당신은 주제를 찾고 있습니까 “배민 대표 – 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다“? 다음 카테고리의 웹사이트 ppa.maxfit.vn 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: https://ppa.maxfit.vn/blog. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 eo 이(가) 작성한 기사에는 조회수 505,170회 및 좋아요 13,316개 개의 좋아요가 있습니다.
배민 대표 주제에 대한 동영상 보기
여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!
d여기에서 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다 – 배민 대표 주제에 대한 세부정보를 참조하세요
오늘 영상의 주인공은 배달의민족을 운영하는 우아한형제들 김범준 대표입니다.
2001년 신입 개발자로 커리어를 시작한 그는, 2015년에 우아한형제들의 CTO로 합류하게 됩니다. 그리고 2020년에는 창업자 김봉진 의장의 뒤를 이어 CEO의 자리에 오르게 되죠.
경력 20년차 개발자이기도 한 김범준 대표가 생각하는 좋은 개발자란 어떤 사람인지, 그리고 기술전문가가 이끄는 회사는 어떤 곳인지 궁금하신 분이라면 이 영상을 시청해주세요 🙂
배민 대표 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
김봉진(기업인) – 나무위키
2010년 출시된 대한민국 배달앱 배달의민족을 개발한 (주)우아한형제들의 창업자다. 2019년 말까지 약 10년 간 대표이사(CEO)로 회사를 경영했으며, …
Source: namu.wiki
Date Published: 2/13/2022
View: 4478
20살 신입직원이 ‘배민’ 김봉진 대표에게 보낸 카톡! – 티타임즈
배달의 민족 김봉진 대표가 1년여 전 티타임즈와의 인터뷰에서 밝혔던 ‘리더는 어떻게 일해야 하나’를 다시 소개합니다. 딜리버리 히어로가 배민을 인수 …
Source: www.ttimes.co.kr
Date Published: 10/26/2022
View: 8005
[CEO 파일] 김범준 대표, 위기의 배달시장 ‘정면돌파’
딜리버리히어로가 공개한 우아한형제들의 2021년 3분기 상각전영업이익(EBITDA)은 2,200억원 수준으로 전년 대비 110% 증가하기도 했다. 배민 라이더 처우 …
Source: www.econovill.com
Date Published: 11/8/2022
View: 3002
배민은 무엇으로 투자자를 사로잡았나 – 브런치
6개월 간의 장고를 끝낸 김봉진 대표의 특징은 | *해당 내용은 알토스벤처스 한 킴 대표와의 인터뷰를 재구성한 것입니다 배달의민족 투자까지 6 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 6/10/2022
View: 7433
‘공고 출신 미대오빠’에서 5조원 빅딜 CEO…’우아한형제들 …
1976년생인 김봉진 대표는 ‘공고’ 출신에 전공도 경영이나 기술과는 거리가 먼 디자인으로 정통 엘리트 코스를 밟은 대부분의 성공한 경영자들의 삶과 …
Source: www.donga.com
Date Published: 3/14/2022
View: 3174
배민 매각하고 김봉진 대표가 한 말 – Byline Network
“글로벌 기업과 함께 손을 잡고 우리가 만든 서비스와 문화를 아시아 전역으로 함께 전파시켜 나갑시다.” 13일 딜리버리히어로와 인수합병 발표를 앞두고 …
Source: byline.network
Date Published: 4/21/2022
View: 9006
대표메뉴 추가, 해제 – 배민사장님광장
대표메뉴란, 배민앱 가게 상세 화면에서 상단에 보여지는 메뉴들을 말합니다. 즉 고객들이 가장 먼저 확인할 수 있는 메뉴이기도 하지요. 그렇기 때문에 가게마다 어떤 …
Source: ceo.baemin.com
Date Published: 12/9/2021
View: 1921
김봉진 우아한형제들 대표 | 매거진 | DESIGN – 월간 디자인
배달의민족을 비롯해 배민라이더스, 배민상회 등을 주요 사업으로 음식과 기술을 접목한 푸드테크를 선도해왔다. 최근에는 인공지능(AI)과 자율 주행 배달 로봇 개발 …
Source: mdesign.designhouse.co.kr
Date Published: 1/14/2022
View: 733
주제와 관련된 이미지 배민 대표
주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.
주제에 대한 기사 평가 배민 대표
- Author: eo
- Views: 조회수 505,170회
- Likes: 좋아요 13,316개
- Date Published: 2021. 6. 14.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=3H4umWD5bwI
20살 신입직원이 ‘배민’ 김봉진 대표에게 보낸 카톡!
귀하는 이와 같은 개인정보 수집 및 이용에 동의하지 않으실 수 있으며 동의 거부 시에도 서비스 이용에 제한이 없습니다. 단, 동의 거부 시 회원 가입이 제한됩니다.
회원 가입 시 이용자로부터 수집하는 개인정보는 아래와 같습니다.
항목 목적 보유 및 이용기간 회원가입(일반가입) 필수 항목 : 아이디, 이름, 이메일, 비밀번호
선택 항목 : 생년월일, 성별 서비스 내 이용자 식별 및 회원관리
※ 만14세 미만의 아동은 회원가입을 제한하고 있습니다. 회원 탈퇴 시 즉시 삭제
ㆍ아이디는 부정 이용 이슈 방지를 위해 탈퇴 DB에서 6개월 보관 후 삭제 회원가입(간편가입) [카카오 로그인 회원]
필수 항목 : 이메일, 닉네임 (이름)
선택 항목 : 출생 연도, 생일, 성별
[네이버 로그인 회원]필수 항목 : 이메일, 이름
선택 항목 : 출생연도, 생일, 성별
[페이스북 로그인 회원]필수 항목 : 이메일, 이름, 프로필 사진
선택 항목: 생년월일, 성별
[구글 로그인 회원]필수 항목: 이메일, 이름
선택 항목: 생년월일, 성별
[애플 로그인 회원]필수 항목 : 이메일, 이름
선택 항목 : 생년월일, 성별
IP Address, 쿠키, 방문 일시, 서비스 이용 기록, 불량 이용 기록일 자동 수집 및 부정이용 확인 방지 회원 탈퇴 시 즉시 삭제
ㆍ부정 이용 이슈 방지를 위해 아이디는 탈퇴 DB에서 6개월 보관 후 삭제
머니투데이의 개인정보 처리에 관한 자세한 사항은 홈페이지에 공개하고 있는 “개인정보 처리방침”을 참고하시기 바랍니다.
[CEO 파일] 김범준 대표, 위기의 배달시장 ‘정면돌파’
[이코노믹리뷰=최진홍 기자] 우아한형제들이 운영하는 배달의민족은 강력한 브랜딩을 바탕으로 배달앱 시장, 나아가 푸드테크와 이커머스를 넘나드는 광폭행보를 거듭하고 있다. 그 연장선에서 김봉진 우아한형제들 의장이라는 화려한 리더의 손에서 탄생한 플랫폼 독주는 김범준 현 대표의 손을 거치며 절묘한 협주곡으로 재해석되고 있다.분신술의 대가인가
김범준 대표는 흔히 말하는 천재형 CEO로 잘 알려져 있다. 원조 엄친아에 가깝다. 실제로 김 대표는 1992년 국제 정보 올림피아드 개인 1위, 1994년부터 1996년까지 국내 대학생 프로그래밍 경진 대회 1위에 올랐으며 1996년에는 아시아 대학생 프로그래밍 경진 대회 1위를 거머쥔 화려한 수상이력을 가지고 있다.
서울과학영재고등학교, 카이스트 전산학과 박사과정을 밟았다. 2002년부터 2006년까지 티맥스소프트 팀장으로 재직했으며 2006년부터 2012년까지 엔씨소프트에 몸 담았고 2012년 로하이소프트 대표를 거쳐 2013년부터 2015년까지 SK플래닛 상무로 근무했다. 우아한형제들에는 2015년 합류해 CTO를 역임했으며 2020년 대표에 올랐다.
김 대표가 배달의민족 콘트롤 타워가 된 것은 딜리버리히어로의 우아한형제들 인수라는 변곡점을 거치던 시기다. 녹록치않았다. 수수료 이슈 및 배달 라이더와 관련된 악재가 터지는 한편 강력한 도전자들의 등장으로 내외부의 불확실성이 극대화됐기 때문이다. 배달시장 거래액이 20조원을 돌파하며 외형은 커졌으나 내실을 채우는 타이밍도 따라오지 못했다.
김 대표는 직원들과 함께 분신술에 가까운 공격적인 행보로 넓게 펼쳐진 전선을 누비기 시작했다. 2018년 12월 출시된 B마트, 2019년 6월 단행된 베트남 시장 진출이라는 미션은 CTO의 자리에서 충실하게 이행했으며 그가 대표에 올라선 후인 2020년 10월에는 광교 배달로봇 시범운영이 시작됐다.
2020년 10월에는 코로나19로 어려움을 겪는 소상공인의 판로를 확대하고자 ‘전국별미’ 서비스가 론칭됐으며 2021년 3월에는 배달앱 최초로 라이브 방송을 통해 음식을 소비할 수 있는 배민쇼핑라이브도 베일을 벗었다. 2021년 6월 배민1 단건배달이 시작됐고 2021년 12월 배민스토어가 전격 열리며 플랫폼 스펙트럼이 두터워졌다. 당시에는 세계 최초 D2D 로봇배달이 적용되는 등 배달의민족은 말 그대로 폭풍질주를 거듭했다.
기초체력도 탄탄해졌다. 2021년 8월 주문건수가 사상 최초로 1억건을 돌파한 가운데 고질적인 적자 폭도 조금씩 감소하는 추세다. 딜리버리히어로가 공개한 우아한형제들의 2021년 3분기 상각전영업이익(EBITDA)은 2,200억원 수준으로 전년 대비 110% 증가하기도 했다.
배민 라이더 처우개선에도 적극 나서고 있다. 우아한형제들 산하 우아한청년들이 민주노총 서비스연맹 서비스일반노동조합과 5일 서울 송파구 우아한청년들 본사에서 조인식을 열고 협상안에 최종 서명했기 때문이다. ▲오토바이 라이더 보험료 지원 ▲배달료 산정 기준 변경 ▲공제조합 설립 등의 협약이 공개됐다.
배민의 배달로봇. 출처=배달의민족
첩첩산중…전장을 바꿔라
배달의민족이 걸어갈 미래가 마냥 아름다운 것도 아니다. 무엇보다 심각한 출혈경쟁은 김 대표가 넘어야 할 산이다. 특히 단건배달 경쟁이 어렵다. 단건배달을 가동하며 라이더 확보에 비상이 걸리자 각 배달앱들이 공격적인 프로모션을 통해 라이더 모셔오기에 돌입했고, 그 결과 배달앱과 점주 모두 부담이 커지고 있다. 최근 딜리버리히어로가 배달 브랜드 ‘푸드판다'(Foodpanda)의 독일 사업을 축소하고 일본 시장에서 아예 철수를 결정한 배경에도 내부의 심각한 출혈경쟁이 트리거가 됐다는 말이 나온다. 배달의민족 입장에서 의미심장한 일이다.
정부의 규제도 논란이다. 골목상권 침해 프레임은 언제든지 재점화될 수 있으며, 라이더 처우와 관련해서는 큰 산을 넘었다지만 완벽한 해결이 원천적으로 불가능하다. 언제든 공공의 탈을 쓰고 민간 시장의 개척을 가볍게 보는 정치권력의 등장도 벌어질 수 있다.
김범준 대표의 배달의민족은 정면돌파를 택했다.
배달의민족은 2021년 우아콘을 통해 푸드테크를 넘어 이커머스 전반으로의 확장을 선언했다. 이제는 생활밀착형 플랫폼으로 진화하고 있다는 뜻이다. 배달앱 시장에 갇히지 말고 스스로 영역을 확장해 슈퍼앱의 지위를 노리는 플랫폼 전략이다. 기초체력을 키우면서 새로운 시도를 계속하는 한편 플랫폼의 범위를 넓혀 전장의 위치를 바꾸는 전략이다. 제2의 창업을 감수해야 하는 결단이 필요하다. 김범준 대표의 행보에 시선이 집중되는 이유다.
배민은 무엇으로 투자자를 사로잡았나
*해당 내용은 알토스벤처스 한 킴 대표와의 인터뷰를 재구성한 것입니다
배달의민족 투자까지 6개월
음식 배달앱 ‘배달의민족’을 내놓은 우아한형제들의 김봉진 대표를 처음 본 건 2012년 고벤처포럼에서였다. 여러 명의 스타트업 대표들이 나와 5~10분 정도 자신의 서비스를 소개하는 자리였다. 고백하자면, 인상적이긴 했지만(그때도 지금처럼 민머리에 까만 셔츠, 청바지 차림이었다) 배달의민족이 이렇게까지 큰 회사가 될 거라곤 생각하지 못했다. 배달 음식은 필수재가 아니니까.
그런데 예상을 뒤엎고 2010년 자본금 3000만 원으로 시작한 배달의민족은 2017년 자본금 52억1900만 원짜리 회사가 됐다. 투자업계에선 배달의민족 기업가치를 1조 원까지 평가하기도 한다.
여기까지일까?
2017년 감사보고서에 따르면 지난해 배달의민족은 1625억 원의 매출을 올렸다. 전년 매출(848억 원)의 2배가량 성장했다. “스타트업에서 2배 성장은 흔한 일 아니냐”고 묻는다면, 그건 초기 스타트업 얘기다. 초기엔 매출이 적어 숫자가 조금만 상승해도 몇배 성장이 가능하지만, 이미 매출 수백억 원대에 진입한 회사에서 2배 성장은 쉽게 볼 수 있는 게 아니다. ‘어닝서프라이즈’라는 평가가 나온 이유다. 배달의민족을 ‘유니콘 스타트업’이라 부르는 데 이견을 낼 이는 많지 않아 보인다.
하지만 처음부터 그랬던 건 아니다. 2012년 알토스벤처스가 배달의민족에 처음 투자하기까지 걸린 시간은 6개월. 한 킴 대표는 “솔직히 우리도 배달의 민족이 이렇게까지 클 거라고 생각하지 못했다”고 말했다.
Q. 6개월이면 오래 걸린 건가요?
2011년 초에 만나서 여름 즈음부터 열심히 보기 시작해서 그해 말에 내부적으로 투자 결정을 내렸으니 6개월 걸린 건데, 그 정도면 정말 오래 걸린 거예요. 길어도 3~4개월이거든요.
Q. 보통은 얼마나 걸리나요?
투자한 회사의 절반은 첫 만남에서 잘 될 것 같다는 느낌이 와요. 그 자리에서 바로 결정을 내리는 건 아니지만 만났을 때 투자할 것 같은지 아닌지 대충 알죠.
Q. 장고 끝에 ‘엄청나게 클 것 같진 않다’는 결론을 내린 건데 그럼에도 투자를 하셨군요?
어느 정도 선까지는 성장할 거라고 봤어요. 그런데 우리가 기대했던 수준을 뛰어넘었어요. 그때 투자 안 했으면 바보 될 뻔했지 뭐에요. (웃음)
Q. 만나고 나서 투자 결심까지 오래 걸리셨다고 했는데….
첫 만남 때는 ‘잘 모르겠다’는 생각이었어요. 알토스벤처스가 종종 자문을 구하는 분 중에 스탠퍼드 경영대학원 황승진 교수님이라고 계세요. 물류(logistics) 쪽 권위자에요.(※황승진 교수는 정보기술 분야 권위자로, 특히 부품 제공자에서 생산자·유통자·고객에 이르는 물류의 흐름을 하나로 보고 이 과정에서 정보가 원활히 흐르도록 프로세스를 만드는 경영 기업의 하나인 공급망관리 전문가다.) 황 교수님께 배달의민족 얘기를 하면서 자문을 구했더니 흥미로워하시면서 체크해야 할 것들을 짚어주시더라고요. 관련 분야 투자할 때는 황 교수님 의견을 많이 듣거든요.
Q. 황 교수님은 긍정적으로 피드백하신 것 같은데 왜 6개월이나 걸렸나요? ‘사람을 보고 투자한다’고 늘 강조하셨는데, 김봉진 대표에 대한 확신을 갖는 데 시간이 그만큼 걸린 건가요?
창업가 보는 데엔 3개월 정도 걸렸어요 .
Q. 또 다른 문제가 있었나요?
내부 설득에 나머지 3개월이 걸렸어요. 정확하게는 한국 투자에 관여하는 미국 파트너를 설득하는 데 시간이 걸렸어요. 미국 파트너들은 배달 음식 시장 규모가 과연 얼마나 클까에 대해 의구심을 가졌거든요. 한국에서 배달 음식 시장 규모가 크다는 걸 이해하는 데 그만큼 시간이 걸린 거죠.
Q. 미국과 한국의 음식 시장이 많이 다른가요?
음식 시장은 크게 세 가지로 분류할 수 있어요. 내가 가서 먹는 외식 시장, 배달 시장 그리고 테이크아웃 시장이요. 미국은 외식 시장과 테이크아웃 시장이 커요. 미국 파트너들은 ‘미국도 배달 시장이 크지 않은데 한국에서 얼마나 크겠냐’는 의구심을 가졌어요. 한국에서 그걸 증명하는 데 오래 걸린 셈입니다. 사실 그때는 저도 한국 시장에 대해 잘 모를 때라서요.
꾸준한 실행력, 그게 김봉진이다
Q. 지금은 배달의민족을 모르는 사람도 없고 김봉진 대표도 유명인이지만 그때는 아니었잖아요. 그때의 김봉진 대표가 궁금해요. 어땠나요?
우리가 궁금한 게 있으면 데이터를 요청해요. 그러면 데이터를 보내주죠. 근데 똑같은 걸 한 달 뒤에 또 보내줍니다. 그렇게 3~4개월을 꾸준히요. 그러면 그사이 데이터 변화가 보이잖아요. 꾸준히 성장하고 있는 모습이요. 그때는 확신이 들죠. 그 과정에서 신뢰도 생기고요. 그런 사람이에요, 김봉진 대표는.
Q. 꾸준함인가요?
꾸준한 실행력이라고 말하는 게 더 맞는 것 같아요.
Q. 김봉진 대표의 그런 면모를 잘 볼 수 있는 예가 또 있을까요?
투자를 받으면 그 회사는 투자자한테 매달 리포트를 보내줘요. 배달의민족은 김봉진 대표가 직접 써요. 이번 달엔 뭘 했고, 달성한 목표는 뭐고 못한 건 뭔지, 다음달에는 뭘 할 수 있는지, 그리고 장기적인 목표는 무엇인지요. 그런데 김봉진 대표가 특이한 건 지난달 썼던 내용을 없애지 않고 그 위에 붙여서 써요. 메일을 열면 그 메일에 석 달 전, 여섯 달 전 회사의 모습이 담겨 있는 거죠. 그걸 김봉진 대표는 정해진 날짜에 꼭 보내요. 바쁘면 늦게 보낼 수도 있고, 한 달 빼먹을 수도 있는데 그런 법이 없죠. 이 리포트를 보면서 한국 시장을 정말 많이 이해하게 됐어요.
꾸준한 실행력을 김봉진 대표는 훈련했다고 밝힌 적이 있다. 그는 홍성태 전 교수와의 인터뷰에서 이렇게 말했다.
“네이버 오픈캐스트에 디자인과 관련된 사이트나 콘텐츠를 매일 8개씩 올리기로 스스로 다짐했어요. 그걸 하루도 빼놓지 않고 2년 동안 했어요. 정확히 755일 동안 했는데, 그러면서 제 삶이 진짜 바뀌는 걸 느끼겠더라고요. (중략) 그때부터 뭘 하든지 일단 한다고 하면, 결과가 나오건 나오지 않건 닳도록 계속해보는 습관이 생겼어요.”
<배민다움> p27~28
Q. 실행력의 예로 들어주신 게 다 컴퓨터 앞에 앉아서 데이터를 찾고 메일을 보내는 건데요, 다른 예는 없을까요?
사실 배달의민족은 기술력이 대단한 팀은 아니었어요. 처음 배달의민족 서비스는 이런 구조였어요. 앱 들어가서 주문을 하고 싶은 식당을 찾아요. 그리고 버튼을 누르면 전화가 갑니다. 식당 주인이 받으면 ‘배달의민족 콜입니다’라는 멘트가 먼저 들리고 소비자 목소리가 들리는 식이었어요. 이게 되려면 식당들이 많이 있어야 하잖아요. 그래야 소비자들이 들어와서 여기서 전화를 하니까.
어떻게 했냐면, 타깃 지역을 정해요. 배달 음식을 많이 먹는 젊은 사람들이 많은 지역으로. 그리고 매일 그 동네로 출근해서 전단을 수거해서 들어와서 스캐너를 이용해서 식당 정보를 등록하는 거예요. 투자받으려고 투자자를 만나러 가서도 그 동네 전단은 다 챙겨왔다고 하더라고요. 정말 엄청난 집중력과 속도로 그 일을 해치우는 걸 보면서 ‘와, 정말 빠르게 일 잘하는구나’ 하고 느꼈어요.
Q. 배달의민족의 실행력은 어디서 오는 걸까요?
김봉진 대표가 무엇보다 실행력을 중요하게 생각해요. 사실 창업이라는 게 아이디어에서 출발하지만, 아이디어를 현실로 만들어내는 건 결국 실행력이거든요.
김봉진 대표는 배달의민족을 시작할 때 앱이라는 게 포털과의 싸움이라면 네이버와 싸워서 이길 순 없으니 네이버가 할 수 없는 걸 하자고 마음먹었다고 한다. 네이버가 기술력과 알고리즘으로 세상을 바꾼다면, 배달의민족은 발품을 팔기로 했다는 거다. 실행력은 배달의민족의 전략이었던 셈이다. 동네를 골목골목 돌아다니며 전단을 모은 것도 그런 전략의 일환이었다.
배민라이더스 민트색 오토바이를 탄 김봉진 우아한형제들 대표. 중앙포토
Q. 말씀을 듣다 보니 문득 실행력이란 무엇인가 하는 질문이 떠올랐어요. 무조건 하는 게 실행은 아닐 거 같은데요, 배달의민족도 전단을 모을 때 스마트폰 사용을 많이 하는 젊은 사람들이 모여 사는 동네를 타깃으로 발품을 팔았잖아요.
실행력이란 문제를 푸는 능력이에요. 문제를 정의하는 게 1번이겠죠. 그렇게 문제가 확실해지면 그 다음엔 풀어야 하는데요, 이건 머리로 할 수 있는 게 아닙니다. 가설을 세워서 시도해보고 그 가설이 맞는지 확인해야 하죠. 해보고 아니면 다른 방법을 찾아서 또 해봐야 하고요. 그런 점에서 실행이란 상당히 논리적인 겁니다.
한 킴 대표는 김봉진 대표와 배달의민족에 대해 이야기하는 동안 ‘실행력’이라는 단어를 가장 많이 썼다. 김봉진 대표 역시 배민라이더스와 배민프레시라는 신규 서비스에 관해 설명하면서 “창업한 회사가 정말 오래갈 수 있는지는 두 번째, 세 번째 사업이 성공하느냐에 달렸는데, 새로운 사업 모델을 찾기 위해서는 계속 뭔가를 시도하고 실행해야 한다”고 강조한 바 있다. 배달의민족이 기업가치 1조 원 규모의 회사가 된 비결은 김봉진 대표의 꾸준한 도전과 실행이었던 셈이다. 그리고 한 김 대표는 김봉진 대표가 탁월함을 만들어내는 실행력이라는 힘을 일찌감치 알아봤다.
실패도 실행의 과정이다
한 킴 대표는 배달의민족, 그리고 김봉진 대표에 관해 이야기하면서 “마케팅을 잘하는 팀이 아니라 실행력이 좋은 팀”이라고 누누이 말했다. 그는 “인상적인 마케팅으로 유명하지만, 배달의민족 팀이 성공을 만들어낸 건 실행력 덕분이라는 걸 꼭 이야기하고 싶다”고 했다.
실행은 필연적으로 실패를 동반한다. 대부분의 실행은 실패하고 그중 일부가 성공할 뿐이다. 실패담이 역설적으로 그 팀의 실행력을 보여주는 단면이라는 점에서 우리는 배달의민족이 해온 실패를 짚어보기로 했다.
Q. 가장 대표적인 실패를 꼽으라면 2014년 론칭한 ‘라인와우’를 들 수 있을 것 같아요. 일본의 국민 메신저 라인과 손을 잡고 배달이 되지 않는 레스토랑의 음식을 배달해주는 서비스로 시작했는데, 1년 만에 결국 철수했죠.
김봉진 대표가 매달 투자자들에게 이메일을 보내잖아요. 거기서 상세히 설명했던 기억이 나네요. 특유의 솔직함으로 어떤 문제가 있었고, 뭘 배웠는지 썼어요. 오래 되어서 기억이 정확하진 않는데, 두 회사가 조인트벤처를 만드는 게 생각보다 시간이 오래 걸릴 수 있다는 걸 배웠고, 일본의 배달 시장은 한국과 상당히 다르다는 것도 배웠다고 했어요. 예를 들어 일본의 경우 편의점 도시락도 굉장히 품질이 좋잖아요. 일본에도 배달 시장이 있긴 하지만, 경쟁 상황이 달랐고 대체재도 있었던 만큼 한국만큼 배달 음식에 대한 수요가 크지 않았던 겁니다. 결국 일본 시장에선 시간을 들여 수요를 만들어내야 하는데, 당시 배달의민족은 그걸 기다릴 만큼의 여유가 없다고 설명했었어요.
Q. 잘 알려지진 않았지만, 찾아보니 배달의민족이 내놓은 서비스 중 실패한 것들이 있었어요. 기업 전용 배달음식 결제 서비스 ‘배민 법인결제’도 그 중 하나였고, 출시 3개월 만에 문을 닫은 ‘배민쿡’도 있고요. 특히 배민쿡의 경우 레시피와 함께 식재료를 포장해주는 서비스로, 소위 쿡방이라 불리는 요리 콘텐츠가 뜨면서 주목받았는데 성과가 좋지 않았죠. 당시 “무리한 확장”이라는 비판도 나왔던 것 같아요.
배민쿡은 미국의 ‘블루 에이프런’이라는 서비스에서 출발한 겁니다. 집에서 바로 요리할 수 있게 모든 식재료를 다듬고 정리해서 레시피와 함께 배달해주는 서비스에요. 2012년 시작해서 지난해 상장했죠. 김봉진 대표는 계속해서 제2의, 제3의 배달의민족 같은 서비스를 찾으려고 애를 써요. 그래야 회사가 오래 갈 수 있기 때문입니다. 한 개의 서비스로 100년씩 가는 기업은 없어요. 아마존도 출발은 온라인 서점이었지만, 지금은 모든 걸 다 유통하는 이커머스 회사가 됐잖아요. 그런 서비스를 찾기 위해 해외 시장도 들여다보고, 공부도 많이 해요. 배민쿡은 그래서 나온 시도였습니다. 아직 우리나라에서는 시기상조인 서비스라는 교훈을 얻긴 했지만요.
Q. 김봉진 대표가 “실패하더라도 계속 실험하는 게 중요하다. 타석에 계속 올라가서 스윙해야 안타도 치고 홈런도 친다”는 얘기를 한 적이 있어요.
알토스벤처스가 강조하는 것이기도 합니다. 우리는 창업가들에게 늘 말해요. 타석에 올라가서 일단 스윙을 하라고요. 사실 스타트업이 한 분야에서 잘해서 매출 100억 원 같은 마일스톤(milestone·프로젝트 진행 과정에서 특기할만한 사건이나 이정표)을 달성한 것만으로 혁신이잖아요. 하지만 저희는 거기서 만족하지 않고, 타성에 젖지 않고 계속해서 다른 기회를 찾아가는 창업가를 좋아해요. 그래야 회사가 계속해서 성장할 수 있으니까요.
Q. 김봉진 대표는 처음부터 유니콘 스타트업을 꿈꾸는 야심가는 아니었다고 들었어요.
처음부터 그런 큰 꿈을 가지고, 할 수 있다는 확신을 가지고 있는 창업가는 드물어요. 대부분 도전하지만, ‘과연 될까”할 수 있을까’ 하는 의구심을 가지고 있죠. 창업가 중에는 회사가 성공을 만들어내고 성장할 때 창업가가 회사가 크는 속도에 맞춰서 성장하는 사람도 있고, 그렇지 못한 사람도 있어요. 김봉진 대표는 회사의 성장에 맞춰 성장한 경우죠.
◆ 폴인이 준비한 창업가와 브랜드에 대한 이야기들
갑자기 결정된 수수료 0% 도입부터 배민만의 독특한 조직문화까지. VC 한 킴이 바라본 배민과 김봉진 대표 이야기를 더 담았습니다.
바나나맛우유처럼 잘 알려진 브랜드는 빠른 성장이 쉽지 않습니다. 하지만 2016년에만 15%의 매출 상승을 하는 등 마케팅의 효과를 톡톡히 보고 있죠. 바나나맛우유의 브랜딩을 살펴봤습니다.
‘공고 출신 미대오빠’에서 5조원 빅딜 CEO…‘우아한형제들’ 김봉진 누구?
김봉진 우아한형제들 대표. © News1
국내 배달 애플리케이션(앱) ‘배달의민족’을 운영하는 우아한형제들이 독일 배달 서비스기업 딜리버리히어로(DH)에 전격 매각되면서 토종 배달앱을 기업가치 4조7500억원 규모로 키워낸 ‘경영하는 디자이너’ 김봉진 대표(43)의 이력이 새삼 주목받고 있다. 이번 딜은 토종 인터넷 기업의 M&A 역사상 최대 규모다.1976년생인 김봉진 대표는 ‘공고’ 출신에 전공도 경영이나 기술과는 거리가 먼 디자인으로 정통 엘리트 코스를 밟은 대부분의 성공한 경영자들의 삶과는 대조되는 인물이라 더욱 스포트라이트를 받고 있다.그는 수도전기공업고등학교를 졸업하고 1995년 서울예술대학교에서 실내디자인을 전공했다. 이어 지난 2015년 국민대학교 디자인대학원에서 시각디자인 전공으로 석사학위를 취득했지만 김봉진 대표는 공고 출신의 2년제 디자인 전공의 학력이 더 맞는 표현이다.하지만 사회에 나온 그의 ‘커리어’는 남달랐다. 김 대표는 2002년 이모션에서 디자이너로 경력을 시작해 네오위즈, NHN(현 네이버)을 거쳐 지난 2010년 우아한형제들을 설립했다.배달의민족은 김 대표가 국민대학교 대학원을 다니던 중에 기획됐다. 그는 대학원 과정 중 여러 앱을 개발했는데 그중 하나가 초창기 버전의 ‘배달의민족’이다. 이 서비스의 가치를 알아본 엔젤투자팀 ‘본엔젤스’의 도움으로 김 대표는 지난 2010년 6월 배달의민족 서비스를 선보였다.초기 배달의민족은 배달 주문 서비스가 아닌 배달음식 전화번호(종이 전단지) 모바일 안내 서비스에 가까웠다. 그러나 접근하기 쉬운 이용자경험(UI)·이용자환경(UX)을 바탕으로 빠르게 이용자를 확보할 수 있었다. 배달의민족은 앱 출시와 동시에 앱스토어 1위를 기록하며 꾸준한 성장세를 보여왔다.10년 이상 디자인 경력을 쌓은 김 대표는 회사를 경영하며 ‘키치’(본래 목적에서 벗어난 사이비 등을 뜻하는 미술용어), ‘패러디’를 브랜딩에 접목했다. 김 대표는 배달의민족을 ‘B급문화를 가진 플랫폼’으로 포지셔닝하고 ‘다이어트는 포토샵으로’, ‘고기 맛이 고기서 고기지’ 등과 같은 패러디 문구를 포스터로 만들었다.배달의민족은 ‘우리가 어떤 민족입니까’로 구성된 TV 광고와 ‘OO야, 넌 먹을 때 제일 예뻐“ 같은 옥외광고로 2030 세대의 마음을 사로잡으며 브랜드 가치를 올렸다. 나아가 배달의민족은 지난 2012년 자체 개발한 서체 ’한나체‘를 처음 출시한 뒤 주아체, 도현체 등 8종의 폰트를 개발해 무료로 배포하며 ’디자인 잘 하는 배달 회사‘의 이미지를 구축했다.관련 업계는 그를 ”디자인 경영의 최전선에 있는 인물“이라고 평가한다. 디자인 경영은 조직에서 디자인과 관련된 의사 결정을 할 때 시장상황과 고객 중심적인 방법으로 최적화해 접근하는 방법을 의미한다. 배달의민족에서 근무한 A씨는 ”디자인 업계가 강조하는 ’크리에이티브‘가 조직 내부에도 적용됐다“며 ”개방적인 사내문화를 김 대표가 스스로 조성하고 있다“고 평가했다.실제 김 대표는 ’(우아한형제들 본사가 위치한)송파구에서 일 잘하는 방법 11가지‘를 직원들과 공유하고 수평적이고 크리에이티브한 사내문화 구축을 강조하고 있다. 11가지에는 ’보고는 상급자가 하급자 테이블에 가서 듣는다‘, ’개발자가 개발만 잘하고, 디자이너가 디자인만 잘하면 망한다‘ 등이 있다.김봉진 대표는 회사 브랜딩뿐 아니라 획기적인 내부경영을 추구하는 것으로 알려진다. 김 대표는 지난달 13일 직원연차와 관계없이 전사 직원을 대상으로 ’연말 전사 휴무‘를 공지했다. 그는 ”구성원의 헌신으로 회사가 살아남았고 이에 대한 감사함으로 회사 전체가 쉬기로 했다“고 설명했다. 배달의민족은 배달문의 등 상시업무에 필요한 최소인원을 제외하고 오는 21일부터 내달 1일까지 전 직원이 포상휴가에 들어간다.한편 우아한형제들이 독일 딜리버리히어로에 매각되면서 김봉진 대표는 양사가 싱가포르에 세운 합작회사(JV) ’우아DH아시아‘ 회장자리로 옮겨간다. 국내 사업경영은 김범준 우아한형제들 최고기술책임자(CTO) 겸 부사장이 맡는다. 김 부사장은 주총 등을 거쳐 내년 초 최고경영자로 취임할 예정이다.(서울=뉴스1)
배민 매각하고 김봉진 대표가 한 말
가장 개성있는 뉴스레터 일간 바이라인
매일 아침 바이라인네트워크 기자들의 편지와 최신 기사가 여러분의 편지함으로 배달됩니다. Leave this field empty if you’re human:
“글로벌 기업과 함께 손을 잡고 우리가 만든 서비스와 문화를 아시아 전역으로 함께 전파시켜 나갑시다.”
13일 딜리버리히어로와 인수합병 발표를 앞두고 김봉진 대표가 우아한형제들 직원들에 돌린 사내 메일의 한 구절이다. 우아한형제들은 이날 독일 배달앱 사업자인 딜리버리히어로와 인수합병을 하고, 양측이 50%씩 지분을 투자한 ‘우아DH아시아’를 설립해 아시아 시장을 공략하기로 했다고 밝혔다.
[관련기사: 딜리버리히어로, ‘배민’ 인수…아시아 시장 협공]김 대표는 메일에서 인수합병이란 카드를 두고 고민을 많이 했다고 밝혔다. 그는 “시장의 급격한 성장과 치열한 경쟁 속에서도 회사를 지키기 위한 강한 리더십과 경영권을 확보하기 위해 다양한 고민을 하였다”면서 “주식시장의 상장과 신규투자유치, 그리고 글로벌 기업과의 연합 등 다양한 경우를 고민하고 시장의 다양한 사람들을 만나면서 결정을 내리게 되었다”고 결정의 배경을 설명했다.
또 회사가 합병하면서 기존의 경영진이나 조직 구조가 바뀌는 것 아니냐는 우려를 미리 해소하려고 애썼다. 자신을 포함한 주요 경영진은 딜리버리히어로의 아시아 지역을 경영하면서 역할이 커지는 것이지, 현재의 경영진이 바뀌는 것이 아니라는 점을 강조했다.
김 대표는 “우형 주요 경영진의 일부는 저와 아시아 경영을 맡고, 일부는 한국 사업을 더욱 탄탄하게 만드는 역할을 할 예정”이라며 ” 현재 경영진이 아닌 다른 누군가에 의해서 지금의 다양한 정책들이 변경되지는 않을 것”이라고 말했다.
인수합병을 하면서 아쉬운 점도 있었다고 토로했다. 그는 “창업자로서 직접 상장하지 못한 점, 독일에 상장하는 회사가 된다는 점 등”을 아쉬워하면서도 “인터넷 서비스는 국경이 없어 한국에서만 서비스를 잘 한다고 생존하기가 어렵다는 점은 이미 선배기업들을 통해서도 볼 수 있었”다고 말했다.
앞으로는 어떻게 더 크게 성장할지 고민해야 할 시기라는 점을 덧붙였다. 변화와 생존을 강조한 부분이다. 변화를 주도하거나 변화에 잘 대응하는 존재만이 살아남는 다는 말로 지금의 인수합병의 타당성을 설명했다.
김 대표는 “글로벌 기업과 함께 손을 잡고 우리가 만든 서비스와 문화를 아시아 전역으로 함께 전파시켜 나갑시다”라면서 “우리는 늘 변화하며 생존해 나갈 것”이라고 말을 맺었다.
다음은, 김봉진 대표가 쓴 사내메일 전문이다.
큰 변화와 도전 – 아시아로 더 크게 나아갑니다 오늘은 회사의 아주 큰 변화와 도전이 있어 모든 구성원 분들께 메일을 쓰게되었습니다. 우아한형제들은 딜리버리히어로와 함께 아시아 시장에서 더 큰 도전을 하기 위하여 M&A하기로 결정했습니다. 이로 인해 우리 회사는 독일 프랑크푸르트에 상장한 회사가 됩니다. 그동안 많은 고민들이 있었습니다. 시장의 급격한 성장과 치열한 경쟁 속에서도 회사를 지키기 위한 강한 리더십과 경영권을 확보하기 위해 다양한 고민을 하였습니다. 주식시장의 상장과 신규투자유치, 그리고 글로벌 기업과의 연합 등 다양한 경우를 고민하고 시장의 다양한 사람들을 만나면서 결정을 내리게 되었습니다. 딜리버리히어로와의 협상을 통하여 우리 회사는 더 큰 기회를 얻고 더 강한 경영권을 확보할 수 있는 구조를 가지게 되었습니다. 아시아로 더 크게 도전합니다. 저와 주요 경영진은 딜리버리히어로의 아시아 지역을 경영하게 됩니다. 현재 진출한 국가로는 태국, 대만, 싱가포르, 홍콩, 말레이시아, 필리핀 등이 있으며 한국, 베트남을 포함하여 아시아 대부분의 국가를 책임지게 되고, 남아있는 아시아의더 많은 국가들로 진출할 계획입니다.이를 위해 싱가포르에 있는 아시아 헤드쿼터를 흡수하고 싱가포르에 조인트벤처를새로 세울 계획입니다. 저와 주요 경영진의 역할도 커집니다.
저는 아시아 Chairman 이 되며(편의상 호칭은 그대로 봉대표라고 하시면 됩니다.) 단일국가에서는 가장 주문수가 큰 한국에서 그동안 우리가 쌓은 수많은 노하우들을 아시아 전역에 펼쳐나갈 계획입니다. 이제 우리는 <아시아 고객들에게 좋은 음식을 먹고 싶은 곳에서>라는 미션을 수행합니다. 또한 저는 가지고 있는 주식 대부분을 딜리버리히어로 주식으로 교환하여 딜리버리히어로의 경영진 중 가장 많은 주식을보유한 대주주가 됩니다. 그리고 글로벌 3인의 최고위원회(니클라스 CEO, 임마뉴엘CFO, 그리고 저)에 합류하여 그룹 전체의 중요한 의사결정에도 함께 참여합니다. 우형 주요 경영진의 일부는 저와 아시아 경영을 맡고, 일부는 한국 사업을 더욱 탄탄하게 만드는 역할을 할 예정입니다. 이번 M&A로 우리는 세계 1위의 푸드딜리버리 서비스가 됩니다. 세계 푸드딜리버리 서비스 시장에서는 수많은 회사들이 인수 합병을 통해 다음 단계를 준비하고 있습니다. 중국을 제외하고 가장 큰 회사는 <딜리버리 히어로>이며 그 다음이 <테이크어웨이>입니다. 국내1위를 넘어 세계 1위 푸드딜리버리 서비스의 일원이 된 것에 대한 자부심을 가져도 됩니다. 신임 CEO
이건과 별개로 저와 공동창업자들은 다음 10년을 이끌어갈 새로운 CEO를 선임하기 위하여 오랜 시간 준비했습니다. 업계의 덕망있는 분들과 함께 대표이사추천위원회를 만들어 지난 몇개월 고민끝에 김범준부사장님을 새로운 대표이사로추천하기로 하였습니다. 지난 10년의 성장을 이끌었던 공동창업자들도 함께 남아 김범준신임대표이사님을 돕기로 했습니다. 저 또한 아시아를 중심으로 활동하지만 한국이 가장 큰 사업지역인 만큼 신임대표이사님을 물심양면으로 지원할 예정입니다. 내년초 이사회와 주총을 통해 결정될 예정이지만 신임 대표님은 2020년 1월2일부터 임무를 수행하실 예정입니다. 그럼 또 궁금해 하실 여러 질문들을 아래와 같이 적어봅니다. -회사의 경영진은 그대로 인가요? 위에 말씀드린 바와 같이, 저와 부사장님 그리고 주요경영진은 모두 그대로 남아 여러분들과 함께 회사의 더 큰 성장을 만들어 나갈 것입니다. -지금의 회사 이름, 서비스 명, 비전, 복지와 인사정책들도 바뀌나요? 이번 딜을 통해 현재의 경영진들은 더욱 강력한 경영권을 확보했습니다. 이로 인해 현재 경영진이 아닌 다른 누군가에 의해서 지금의 다양한 정책들이 변경되지는 않을 것입니다. 딜리버리히어로는 우리의 문화와 일하는 방식을 존중하고 있습니다. 회사명, 서비스명, 일하는 방식, 출근시간, 근무시간, 복지정책, 그리고 떡복이마스터즈, 한글글꼴개발, 매거진F, 배민문방구, 신사업, 테크코스, 등 모든 것은 현상태를 유지할 것이며 오히려 이런 노하우를 아시아의 다른 국가들에 전파할것입니다. 반대로 우리도 배울 것들이 있다면 많이 배울 예정입니다. 다만 바뀌는 게 있다면, 그건 현재 경영진들의 경영적 판단에 의해서 변경될 것입니다. 딜리버리히어로의 비전은 <소비자경험을 극대화하기 위해 더 나은 서비스를 만들고, 업주와 라이더들을 히어로로 만드는 것>입니다. 이미 우리와 같은 비전을 갖고 있어 함께 더 큰 가치를 만들 수 있다고 생각합니다. -요기요와는 합치나요? 딜리버리 히어로의 한국 서비스인 요기요는 오랜시간 우리와 함께 경쟁하면서 시장을 키워나갔습니다. 물론 경쟁상황에서 서로 아쉬운 점도 있었겠지만 요기요도 나름 훌륭한 경쟁자라고 생각합니다. 또한 푸드 이커머스 시장은 앞으로도 크게 성장하면서 수많은 경쟁자들이 이 시장에 진입할 가능성이 큽니다. 양사가 각각의 경쟁력 유지하기 위해서라도 현재처럼 경쟁을 하며 별도로 경영하는 것이 좋다고 생각됩니다. 다만 서로의 고객을뺏어오기 위한 경쟁은 자제하며 고객들과 사장님, 라이더 그리고 서비스의 관련된 많은 이해 관계자들에게 더 좋은 서비스를 만들기 위하여 각자 노력할 것입니다. M&A를 진행하면서 물론 아쉬운 점들도 있습니다. 모든 의사결정이 장점만 가지고 있지는 않기 때문입니다. 창업자로서 직접 상장을 하지 못한 점, 독일에 상장하는 회사가 된다는 점이겠지만 인터넷 서비스는 국경이 없습니다. 한국에서만 서비스를 잘 한다고 생존하기가 어렵다는 점은 이미 선배기업들을 통해서도 볼 수 있었습니다. 그러나 회사가 더 크게 성장할 수 있고, 구성원들에게도 더 많은 기회를 만들 수 있으며, 경영권을 더욱 강화할 수 있는점, 그동안 경험하기 힘들었던 아시아로의 더 큰 도전의 기회들은 이런 아쉬움을 넘어선다고 생각합니다. 그동안 우리는 잘 싸웠습니다. 하지만 계속 잘 싸우 것보다 어떻게 더 크게 성장할 지 고민해야 할 시기라 생각됩니다. 글로벌 기업과 함께 손을 잡고 우리가 만든 서비스와 문화를 아시아 전역으로 함께 전파시켜 나갑시다. 늘 말씀드리지만 제가 중요하게 생각하는 것은 ‘변화’과 ‘생존’입니다.
변화를 주도하거나 변화에 잘 대응하는 존재만이 생존합니다. 오래전 읽었던 <승려와 수수께끼>의 글로 긴 글을 마칩니다. “세월이 지나면서 나는 사업이라는 것이 돈을 버는 게 아니라 창의력을 펼치는 것이라고 생각하게 됐다. 회화나 조각처럼개인의 재능을 표현하는 캔버스와 같은 것이라고 말이다. 왜냐면 사업의 핵심은 변화이기 때문이다. 사업과 관련이 있는 것들 중에서 변하지 않는 것은 없다.
시장은 달라지고 제품은 발전하며
경쟁사는 동지가 되고
직원들은 들어왔다가 나간다. 기업은 변화에 대처하는 방법을 가르치는 몇 안되는 사회기관이다. “ <승려와 수수께끼> 중에서 우리는 늘 변화하며 생존해 나갈 것입니다. 경영하는 디자이너
김봉진드림
글. 바이라인네트워크
<남혜현 기자> [email protected]
김봉진 우아한형제들 대표
‘탈탈탈 털리는 방’이라는 이름으로 불리는 자신의 사무실에서 김봉진 대표.
김봉진은 경하는 디자이너다. 2010년 배달의민족 애플리케이션 서비스를 개발해 우아한형제들을 창업했다. 배달의민족을 비롯해 배민라이더스, 배민상회 등을 주요 사업으로 음식과 기술을 접목한 푸드테크를 선도해왔다. 최근에는 인공지능(AI)과 자율 주행 배달 로봇 개발에도 적극적으로 투자하고 있다. 지난해 말에는 40억 달러(약 4조 7500억 원) 규모에 달하는 딜리버리히어로와의 인수합병(M&A)으로 화제가 되었다. woowahan.com
최근 온라인 만화 잡지를 표방한 웹툰 플랫폼 ‘만화경’을 론칭했다. 웹툰 시장으로의 행보가 색다르게 느껴진다.
배달의민족의 성장 키워드는 ‘배달, 음식, 문화’다. 각각의 키워드로 성장 전략을 짜고 계획하는데, ‘문화’라는 키워드로 할 수 있는 것을 꾸준히 살펴왔다. 꼴을 만들거나 매거진 〈F〉를 만드는 등 이전의 문화 콘텐츠가 배달의민족과 연계한 프로젝트다면 만화경은 독자적인 콘텐츠 사업이라 할 수 있다. 웹툰은 오랫동안 지켜봤고 하고 싶었던 분야다. 보통 한 산업이 성장하면 갈래가 나뉘고 각각의 세부 산업이 성장해 더 큰 덩어리가 된다. 하지만 국내 웹툰 시장은 커진 덩치에 비해 아직 세분되지 않은 상태다. 만화경은 음악 산업으로 치자면 SM엔터테인먼트나 YG엔터테인먼트가 아니라 안테나나 미스틱스토리 같은 스타일을 지향한다. 즉 주류 시장을 선도하거나 유행하는 스타일은 아닐지라도 꾸준히 자기 색이 담긴 무엇을 만들어내고, 그것을 알아보고 좋아해주는 팬층도 존재한다. 자기 색깔을 가진 작가들을 찾아내고, 공감하고 위로받을 수 있는 일상의 소소한 이야기를 들려주고자 한다.
‘음식, 배달’ 키워드 쪽으로 보자면 최근 식품 배달 이커머스 시장이 급성장하고 있다. 구체적으로 어떤 변화를 느끼는가?
밥을 해 먹는다는 개념이 많이 사라졌다. 이는 우리나라뿐만 아니라 전 세계적 트렌드이기도 하다. 이커머스의 향력은 공산품에서 시작해 의류, 음식 구매 쪽으로 확대되었다. 그사이 사회적으로도 가치관이 많이 변했다. 음식을 해 먹지 않거나 혼자 먹는 것이 더 이상 어색하지 않은 일이 되었고, 가정식 대체 식품인 HMR(Home Meal Replacement) 시장도 커졌다. 다 같이 하나의 스크린을 보는 문화가 사라진 점도 큰 변화다. 스마트폰이 생기면서 핸드폰, 아이패드 등을 이용해 방에서 각자 보고 싶은 것을 시청한다. 이러한 변화는 음식 문화의 변화와도 닿아 있다. 오늘날 3~4인 가족이라 하더라도 소비 형태는 1~2인 가족에 가까우며 실제로 음식도 개인의 기호에 따라 먹는다. 아빠 퇴근 시간에 맞춰 온 가족이 함께 음식을 먹기보다 아이의 학원 시간을 우선시하며, 간단한 스내킹snacking으로 그때그때 끼니를 해결한다.
디자이너 출신이란 점이 회사를 경하는 데 어떠한 향을 미쳤나?
일단, 나는 여전히 디자이너다.(웃음) 디자이너로서 하고 싶은 일이 경자로서 해야 할 일에 도움이 되었다. 해야 하는 일과 하고 싶은 일을 나눈다면 내게 후자는 을지로체 같은 꼴 디자인, 매거진 〈F〉, 배민문방구 등 일종의 ‘딴짓’이었다. 돈을 벌기보다 쓰는 일이므로 내가 만약 결정권이 없는 디자이너다면, 하고 싶다고 해서 대표를 설득하긴 어려웠을 것이다. 다행히 해야 하는 일에서 성과가 잘 나와서 하고 싶은 일도 해왔는데 이제는 반대로도 향을 미친다. 이러한 딴짓이 회사를 망가뜨리기보다 브랜드 이미지를 구축하는 데 도움이 되었다는 것을 모두가 안다. 돈을 벌기는커녕 쓰는 일들이다. 이런 활동이 인정받을 때, 사람들이 좋아할 때 그 성취감이 아주 크다. 일하는 데 더욱 자극이 된다.
“일단, 나는 여전히 디자이너다.(웃음) 디자이너로서 하고 싶은 일이 경자로서 해야 할 일에 도움이 되었다. ”
자유로운 조직 문화를 추구하는 것으로 알려져 있다. 개인의 역량을 키우는 딴짓을 권장하기도 하던데.
회사에 대한 로열티를 강요하는 시대는 지났다고 생각한다. 예전에는 특정 회사에 다니는 것 자체가 명함이 되고 자부심이 되는 시대다. 지금은 기업과 개인이 바터barter하는 시대다. ‘배달의민족에 다니는 누구’가 아니라 ‘누구가 다니는 배달의민족’일 수 있다. 자신의 가치가 단단한 구성원이 많아져야 더 좋은 회사가 될 수 있다. 좋은 사람, 좋은 팀이 모여 결국 하나의 브랜드를 만든다. 그런 면에서 개인의 성장을 지지한다. 하지만 지켜야 할 선은 있다. 회사에 대한 로열티를 강요할 수는 없지만 조직에 대한 로열티는 필요하다. 구성원이나 조직에 피해를 주지 않는다면, 더 좋은 방향으로 이끈다면 개인의 역량을 키우고 자신의 가치를 실현하는 것이 얼마든지 가능하다.
미래의 리더에게 중요한 덕목은 무엇일까?
미래의 리더에게 중요한 점은 과거의 그것과 크게 다르지 않다. 일단 ‘믿을 수 있느냐’가 핵심이다. 성과를 독차지하려거나 비전을 보여주지 않는 사람이라면 그를 따르고 싶지 않을 것이다. 매번 지는 사람과도 일하고 싶지 않을 것이다. 이길 수 있고 성과를 낼 수 있으며, 성장할 수 있다는 믿음을 주는 사람이라면 같이할 수 있다.
일을 잘한다는 것은 과연 무엇일까?
일을 잘하기 위한 특별한 노하우가 있나? 일단은 그걸 왜 하는지 명확하게 이해하는 게 가장 중요한 것 같다. 성과를 내야 한다면 목적이 무엇인지 파악하고 어떤 성과가 이상적인지도 알아야 한다. 그것이 명확하면 상대적으로 단시간을 쓰더라도 훨씬 효과적으로 좋은 성과를 낼 수 있다. 만약 자신이 해결할 수 없는 문제라면 빨리 내려놓는 것도 방법이다. 붙잡고 있어도 해결할 수 없는 것이라면 평생 가도 성과가 안 나온다.
배민찬이나 배민쿡 등의 서비스를 정리한 것도 그러한 결단력이 반된 것일까? 실패로부터 무엇을 배웠나?
무엇이든 쉽게 접을 수 있는 건 절대로 아니다. 실패는 언제나 가슴 아프다. 특히 배민찬은 우리로서 큰 사업 역이었다. 서비스 시작 전에 주문 수, 시장 점유율 등 성공의 기준을 세우는데, 일정 기간에 그것에 도달하지 못하면 그다음 단계에서는 어떻게 할 것인지 함께 논의한다. 한 번 실패하고, 재차 도전했는데도 기준에 도달하지 못한다면 빨리 실패를 인정하고 다음 단계로 넘어가는 게 맞다. 개인적으로 배민찬에 대해서는 아쉬움이 크다. 배민프레시에서 시작해 배민찬으로 이름을 바꾸고 ‘새벽 배송’이라는 용어도 처음 썼다. 앞으로 그 시장이 더 커질 것이라 예상했지만 사업이 더 나빠지기 전에 빨리 정리했다. 결국 애초의 예상이 하나는 맞고 하나는 틀렸다. 이 시장이 잘되는 것은 맞았지만 그렇다고 해서 우리 것은 아닐 수도 있다는 사실을 배웠다.
“대학교 때부터 비주류에 속했던 나는 디자이너 출신의 창업가가 되면서 더욱 비주류가 되었다. 그때부터 내 색깔을 만들어내는 게 중요하다 여겼고 그렇게 하고자 노력했다. ”
디자이너이자 성공한 창업자로서 자신의 향력을 느끼는가? 후배들에게 어떠한 향을 주고 싶나?
다양성을 보여주는 하나의 사례가 되었으면 한다. 디자인계는 오래도록 특정 몇몇 대학교 출신을 중심으로 시장이 형성되어 있었고 그들이 쌓아온 디자인 스타일이란 게 통용되었다. 그런 면에서 대학교 때부터 비주류에 속했던 나는 디자이너 출신의 창업가가 되면서 더욱 비주류가 되었다. 그때부터 내 색깔을 만들어내는 게 중요하다 여겼고 그렇게 하고자 노력했다. 자기 색깔을 가진 사람이 자신만의 방식으로도 뭔가 이룰 수 있다는 것을 보여주고 싶다. ‘저 사람처럼 되어야겠다’가 아니라 ‘저런 사람도 되네’ 이렇게 말이다. 더불어 언젠가 우리나라 디자인 계보를 정리하고 싶다. 한 산업에 대한 철학을 배운다면 20~30년 죽 일해나갈 수 있는 힘이 된다. 디자인 전공자들에게 좋아하는 디자이너를 꼽으라면 르코르뷔지에, 프랭크 로이드 라이트 같은 외국 사람부터 떠올린다. 만약 우리나라 디자인 역사가 잘 정리되어 있다면, 그걸 배운다면 달라질 수 있다. 김수근, 앙드레김, 안상수 등 돌아가신 1세대 디자이너부터 현재 활발히 활동하고 있는 분까지 얼마나 훌륭한 인물이 많은가. 그들이 해온 일을 잘 정리하는 것이 디자인계 선배로서 내가 할 수 있는 일이자 해야 할 일이다.
일과 삶의 밸런스를 유지하기 위한 특별한 방법이 있나?
과연 밸런스를 딱 맞출 수 있을까 싶지만, 내 경우 업무 모드와 휴식 모드를 명확히 구분한다. 때로 하루나 주간, 월간 단위로 모드를 바꾸는데, 주말에는 가급적 일하지 않는다. 1년 중 보름이나 한 달 정도는 일을 중단하고 쉬려고 노력한다. 또한 하루를 균형감 있게 보내는 방법으로 업무 중 10~15분 정도 짧게 낮잠을 잔다. 피로감을 워낙 빨리 느끼는 편인데 낮잠을 자고 나면 금세 회복이 된다. 두 달 전부터 배우고 있는 명상도 틈틈이 한다.
마지막으로 본인에게 일이란 무엇인가?
사람들은 일에서 벗어나 자유를 누리고 싶어 하지만, 진정한 자유는 일과 하나가 되는 과정 속에 있다.
키워드에 대한 정보 배민 대표
다음은 Bing에서 배민 대표 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!
사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다
- 프로그래밍
- 파이썬
- 배달의민족
- 우아한형제들
- 네카라쿠배
- 리눅스
- 자바
- C++
- 배민
- 태용
- 개발자
- 개발 공부
- EO
- 스타트업
- 개발자 취업
- ㅌㅇ
- 자바스크립트
- 스프링
배달의민족 #CEO에게 #뽑고 #싶은 #개발자를 #물어보았다
YouTube에서 배민 대표 주제의 다른 동영상 보기
주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다 | 배민 대표, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.