애플스토어를 떠나고 있다. 이들과 같은 애플에 대한 절대적 로열티를 가진 소비자가 있는 애플을 공략하려면 더많은 노력이 필요한 법입니다. One of the first iPhone buyers leaves the Apple store on 5th Ave. in New York on June 29, 2007. (Reuters)
또한 애플 앱스토어의 성공은 소비자들을 iOS 세계에서 계속 머물게 만드는 생태계를 형성하는데 지대한 공헌을 하고 있었습니다. 그전 윈도우즈 운영체계와 달리 애플 앱스토에서는 어느정도 돈을 벌 수 있는 기회가 제공되어 수많은 개발자들이 청운의 꿈을 안고 앱스토어 아이폰을 위한 앱개발에 열을 올렷습니다. 그 결과 아이폰에만 사용할 수 있는 경쟁력있는 많은 앱들이 나타났고 이는 아이폰 생태계를 더욱 강력하게 만들어 주었습니다.
더우기 위 사진에서 보여주는 것처럼 애플은 기존 맥킨토시 및 아이포드를 통해서 수많은 애플 매니아를 만들어왔고 이들은 애플에 대한 절대적 지지자들이었습니다. 브랜드 로열티 측면에서 노키아와 견줄 수가 없었습니다.
이럼에도 불구하고 노키아는 이러한 위협에 철저하게 대비하지 못했습니다.
아이폰의 출시를 보고 노키아의 엔지니어들은 아이폰 생산 원가가 너무 높아 각겨이 비쌀 수밖에 없으며, 2G 네트워크를 기반이라 속도가 느리며 터치스크린이 충격에 약해 튼튼함을 요구하는 휴대폰과는 맞지않는다는 단점 중심의 보고서를 올렸다고 합니다.
이러한 보고서의 영향인지도 모르지만, 아이폰이 출시 후 노키아 최고경영자(CEO) 올리 페카 칼라스부오는 “조크(joke) 같은 제품이다. 시장에서 먹히지 않을 것이다. 우리가 정한 것이 표준이다”라고 호언했다고 합니다.
그러나 시장은 그의 말과는 정 반대의 길을 갔습니다.
앞서 노키아 엔지니어가 보고한대로 처음 아이폰이 공개되었을 시 아이폰의 가격은 매우 비쌌습니다. 2년 약정으로 500$에 달했기 때문입니다. 이 때문에 마이크로소프트 CEO 스티브 발머도 너무 비싸다고 비웃었습니다.
“$500 full-subsidized with a plan!”
“I said that is the most expensive phone in the world and it doesn’t appeal to business customers because it doesn’t have a keyboard which makes it not a very good email machine.”
그러나 애플은 미국 2위의 이통사 AT&T에게만 제공한다는 협상을 통해서 가격을 2년 약정기준 500달러에서 200달러로 낮추면서 아이폰은 시장의 주력이 될 수 있었습니다. 원가는 비쌌지만 핸드폰 약정 및 통신사와 제휴라는 비지니스모델을 통해 유일한 약점이었던 가격을 상쇄버렸고 이 때부터 아이폰은 모든 휴대폰업체에 실질적인 위협이 되기 시작했습니다.
넷째, iOS나 안드로이드와 경쟁할 운영체제를 선택하지 못하고 갈팡질팡했습니다.
애플 아이폰의 강력한 공습이 있자마자 구글의 안드로이드 공습이 시작되었습니다. 안좋은 일은 한꺼번에 일어나다고 하는 것처럼..애플 iOS는 애플만 사용하는 폐쇄적인 운영체제였는데 이 시점에 구글은 정반대의 컨셉을 들고 시장에 나온 것입니다. 아이폰에 대항할 만한 앞선 기술의 OS로 모든 업체에 공개했고 메이커에게 어느 정도 커스터마이징해서 차별화 할 수 있는 여지를 주었습니다.
모토로라나 HTC나 안드로이드를 받아드려 즉각 애플에 반격에 나섰습니다. 삼성은 다소 늦었지만 안드로이드를 받아드려 빠르게 경쟁사를 따라잡으로 스마트폰 1위에 오릅니다.
당시 노키아에게는 여러가지 선택권이 있었습니다. 모토로라처럼 안드로이드를 도입하는 방안이 하나였고 또 하나는 자체 가지고 있던 심비안(Symbian)을 발전시키는 것 이었습니다.
노키아는 이 심비안(Symbian)을 발전시키는 전략을 선택했는데 이 또한 원활하게 이루어지지 않았습니다.
첫째는 노키아 내부에 고유 운영체제인 심비안 (Symbian) 자체를 개선하고 활용하려는 팀과 미고 (MeeGo)라는 심비안 (Symbian) 에서 발전시킨 새로운 운영체제를 개발하려는 팀으로 나뉘면서 제대로 된 개발을 할 수 없다는 점입니다.
둘째는 당시 돈을 벌고 있던 피처폰사업부의 압력등으로 피처폰과 스마트폰 부분을 통합하게 되고 스마트 개발 부분은 힘을 잃어 원하는 개발을 제때에 할 수 없었습니다.
이런 이유들로 이해 노키아가 절실하게 필요한 OS로서 심비안(Symbian)을 혁신할 수가 없었고 이는 경쟁력 약화로 이어지는 악순환의 고리에 빠지게 된 것입니다.
결국 2011년 2월 마이크로소프트 출신의 CEO 엘롭은 운영체제 심비안 (Symbian)을 ‘시련의 플랫폼’으로 규정해 포기하고 MS의 윈도폰을 채택합니다. 아마 경쟁을 고려해 어쩔 수 없는 선택이지만 발표시기가 너무 좋지않아 노키아에게 치명적인 일격을 가하는 전술적인 실수가 됩니다. 즉 윈도폰을 선택했어도 실질적인 윈도폰이 나오기까지는 10개월이 걸렸고 그 동안은 소비자는 사라질 운영체계를 가진 노키아폰을 철저히 외면해버려 노키아 판매는 급락하게 됩니다. 일종의 ‘오스본 효과(Osborne effect)’라 할수 있습니다..(※ 1983년 오스본 컴퓨터 회사의 창업주인 아담 오스본은 계획 중인 차세대 휴대용 컴퓨터를 시장에 발표했다. 그러자 소비자들은 앞으로 나올 신형 모델을 구입하려고 구형 모델의 구매를 미뤘다. 그러자 회사에 현금이 돌지 못해 부도가 났고 이를 ‘오스본 효과’라고 한다.)”
그리고 MS의 윈도폰이 경쟁력이 있느냐라는 질문에 감히 yes라고 답을 할 수가 없습니다. 이후 출시된 MS의 윈도폰 중에서 성공한 폰이 거의 없기 때문입니다.
역사에는 가정이 없지만 노키아가 심비안(Symbian) 운영체제를 제대로 개선했거나 안드로이드 진영에 합류했다면 지금처럼 역사의 뒤안길로 사라지지는 않았을 것이라는 생각입니다.
마침글 모든걸을 다 버린 노키아, No.1 통신장비 업체로 돌아오다
노키아 휴대폰사업의 흥망사를 살펴보면 어이가 없을 정도로 전략적 실수를 연속으로 합니다.
지금에야 여러가지 상황을 종합적으로 살펴볼 수 있고 많은 전문가등의 분석이 있었으니 그 당시 노키아 경영진의 전략적, 전술적 실수가 빤히 보이겠지만 제한적 정보하에서 경영 판단을 할 수 밖에 없는 상황을 이해할 수도 있겠지만 트렌드를 알았고 가야할 길이 무엇인지를 알았음에도 불구하고 정면승부를 피하고 주저주저하면서 혁신을 회피한 댓가는 혹독한 것 같습니다.
결국 노키아는 핵심사업부인 휴대전화 사업을 과감하게 버리고 강력한 구조조정과 내부혁신을 하는 내부와의 정면 승부를 하면서 비지니스를 통신장비 부분으로 전환하고 유통도 B2C에서 B2B로 바꾸면서 부활에 성공하고 있습니다. 2015년 4월에는 프랑스 통신 장비업체인 알키텔-루슨트를 인수하면서 세계 1위의 통신장비업체로 부상하였고 노키아의 순이익도 급급하는 성과를 내고 있습니다.
노키아가 휴대폰 시절 전사의 운명을 건 과감한 정면승부를 했으면하는 아쉬움은 있지만 그 정면승부를 내부와 겨루면서 부활한 점은 그나마 다행이라고 할 수 있습니다.
▲ 노키아 홈페이지의 이미지 중 하나, 노키아 관련해 긍정적인 이미지를 하나 담을려고 찾았는데 마땅한게 없어서 이 이미지를 선택 함. 분위기가 있고 왠지 노키아와 맞을 듯 싶어서
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[흥망성쇠] 노키아는 왜 성공했고 왜 몰락했을까?
노키아는 세계 휴대폰 시장에서 14년(1998~2011년)간 1위를 기록한 최고의 기업이었습니다. 노키아 때문에 핀란드까지 함께 각광 받았던 시절이 있었습니다.
하지만 노키아는 아이폰이라는 새로운 정복자에 밀려 휴대폰 부문에서 완전히 철수했습니다.(2017년 1월 협력사를 통해 다시 단말기 시장에 진입했습니다만 과거의 성공을 만들어갈지는 의문스럽습니다)
노키아는 현재(2017년) 이동통신망을 구축하는 네트워크 장비 분야의 1위업체입니다.
노키아가 세계 휴대폰 시장에서 1위가 된 성공전략과 몰락하게 된 실패 이유를 연대기를 통해 점검해겠습니다.
이 글의 주요 맥락은 노키아의 연대기라는 다음 기사를 참고했습니다
아래 그림은 노키아의 2007년부터 2013년까지의 세계 휴대폰 단말기 시장 점유율입니다.
2007년부터 2013년까지의 노키아의 세계 휴대폰 단말기 점유율
노키아 성공 전략
– 경쟁력 없는 사업을 과감히 정리, 핵심역량 구축에 집중, 기업 전략을 구성원과 공유하면서 조직문화 쇄신, 당시의 혁신적인 디자인, 품질 관리, 아웃소싱을 통한 가격경쟁력 확보가 있었기 때문
– 1988년 카리 카이아모의 경영부실로 인한 자살 이후 1992년 요르마 올릴라(Jorma Ollila) 회장이 취임해 1위가 아니거나 1위가 될 가능성이 없는 사업은 모두 매각. 이후 휴대전화 사업에 집중
성공 경과
노키아는 1998년 6100 시리즈(4천100만대 판매)를 계기로 모토롤라 대신 휴대폰 제조 사업의 1등으로 등극하게 됩니다.
같은 해에 출시된 8810 시리즈는 최초의 안테나 없는 핸드폰이었습니다.
1999년 출시된 Nokia 3210시리즈는 6개 색깔의 휴대폰으로 출시됐으며 4~5시간 정도의 통화시간이 가능했는데 약 1억6천만대가 팔렸다고 합니다.
2001년에 세계 최초로 카메라가 장착된 핸드폰 the Nokia 7650을 출시했으며 2002년에는 세계 최초로 3G 핸드폰을 출시했습니다.
2001년에 영상을 찍을 수 있는 핸드폰 the Nokia 3650을 출시했으며 이 단말기에 처음으로 심비안 시리즈가 담겼습니다.
2003년 출시한 the Nokia 1100은 저렴한 휴대폰으로 2억5천만대가 팔렸습니다.
노키아 실패 이유
– 2007년 아이폰 발표로 인한 시장의 혁신적 변화(터치, 사용자 기반의 기하급수적 어플로 구성된 앱스토어)에 부적응
– 1등 기업이라는 자만감. 노키아의 CEO 올리 페카 칼라스부오는 2017년 출시된 아이폰을 “장난(joke)같은 제품이다. 우리가 정한 것이 표준이다”라고 평가 절하함
– 중간 관리자가 현장의 변화에 대해 보고했으나 경영진에서 이를 거절
– 시대의 흐름에 뒤쳐진 OS 심비안을 버리지 못해 차세대 플랫폼 확보 실패
– 노키아 중간 간부였던 하카라이넨은 뉴욕타임스와의 인터뷰에서 애플이 아이폰을 출시하기 3년 전에 스마트폰을 개발했으나 새로운 시도와 모험을 할 필요가 없다는 내부 오판으로 스마트폰 개발을 중단했다고 밝힘
실패 경과
2007년 1세대 아이폰이 출시된 후 2008년에 노키아는 최초의 터치식 스마트폰을 출시합니다. the 5800 Xpress Music 이라는 이 단말기는 800만대가 팔렸지만 터치가 수준 이하라는 평가를 받았습니다.
2007년 노키아는 배터리 결함 때문에 4천600만대의 단말기를 리콜 해야만 했습니다.
2008년 안드로이드 버전 1.0이 출시됐을 때 노키아의 3분기 이익은 30% 폭락하고 판매는 3.1%가 감소했습니다. 이 때 아이폰은 3분기에 330%의 판매 증가율을 보였습니다.
2009년 노키아는 세계적으로 1천700명을 해고했으며 같은 해 말에야 노키아는 애플, 블랙베리에 의해 시장을 잠식당하고 있으며 삼성, HTC, LG에 영향을 받고 있음을 인정했습니다.
2010년 MS 출신인 Stephen Elop이 새로운 CEO로 취임했습니다. 2010년 이익은 증가했지만 정리해고는 계속됐습니다.
2011년 Stephen Elop은 노키아가 불타는 플랫폼에 서 있으며 이를 탈출하기 위해 새로운 변화를 받아들여야 함을 고백했으며 상황은 악화되고 있었습니다.
2011년 2월 노키아는 MS와 전략적 제휴를 선언하고 MS Mobile을 운영 체계로 받아들입니다.
그 해애 노키아는 하이엔드 시장을 겨냥한 the Lumia 800과 저가 시장을 겨냥한 Lumia 700을 차례대로 출시합니다.
노키아는 수개월 동안 수백만 대의 단말기를 판매해 시장의 기대를 저버리고 있었지만 여전히 구조조정은 계속되고 있었습니다.
2011년 2분기에 애플은 스마트폰 노키아 대신 스마트폰 판매 1위에 등극합니다.
2012년 초 노키아는 핀란드의 오래된 공장을 폐쇄하고 아시아로 이전했지만 노키아의 윈도우폰은 크게 도움이 되지 못했습니다. 2012년 1분기에 노키아는 13억 파운드(약 2천억 원)의 영업 손실을 겪었으며 약 1만 명을 구조조정하게 됩니다.
2012년 말 노키아는 Lumia 920이라는 윈도우 모바일 기반의 주력상품을 했지만 엄청난 크기와 좋지 않은 UI로 비판 받습니다. 이 단말기는 아마존에서 이 주의 히트상품이 되기도 하지만 노키아가 필요로 하는 블록버스터 급의 판매로 이어지지는 않습니다.
마지막으로 2013년 9월에 노키아는 MS에 휴대전화 사업부문과 특허권을 54억4천만 유로(7조 8천억 원)에 매각합니다.
MS는 2016년 5월 노키아로부터 인수한 휴대전화 사업부문 중 저가형 피처폰 사업을 3억5천만달러( 4천100억원)에 대만의 폭스폰 자회사에 매각하며 사실상 노키아에서 인수한 휴대전화 사업을 사실상 종료합니다
노키아의 실패는 시장의 급격한 변화를 받아들이지 못했기 때문입니다.
첫째, 노키아는 애플이 제공한 독자 UI를 과거의 유물인 심비안에 터치 기능만을 추가해 경쟁하려고 했습니다.
둘째, 대중의 관심을 사기 위해 하드웨어가 준비되기 전에 윈도우폰으로의 이전을 발표했지만 오히려 윈도우폰이 출시되기 7개월 전의 발표는 심비안을 사실상 망가뜨렸습니다.
이같은 실수는 노키아가 토치스크린으로 변화해야 하는 중요한 시기를 놓치게 했으며 빠르게 변화하는 시장에서 노키아의 지배적인 위치를 빼앗았습니다.
노키아 Nokia 6로 휴대폰 시장 재진입
– 노키아는 2016년 HMD Global이라는 회사(노키아 전직 임직원 설립)에 라이센스를 제공했습니다. 2017년 1월 Nokia6라는 안드로이드 기반의 저가 단말기를 출시했습니다. 이후 8월엔 Nokia 8을 출시했습니다.
다시 살아날 수 있을까요? 실패했습니다
노키아, 휴대폰 시장 매각 이후 이후
노키아의 2013년 재무제표를 살펴보니 노키아는 휴대전화 부문을 매각하고 네트워크 사업부문, 지리정보, 라이센싱 사업에 집중하기로 결정합니다
노키아는 지멘스와 세운 조인트벤처 노키아 지멘스 네트웍스의 지분을 2014년에 모두 사들이고 2014년 노키아 네트웍스로 이름을 변경합니다
노키아는 2015년 4월 프랑스 통신장비업체인 알카텔 루슨트를 인수해 세계 네트워크 장비업계 1위가 됩니다
노키아의 2015년 매출액은 125억유로(17조원), 영업이익은 20억유로(2조6천500억원)을 기록해 2017년의 영업이익률(15.6%)를 회복했습니다
다만 2020년 노키아는 통신 장비업계 점유율 14.9%로 3위입니다
노키아는 중국의 화웨이에 밀려 2위였으나 2020년엔 에릭슨에까지 밀리고 있습니다
연혁
노키아의 시작
– 1865년 핀란드에서 Knut Fredrik Idestam이 제지사 설립.
– 1871년 Nokia AB로 사명을 변경하고 핀랜드 노키아 시로 회사 이전
– 1967년 3개사(Nokia AB, Finnish Rubber Works, Finnish Cable Works)의 합병으로 Nokia Corporation 설립
– 1982년 세계 최초로 자동차용 전화기를 개발함
– 1987년 세계최초의 휴대용 전화기Mobira Cityman 900(무게 800그램,가격 $5,456) 출시
– 1991년 노키아의 전화기를 통해 최초로 GSM방식의 전화통화가 시작됨
– 1988년 2억달러 적자 기록 등 실적 악화로 카이라모 회장 자살
– 1992년 요르마 올릴라(Jorma Ollila) 회장 취임
– 1994년~ 1995년 전력산업분야, 케이블 기계사업분야 매각
전성기
– 1998년~2011년까지 세계 휴대폰 시장 점유율 1위(종전 1위 모토롤라)
쇠퇴기
– 2007년 아이폰2G 출시
– 2008년 아이폰3G 출시
– 2009년 아이폰3GS 출시
– 2010년 MS 출신 CEO Stephen Elop 취임
– 2011년 MS와 연합해 스마트폰 시장에서의 위치를 강화함
– 2011년 세계 휴대폰 시장 점유율 1위 자리 14년만에 삼성에 내줘
– 2014년 MS에 휴대폰 부문 매각
– 2015년 아카텔 루슨트 인수
이 글은 여러 기사와 참고 문헌들을 참고해 작성했습니다. (끝)
참고자료 링크
The rise, dominance, and epic fall – a brief look at Nokia’s history
[별첨자료] Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle삼성 휴대폰 첫 세계 정상…노키아 제치고 점유율 1위
[Case Study] 노키아는 상상도 못했던 애플 아이폰 `플랫폼 전략` [지디넷] 노키아 몰락을 불러온 5대 실책 [정인호의 경제멘토링] 노키아 몰락의 또 다른 이유 [SBS CNBC]삼성, 노키아 제쳤다…세계 휴대전화 시장 1위 ‘우뚝’ [인사이트 코리아 양재찬 칼럼]토이저러스 몰락과 노키아 변신의 교훈노키아 회사 홈페이지
Stephen Elop의 연설문
노키아6 출시
노키아·코닥처럼…세계1위 ‘달콤함’ 안주땐 한순간에 물거품
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‘41.1%.’지난 2008년 2·4분기 핀란드 정보기술(IT) 업체 노키아가 기록한 세계 휴대폰 시장 점유율이다. 휴대폰을 들고 다니는 사람 두 명 중 한 명은 노키아 이용자일 정도로 압도적인 지배력을 자랑했다. 당시 2위 삼성전자 점유율은 노키아의 3분의1에 불과한 15.4%에 그칠 정도로 노키아는 명실상부한 ‘초격차’ 기업이었다. 핀란드 내에서는 국내총생산(GDP)의 25%를 담당하는 경제의 상징이었다.1865년 설립된 노키아는 제지회사로 출발했지만 1984년 휴대폰 사업에 뛰어든 뒤 1992년 유럽형 2세대(2G) 이동통신 휴대폰 개발에 성공하며 고속 성장 궤도에 올라탄다. ‘최초 2G’라는 프리미엄과 로열티 수입을 기반으로 가격 경쟁력을 앞세워 1998년에는 모토로라를 제치고 1위에 오른다. 그로부터 2011년까지 무려 14년간 노키아는 세계 시장을 제패했다.누구도 넘볼 수 없을 것 같던 노키아의 위세는 스마트폰의 등장으로 급격히 무너지기 시작한다. 애플이 아이폰을 내놓고, 삼성전자가 옴니아의 실패를 디딤돌 삼아 만든 갤럭시 시리즈의 대히트로 노키아는 자리를 점점 내줬고 2012년 1·4분기 삼성전자에 1위 자리를 뺏긴다. 왕좌에서 물러난 지 1년 만인 2013년 노키아의 휴대폰 사업부는 결국 마이크로소프트(MS)에 헐값에 팔리는 비참한 운명을 맞는다. 매각가격은 72억달러로 2007년 노키아의 전성기 때 시가총액(약 1,073억달러)의 15분의1 수준이었다.굴지의 기업 노키아가 한순간에 무너진 이유로 전문가들은 비대해진 조직과 안일한 시장 대응을 꼽는다. 14년의 장기집권이 독(毒)으로 작용한 셈이다. 노키아는 특히 자체 개발한 운영체제(OS) ‘심비안’에 대한 투자를 게을리했다. 애플의 iOS나 구글 안드로이드가 사용자 중심의 진화를 거듭하는 동안 심비안은 제자리걸음을 했고 제품 경쟁력은 계속 떨어졌다. 뒤늦게 OS의 중요성을 깨달은 노키아가 MS와 제휴해 반전을 꾀했지만 상실한 주도권은 영영 되찾지 못했다.모토로라가 단말기 ‘RAZR V3’의 성공에 도취해 후속 연구개발(R&D)을 등한시하고 신제품 출시에 소극적으로 대응하다 1998년 노키아에 왕좌를 물려줬듯, 14년 뒤 노키아도 똑같이 반복된 역사에 쓸쓸하게 퇴장했다.노키아의 몰락은 초격차의 달콤함에 젖어 안주하는 순간 환상이 곧 물거품이 될 수 있다는 점을 일깨워준다.100년 넘는 역사를 자랑하던 아그파와 코닥 등 글로벌 사진용 필름 시장을 과점하던 기업들의 종말에서도 공통점이 발견된다. 독일의 아그파는 1867년 설립돼 1889년 흑백필름, 1936년 컬러필름을 개발하며 시대를 선도했다. 미국의 코닥은 1881년 출범해 ‘코닥’이 곧 필름을 의미할 만큼 세계적 위치를 공고히 했다. 세계 필름시장을 주무르던 이들 기업은 2001년 사상 최고 필름 판매량을 기록하며 최전성기를 누렸지만 불과 4년 만인 2005년 아그파가 파산 신청을 했고 코닥 역시 2012년 파산보호신청을 한다. 디지털카메라(디카)의 등장과 휴대폰 카메라 확산이 시장을 완전히 바꿔놓은 탓이다. 흥미로운 점은 코닥이 1975년 이미 세계 최초의 디카를 개발했다는 것. 코닥은 1981년 사내 보고서를 통해 다가올 디카 시대를 예견했지만 사내 의사결정 과정에서 신사업 담당은 주력 사업 부문인 필름 부문의 입김을 이겨낼 재간이 없었다. 그렇게 뒷방으로 처박힌 코닥 디카는 주목받지 못했고 결국 예상은 현실이 됐다.기술 발전과 급변하는 경영 환경 속에서 필름 기업의 몰락은 불가피했다고 볼 수도 있겠지만 함께 과점체제를 형성했던 후지필름이 필름 사업 구조조정을 통해 화장품과 제약, 디스플레이 재료 사업에 진출하며 제2의 전성기를 구가한 점을 비춰볼 때 결국 가장 큰 위협은 바깥이 아닌 내부에 있었다는 점을 알 수 있다.초격차의 붕괴는 노사 간 불협화음과 비효율적인 운영시스템에서 비롯할 수도 있다. 세계 1위 자동차 부품회사로 명성을 떨친 미국 델파이가 그렇다. 델파이는 2000년 초반 세계 자동차부품산업과 기술력 부문에서 독보적 위치를 자랑했다. 그러나 생산직 인건비가 당시 시간당 73달러로 경쟁사의 3배에 이르는 고비용구조가 지속하며 2005년 상반기 영업손실만 6억1,000만달러를 기록, 그해 10월 법원에 파산보호신청을 한다. 경영진은 노동조합에 임금 삭감과 복지혜택 축소를 요청했지만 협상은 결렬됐고 공장 매각과 폐쇄 등으로 쪼그라들었다. 추광호 한국경제연구원 일자리전략실장은 “기술력이 우수하고 시장점유율이 높은 기업이라도 비용구조를 개선하지 못하면 생존하기 어렵다”고 강조했다.초격차 지위를 누리더라도 생태계 확장이 한계에 봉착하면 금세 지위를 박탈당할 수 있다. 4차 산업혁명 시대 정보통신기술(ICT) 융·복합이 활발히 이뤄지는 현실에서 더욱 곱씹어볼 만한 부분이다. 인터넷 시대 초기 웹 브라우저시장을 장악했던 ‘넷스케이프’는 1990년 중반 이후 본격화된 인터넷 붐을 타고 급속도로 세를 불리며 한때 시장점유율이 70%에 육박했다. 하지만 MS가 OS 윈도에 인터넷 익스플로러를 탑재해 팔기 시작하며 넷스케이프는 빠르게 자취를 감췄다. 초격차의 지위를 유지하는 게 얼마나 어려운지, 초격차의 환상이 얼마나 쉽게 깨질 수 있는지 여실히 보여주는 대목이다. /임진혁기자 [email protected]
노키아(Nokia)의 출현과 몰락, 그리고 두 번째 도약
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출처: nokia 미국 홈페이지
1. 노키아의 출현과 성장
노키아는 핀란드에 본사를 둔 다국적인 기업으로 네트워크 설비와 통신장비를 제조하고 있습니다. 120개국에서 9만여 명의 직원이 일하고 있으며, 헬싱키(Helsinki), 프랑크푸르트(Frankfurt), 뉴욕(Newyork)과 런던(London) 주식시장에 상장되어 있습니다.
노키아는 1865년 프레데릭 이데스탐과 레오 메켈린이 처음 설립하였습니다. 1898년 고무회사를 합병하고, 1912년 케이블(Cable) 전자회사 설립과 1960년 휴대전화에 초석이 되는 전자공학 부서를 신설했습니다. 1984년 휴대 가능한 토크맨(Talkman) 전화기를 처음 출시하였으며, 1992년에 드디어 노키아의 첫 번째 휴대전화 노키아 1011(Nokia 1011)을 출시하게 되었습니다. 이후 2009년부터 2011년까지 휴대전화 분야 시장점유율 1위에 올랐는데 그 당시에 시장점유율이 30%에 달했습니다.
그러나 차츰 경영난에 어려움으로 인해 2012년에는 본사 사옥을 매각하게 되고, 마침내 2013년에는 마이크로소프트(MS)에 휴대전화와 서비스(Service) 사업, 특허권을 매각하게 되었습니다. 그리고 현재까지 노키아는 이동통신 네트워크(Network) 장비와 정비 서비스(Solution Service)를 제공하는데 진력하고 있습니다.
2. 노키아가 몰락한 이유
미국의 이동전화 제조업체인 모토로라(Motorola)는 ‘RAZR V3’ 기종의 성공에 너무 만족하여 후속하는 휴대전화 모델 개발에 관심이 없었습니다. 특히 노키아의 신제품 출시에 소극적으로 대응하다가 노키아에 자리를 내주게 되었습니다.
그러나 노키아 역시 그 뒤를 밟아 다음과 같은 원인으로 몰락할 수밖에 없었다고 경영학자들은 생각하고 있습니다. 첫째, 노키아는 아이폰의 성공과 이에 따른 성장을 막을 수 없었다. 즉 기술 혁신을 이루었지만 상용화하지 못했고, 새로운 운영체제를 선택하지 못했다.
둘째, 노키아는 높은 시장점유율에만 자만하여 그 당시에 휴대전화 시장의 추세(Trend)를 무시하는 등 환경 변화에 대응할 생각이 없었다.
셋째, 노키아는 중국 제조업체인 화웨이(Huawei)와 ZTE, 샤오미(Xiaomi) 등과 경쟁하면서 엄청난 적자가 발생하였다. 특히 관리자들에 부정부패가 만연했는데 경쟁업체의 신모델 출시에 대한 새로운 변화에 안일하게 대응하는 등 내부적인 문제도 컸다.
위에서 말한 몰락한 이유를 리스토 실라즈마 회장은 “노키아는 너무 잘 나갔기 때문에 무너지고 말았다.”라고 진단을 했습니다. 다시 말해 휴대전화 시장에 80% 이익을 차지하는 상황이 “정말 건강하지 않았던 상태”였기 때문이었다는 것입니다.
3. 노키아의 대응과 시사점
노키아는 스마트폰 등장 이후로 세계 시장에서는 자취를 감추게 되는데 그러나 네트워크 장비 시장에서는 아직도 휴대전화 단말기 제조업체와 이동통신 서비스 업체에 커다란 영향력을 갖고 있었습니다. 그것은 스마트폰 시대에 맞대응하지 않고 우회적인 전략을 선택했기 때문이었습니다.
애플(Apple)의 아이폰에 맞서 첨단 스마트폰을 개발하는 것보다는 특허를 앞세워 네트워크 역량을 키우도록 조직을 개편하였고, IP 라이선스(License) 수익은 물론 전문 특허 괴물이 되어 소송을 적극적으로 나섰습니다. 중국 오포(Oppo), 샤오미, 화웨이, 삼성전자, 애플 등과의 IP 라이선스 계약을 체결한 것은 좋은 예라고 할 수 있으며, 그 결과 2019년 10월 말 발표한 1~3분기 누적 영업이익이 총 9억 1,900만 유로, 우리 돈으로 대략 1조 2,000억 원이라는 전년 동기간에 대비해서 17%나 증가하는 성과가 있었습니다.
지금 노키아는 연구개발에 치중하여 휴대전화 단말기가 아닌 통신장비 위주로 개편하였고, 보유한 특허를 철저하게 분석하여 IP를 관리하고 감독하는 것에 집중하고 있습니다. 독일 특허전문업체가 분석한 자료에서 보면 전 세계 이동통신망 관련 특허는 노키아가 중국 화웨이 다음으로 많다는 것을 알 수 있습니다. 특히 원천 특허 보유량이 많고, IP 자산 매입과 유망 특허 보유 업체 인수 등의 분야도 상당히 진척되어 있습니다.
노키아는 전 세계 휴대전화 단말기 제조업체들로부터 5G 폰 1대당 약 3유로의 IP 라이선스 비용을 받는 것으로 알려져 있는데 상당한 수익이라고 할 수 있습니다. 위기를 기회로 만든 노키아의 대응을 어떻게 생각하십니까? 우리 기업들 역시 현실에 만족하고 있지는 않은지 다시 생각할 필요가 있지는 않을까요. 우리가 가지고 있는 또 다른 장점을 살려서 대응 전략을 지금부터 준비해야 할 것입니다.
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