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참고: 세스 고딘 저/윤영삼 역 『린치핀』 (라이스메이커)
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직장에서 대체불가능한 인재 유형 – 슈퍼루키
사실 조직에서 대체 불가능한 포지션은 존재하지 않습니다. 만약 있다면 ‘오너’정도가 되겠죠. (존재론적 입장에서)조직 또는 기업을 만든 사람이 있어야만 존재가 …
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Date Published: 11/25/2021
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대체 불가능한 인재상이란? – 오픈애즈
대체 불가능한 인재상이란? 자신만의 강점을 성과로 보여주는 디자이너. 저는 한국 IT기업에서 브랜드 디자인을 하고 있어요.
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대체 불가능한 인재가 되고 싶다면 ‘ㅇㅇㅇ’에 집중하세요
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나는 대체불가능한 사람인가? [4차산업혁명과 노사협력]
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[전자책] 대체 불가능한 창작자가 되는 법 – 알라딘
[eBook] 대체 불가능한 창작자가 되는 법 … 프린트 불가 / 파일 포맷 전환 불가; 유의 사항 : PDF 파일의 특성상 글자 크기 변경이 불가능합니다.Source: www.aladin.co.kr
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대체 불가능한 창작자가 되는 법 – YES24
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- Date Published: 2019. 12. 20.
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직장에서 대체불가능한 인재 유형
직장에서 대체불가능한 인재 유형 – 나는 조직에서 언제든지 대체가 가능한 유형인가?!
지금 다니고 계시는 직장에서 나는 어떤 유형인가요?
혹시
언제든지 나 말고 다른 사람이 와도
같은 일을 해서 유사한 퍼포먼스(성과)를 낼 수 있는 일인가요?
아니면
나 이외에 다른 사람이 오면
절대 내가 하는 수준의 일을 할 수 없는 일인가요?
이걸 보통 대체 불가능한 유형 또는 대체 불가역성이라고 까지 말합니다.
※ 대체불가역성 : 변화를 일으킨 물질이 본디의 상태로 돌아갈 수 없는 일
나는 대체 불가능한 유형인가요?
스스로에게 물어보세요. 아니 옆 자리에 계시는 동료에게 한번 물어보시기 바랍니다.
분명한 것은 스스로 판단하기 어렵다는 것이고,
누구도 대답해주기 어려운 질문입니다.
사실 조직에서 대체 불가능한 포지션은 존재하지 않습니다.
만약 있다면 ‘오너’정도가 되겠죠.
(존재론적 입장에서)조직 또는 기업을 만든 사람이 있어야만 존재가 가능하니까요.
그 외에는 대체가 모두 가능합니다.
하지만, 유독 상대적으로 어려운 일들이 있습니다.
그런 과연 대체 불가능한 유형에는 어떤 이가 있을까요?
[1-2-3-4-5는, 대체 불가능한 정도에 따라 순번을 정했습니다]1. 「나는 사장님이다 또는 나는 사장님 친인척이다」대표형
사장님은 이런 걸로 똘똘 뭉쳐있다
어떤 조직이든지 사장님은 늘 있습니다.
이들은 온전히 자신이 만든 조직의 성장과 발전에 관심을 갖고 있습니다.
그리고 그러한 조직을 만들었다는 자존감, 자신감으로 똘똘 뭉쳐 있습니다.
따라서 어느 누구보다 조직에 대한 충성도가 높은 사람이죠.
누가 ‘사장님’만큼 열심히 일할 수 있을까? 자기껀데 누가 열심히 하지 않을까요?
(물론 법인의 경우, 지분율에 따른 지배 구조가 있습니다.)
그리고
사장님과 함께 창업을 한 멤버들 또는 사장님 라인을 이미 타고 있는 측근들
이들을 대체하는 것은 매우 어렵습니다.
이미 조직의 흥망성쇄, 성공과 실패를 모두 경험을 해왔던 사람이기에
대표 입장에서는 쉽게 내치기 어려운 사람입니다.
과거 고려, 조선 시대에도 ‘개국공신’을 내치는 경우는 많이 없었죠.
정말 죽을 죄를 저지르면 모르겠지만 말입니다.
다 그런 것은 아니지만, 이들로 인하여 정치적 분쟁 또는 분란이 발생하여,
각종 사화(史禍)가 발생하기도 하여, 대표이사 입장에서는 필요악입니다.
2. 남들이 하지 않는 궂은 일을 맡아서 하는 주무(主務)형
이들은 남들이 귀찮아하거나, 하기 싫어하는 일들을 맡아서 하는 유형으로
과도한 헌신을 통하여 충성심을 드러내는 유형입니다.
리더 입장에서는 고맙지 않을 수 없죠. 그래서 숨은 공(功)이 매우 많습니다.
한때 유행이었던 ‘조폭영화’에서 자주 볼 수 있었습니다.
보스의 지시에 의해 다른 조직 우리 조직 할 것 없이 담구는 역할을 했죠.
주로 행동대장입니다. 리더의 말이라면 어떤 일이든 최선을 다하고,
그거에 걸맞는 성과를 만들어내죠.
이런 유형은 주로 Staff 또는 Support 조직에서 많이 볼 수 있습니다.
왜냐하면 조직 내에서 맡고 있는 주요 직무의 성격상
리더를 보좌하여 내부 정책 또는 전략을 실행해야 하는 역할이기 때문에,
리더가 더더욱 의지하게 됩니다.
리더와 붙어서 일하게 됨으로써 다양한 비밀도 많이 알게 되는 것도
대체 불가능한 이유이기도 합니다.
3. 남들이 하지 않는 어려운 일만 하는 해결사형
이들은 2번의 주무형과의 차이점이라고 하면,
같은 문제를 해결하더라도
중요하고도 어려운 문제를 해결하는 유형입니다.
또한 자신이 하고 있는 일 뿐 아니라,
다른 일에도 재능이 많아 맡겨 주는 일이라면 뭐든지 완벽하게 처리할 수 있는 스타일입니다.
스포츠로 비유하면 All Round Plyer이고
비즈니스로 비유하면 Genral Specialist라고 볼 수 있습니다.
이들은 ‘일 중독’ 성향이 매우 강하며,
어려운 일 일수록 더욱 열심히 하고,
그러한 일을 해결함으로써 조직 내에서 자신의 존재감을 과시합니다.
하지만, 과도한 존재감 과시로 인하여,
간혹 정치적 탄압을 받아서 쫓겨나는 경우를 종종 볼 수 있습니다.
4. 있는 듯 없는 듯 뭍어가는 미꾸라지형
관점에 따라서 다르지만, 저는 개인적으로 조직에서 가장 정치색이 뚜렷한 유형이라고 봅니다.
왜냐하면, 권력 구도에 따라서 한쪽으로 치우치는 것이 아니라 오히려 중립을 지키기 때문입니다.
그러면서도 자신이 유리한 쪽에 발을 담그고,
그 안에서 책임은 지지 않고, 권리만 누리는 유형입니다.
사실, 있는지 모를 정도로 두각을 나타나지 않고 중간만 가는 유형이기 때문에,
도드라지지 않아서 조직내에서의 수명이 길게 보입니다.
사실 조직에서는 있어서는 안될 유형이지만,
그런 성향인지 구분하는 것도 쉽지 않고,
언제든 미꾸라지처럼 빠져나가기 때문에 매우 오래 잘 버팁니다.
5. 어떤 자리에 있건, 자기 실력으로 일하는 보통형
좀처럼 찾기 힘든 유형으로 조직 그리고 본인 스스로를 위해서
자신이 맡은 업무를 누가 보던 보지 않던 꿋꿋하게 일하는 유형입니다.
사실, 매우 찾아보기 힘들 것 같지만, 대부분의 직장인이 해당되지 않을까 싶습니다.
가장 보통의 유형이죠.
아 과해…..
하지만, 이들은 조직에 소속되어 있다는 사실만으로 갖게 되는 충성심이
‘토사구팽’ 당하기 쉬운 유형입니다.
일반적 직무를 맡고 있을 가능성이 크고,
일은 열심히 하지만 엄청난 성과를 가져오거나,
그 성과를 남들에게 엄청 과시하거나 하는 등의 정치적 활동은 최대한 자제 합니다.
하지만, 반대로 생각하면 오히려 이들이 #직장생명력은 상대적으로 뛰어납니다.
왜냐하면, 어느 조직이든 자신이 해야 할 일을 묵묵히 해내기 때문입니다.
만약 이들이 약간의 Professional 함을 가지고,
자신이 몸 담고 있는 조직에서 #자생력을 키울 수 있다면 이야기는 달라집니다.
말 그대로 노력하는 태도에 실력까지 갖추게 되기 때문입니다.
대체 불가역성의 인재가 되기 위해서는
1. 대표형 2. 주무형 3. 해결사형 4. 미꾸라지형 5. 보통형
어떤 유형이 되어야 할까요?
1. 대표형이 가장 쉽겠지만, 사실 (조직을 꾸리기 위한)창업은 쉽지 않습니다.
[남에게 월급을 주는 일은 그 어떤 일 보다도 어렵습니다.]나머지 4가지 유형 중에 골라야 합니다.
모두가 극단적으로 이런 유형이라고 말 할 수 없지만,
나는 어떤 유형이며, 무엇을 보완해야만 내 직장생명력을 높일 수 있을지 고민해보시기 바랍니다.
답은 정해져 있습니다.
직장 속에서 나만이 할 수 있는 ‘직업’을 만든다면,
충분히 내 몸값을 인정받을 수 있으며,
내 직장생명력을 높일 수도 있습니다.
Eden Kim 작가님의 더 많은 글 ‘보러가기’
대체 불가능한 인재상이란?
자신만의 강점을 성과로 보여주는 디자이너
저는 한국 IT기업에서 브랜드 디자인을 하고 있어요. 다양한 분야의 디자인이 존재하지만 한국의 디지털 분야에서 디자이너로 살아간다는 건 여간 쉬운 일이 아니죠. 그리고 시작 또한 쉽지 않아요. 현업, 예비 디자이너 모두 공감하실 거예요. 다양한 이유가 있을 거예요. 학교에서 회사에서 나보다 디자인을 잘한다고 생각하는 사람이 정말 많거든요. “왜 나는 저런 아이디어를 생각하지 못하지?” “왜 나는 내 디자인을 제대로 설명하지 못하지?” “저 사람은 디자인 말고도 다양한 활동도 하는데 난 뭐하고 있는 거지?” 등 저도 이런 생각들을 정말 많이 했던 거 같아요. 그러면서 이 일을 내가 잘 할 수 있을지, 앞으로 계속해야 할지 고민한 적이 정말 많았어요. (물론 지금도 안 한다면 거짓말…)
우리는 사회에서 그리고 디지털 분야에서 디자이너로 살아가기 위해, 무엇보다 대체 불가능한 인재상이 되길 원해요. 그래야만 디자인을 오래 할 수 있다고 믿는 거죠. 저도 그렇게 생각해요.
여기까지 제 말에 공감을 하셨다면 이제 “대체 불가능한 인재상”이 무엇인지 이야기해 보죠. 제가 생각한 대체 불가능한 인재상이란 다음과 같이 정의해 봤어요.
– 새로운 프로젝트가 생길 때 리더 혹은 구성원 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 사람
– 조직 내에서 본인만이 할 수 있는 성과를 증명하는 사람
– 잘하는 것과 부족한 것을 파악해 잘하는 것을 더욱 돋보이도록 노력하는 사람
– 무엇보다 다른 사람과 비교하지 않고 성장하는 사람
______
새로운 프로젝트가 생길 때 리더 혹은 구성원 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 사람
제가 존경하는 리더님에게 직접 들었던 말이었어요. 회사에서 리더가 가장 필요한 사람, 가장 필요한 디자이너는 특출난 한 사람이 아니에요. 조직장 입장에서 어떤 과제가 주워졌을 때 가장 먼저 떠오르는 건 “이걸 어떻게 해결해야 할까?”가 아니라 “이걸 누구누구한테 맡기면 잘 해낼까?”에요. 프로젝트를 수행하기 위해 한 사람이 아닌 여러 전문가가 필요해요. 각자의 포지션이 있죠. 그 각자의 포지션에서 잘하는 사람으로 먼저 떠오르는 게 중요하다 생각해요. 다 잘하기 위해 노력하는 게 어렵고 지친다면 나만의 포지션을 갖도록 고민해보죠 우리!
______
조직 내에서 본인만이 할 수 있는 성과를 증명하는 사람
좀 더 자세히 이야기해 볼게요. 회사에서 필요로 하는 인재는 조직 내에서 자신만이 할 수 있는 걸 계속 증명하는 사람이에요. 내가 아닌 다른 사람은 할 수 없는 것들을 말이죠. 특히 디자인 분야는 그걸 증명할 수 있는 환경을 갖췄다 생각해요. 정답이 없기 때문에 정답을 찾아가는 분야잖아요? 그렇기 때문에 우리에게 필요한 건 열정이에요. 열정이 있다면 뻔한 결과물을 만들지 않으려 노력하게 돼요. 디자이너로 8년을 일하면서 다양한 디자이너들을 만나봤어요. 그중 제 눈에 잘한다고 생각한 사람들은 모두 열정이 있었고, 열정을 통해 자신이 잘하는 걸 계속 고도화 시키고 성장했어요. 그들도 분명 처음엔 부족했을 거고 다른 디자이너들을 부러워했을 거예요. 나의 부족함을 인정하고 내가 잘하는 걸 어떻게 하면 고도화 시킬지를 고민한 디자이너라면 이미 성과를 증명하기 위한 사람으로서 달리기를 시작한 사람이에요. 뻔한 말이지만 시작이 반이잖아요. 마음의 자세가 남이 보는 나의 자세가 됨을 믿어요.
______
잘하는 것과 부족한 것을 파악해 잘하는 것을 더욱 돋보이도록 노력하는 사람
그렇기 때문에 우리는 자신이 잘하는 것과 부족한 것을 파악해야 해요. 그리고 잘하는 것을 더욱 고도화해 회사에 증명하는 노력이 필요해요. 그 방법은 참 다양하다 생각해요. 꾸준히 트렌드를 보는 습관이 있다면 남들보다 빠르게 적용해 보는 것도 방법이고, 체력과 시간이 많은 게 장점이라면 하나의 완성도 높은 형태를 만들기 위해 남들보다 3~4배는 더 많이 만들어 보는 것도 방법이죠. 그리고 핵심을 파악하는 것을 잘한다면 프로젝트의 구조를 글로 정리하는 것도 방법이에요. 핵심을 뽑아내는 사람은 시각적인 결과물이 부족해도 공감을 얻을 수 있거든요. 물론 시각적으로 문제를 해결하는 능력에 자신 있다면 더 좋겠죠.
이처럼 자신이 잘하는 것을 먼저 찾아보면 좋겠어요. 생각이 나지 않을 경우 글로 써보세요. 생각보다 쉽게 떠오를 수 있어요. 그리고 이걸 어떻게 하면 고도화할지 고민한다면 좋은 인재가 될 수 있어요. 그렇게 믿어요. 그리고 잘하는 것을 고도화시키다 보면 자연스럽게 부족한 것을 잘하고 싶어져요. 다음 단계로 넘어가는 거죠. 동시에 잘하는 것과 부족한 것을 고도화 시키지 마세요. 그렇게 할 수 없어요. 모든 일에는 순서가 있더라고요. 그러니 조급해 하지 말고 잘하는 것을 위해 먼저 고민해 봐요 우리!
______
무엇보다 다른 사람과 비교하지 않고 성장하는 사람
위에서 언급한 인재상이 되기 위해 가장 중요한 말이에요. 우리는 무엇보다 다른 사람과 비교하지 않고 나답게 성장하는 사람이 되어야 해요. 제가 후배 디자이너들에게 조언을 할 때 가장 많이 하는 말이 있어요.
“다른 디자이너의 성장 사례에서 너에게 필요한 것만 가져와 가공해서 대입해 봐. 그대로 따라 하지 마. 그리고 오히려 사례를 많이 볼수록 고정관념에 잡혀 너다움을 찾기 어려울 수 있어. 그러니 유명한 디자이너의 포트폴리오와 강의를 비싼 돈을 주고 사지 말고 듣지 않았으면 좋겠어. 오히려 그들의 입장이 되어 보는 거야. 그들은 돈을 주고 남의 디자인을 사지 않아. 그들도 분명 처음엔 막막했지만 자신만의 방법을 찾았고, 지금은 누군가에게 사례가 되었어. 방법은 다양해. 많은 걸 보고 들으려 해봐. 거기서부터 시작이야. 아무리 노력해도 생각나지 않는다면 아직 부족한 거야. 인정해야 돼. 더 많이 경험하면서 스스로를 고도화시켜야 해. 어딜 가든 무엇을 보든 다르게 보려고 노력하고 관찰력을 길러봐. 고도화 시키는 과정에서 나다움을 찾는 사람들의 사례를 많이 보려 노력해. 조급해 하지 마. 넌 아직 산 날보다 살아야 할 날이 더 많아. 잘하는 사람보다 더 멋진 사람은 잘하기 위해 성장하는 사람이야. 힘내자 우리.”
대체 불가능한 인재가 되고 싶다면 ‘ㅇㅇㅇ’에 집중하세요
“Sometimes life hits you in the head with a brick. Don’t lose faith.”
(때론 인생이 벽돌로 뒷통수를 칠 때가 있다. 그래도 믿음을 잃지 말라.)
대체 불가능한 인재가 되기 위한 4가지
본부장이 여러분에게 바라는 건 자신의 머릿속에 들어 있는 아이의 생각을 버리고 어른의 시각과 식견을 가지라는 것이다. 그러니 본부장이 하는 말 한 마디 한 마디 놓치지 마라. 다 여러분 잘되라고 하는 소리다.First mover’s benefits, Making money, Career, Bigger than before위의 4가지는 조직에서 여러분이 꼭 필요한 존재, 즉 대체 불가능한 인재가 되기 위한 시각이다. 반드시 명심하고 따라오길 바란다.첫째, First mover’s benefits. 어디서든 초기 진입자라는 마음가짐을 가지면 겸손해진다. 그러면 눈이 밝아진다.여러분이 어떤 회사를 지원하고 들어가려는지 모르겠지만, 이 어구를 명심하지 않는다면 어디를 들어가더라도 오래 버티진 못할 거다. 신생 회사든, 역사가 오래된 회사든 그것은 중요하지 않다. 여러분 자신의 기본 마인드 문제다.예를 들어보자. 연혁이 오래된 대기업에 들어가 업무가 고착화되어 있는 부서에서 흔히 말하는 철 밥통이 되겠다는 생각을 머릿속에 가지고 있다면, 여러분은 취업할 수 없다. 면접관은 바보가 아니다. 여러분 같은 사람들을 수백 수천 명씩 상대하는 사람으로, 여러분의 머릿속을 꿰뚫고 있다. 지금의 여러분이 넘어설 수 있는 사람이 아니다. 넘어설 수 없다면 인정받아야 한다. 인정받고 싶다면 여러분 자신의 마인드를 새로 새겨야 한다. 면접에서 그런 생각을 말하지 않으면 되지 않느냐고? 본부장이 장담하는데 그런 생각이라면 백퍼센트 채용되지 않는다. 면접관은 바보가 아니다. 면접관은 지원자의 의도를 정확히 알고 있다. 그러니 자신을 세뇌해라. 제갈공명도 말하길 먼저 자기부터 속여야 이긴다 했다. 건물주가 돼서 편하게 살고 싶어도, 공무원이 돼서 철 밥통이 되고 싶어도, 면접의 순간만큼은 First mover’s benefits를 신념으로 삼고 있는 실전형 인재가 되어야 한다. 편안한 미래에 대한 생각은 취업하고 난 다음에 해도 늦지 않다.First mover’s benefits의 의미를 풀어보자.단어 그대로 풀어볼 수도 있겠지만, 본부장이 원하는 것은 여러분이 어디를 가든지 최대한 남들이 안 하는 것을 찾아보라는 것이다. 새로운 시장을 개척하는 인재. 말했다시피 지금은 사람이 비용인 시대다. 예전에야 하루 종일 구슬만 꿰어도 팔 곳이 있었으니까 직원들을 많이 뽑았고 직원 300명, 500명 거느린 회사 사장이라는 게 엄청난 자랑이었지만, 지금은 아니다. 사람은 생산수단이 아니라 비용이다. 즉 이런 시대적 변화에서 여러분이 비용이 될 것인가, benefit이 될 것인가를 생각해야 한다는 이야기다.둘째, Making money. 돈을 벌어라가 아니라 돈을 벌 줄 알아야 한다.회사 입장에서 여러분이 월급만 가져가려는 사람이 되어선 안 되고, 기업에 이익을 가져다주는 인재가 되어야 한다. 그런데 여러분 대부분은 이렇게 생각하는 거 같더라. 대기업이나 다국적기업 같이 크고 멋진 회사는 백년대계를 생각하면서 엄청나게 먼 미래를 계획하고 있을 거라고. 속 편한 소리다. 대기업이든 다국적기업이든 다 내일 걱정이다. 다음 달 걱정이다. 피 튀기는 가까운 이익 실현을 위한 검투장이란 말이다.여러분이 어떤 기업에 들어가려면, 그 기업이 이러한 긴박함 속에 일을 하고 있다는 사정을 먼저 이해하고 있어야 한다는 이야기다. 당연히 여러분은 기업에 이익을 가져다주는 인재가 되어야 한다. 그리고 이 직업으로 커리어를 쌓아나간다는 생각을 가져야 한다.셋째, Career. 조직 전체와 개인 업무의 리스크를 줄일 수 있는 법을 배워야 한다.기업은 이익집단이다. 즉 여러분이 아무리 잘나고 일을 잘한다고 해도, 돈을 벌 수 없는 인간이라면 기업은 여러분을 품지 않는다. 그렇다고 돈에 얽매이라는 것은 아니다. 대한민국에서 돈을 벌고 싶으면 법을 지키지 않으면 된다고들 한다. 확실히 본부장도 지금까지의 주변을 보면, 불법적인 행위들이 단기적으로는 수익이 많기는 하더라. 여러분이 기업에 속하지 않고 혼자서 일을 한다면 그 부분까지 뭐라고 하기는 힘들겠다. 하지만 불법에는 리스크가 존재한다. 그리고 본부장의 경험상, 그 리스크는 부메랑처럼 여러분에게 돌아온다. 혼자서 일을 하고 리스크도 혼자 책임진다면 그것은 여러분의 인생이니 누가 뭐라고 하지도 않을 것이고, 그저 꿋꿋이 살아나가면 된다고 본다. 그런데 여러분이 기업에 속해 있다면 그때부터는 혼자만의 문제가 아니게 된다. 기업이 책임을 지고, 기업이 피해를 입는다.경제에 조금 관심 있다면, Barings bank란 투자 은행을 알고 있을 것이다. 90년대 말 ING에 1파운드에 합병된 비운의 은행인데, 233년의 역사를 가지고 있는 영국의 가장 오래된 투자 은행이 왜 단돈 1파운드에 합병되는 상황을 겪었을까? 닉 리슨이라는 20대의 직원 한 명 때문이었다. 싱가포르 지점에서 파생금융상품을 다루는 젊은 딜러였는데, 1995년 1월부터 3월 사이에 무려 13억 파운드 (2조 2,500억이 조금 넘는다)라는 손실을 입히고, Barings bank를 파산으로 몰아 넣었다. 그래서 붙은 별명이 ‘악마의 손’이다.조금 극단적인 예일 수도 있겠지만, 기업이라는 집단에 속하는 순간 여러분의 성공과 실패는 기업과 함께 간다. 그렇기에 마인드가 중요하다. 당시 닉 리슨은 고수익을 내면서 수십만 파운드의 연봉과 보너스를 받았지만, 이후 거액을 투자했다가 엄청난 손실을 냈다. 설상가상으로 회사에 자신의 투자 손실을 감추기 위해 불법 계좌를 만들었고, 다른 나라로 내빼려고까지 했다. 아무리 스펙이 좋아도 기본적인 마인드가 갖춰져 있지 않으면, 잠재적인 불안 요소가 된다. 당연히 기업은 이런 불안 요소를 가져가고 싶어 하지 않는다. 그래서 면접에 신경을 쓸 수밖에 없다. 본부장은 강조한다. 리스크 헤지의 최고는 도덕적 커리어임을 말이다.자 본부장은 지금까지 First mover’s benefits이란 개념을 깊이 품고 기업에 이익을 가져다주면서 여러분 자신만의 지속가능한 커리어를 쌓아가는 게 중요하다고 했다. 성과를 내면서도 돈에 휘둘리지 않는 인재. 성과를 내면서도 가치를 지켜나가는 인재. 돈에 휘둘리지 않는 도덕적 신념까지 갖춘 인재. 여기까지만 해도 비즈니스 적으로 충분히 매력적인 사람이지만, 한 가지를 더해 화룡점정을 이뤄보자.넷째, Bigger than before. 조직은 이전보다 크게 만들 수 있는 사람들을 사랑한다.여러분이 어느 기업의 작은 팀이나 지점에 배치되었다고 치자. 여러분은 아마 무엇이든 열심히 할 거다. 하지만 조금 나중에 시간이 지나고 팀이나 지점이 평가를 받는 시점에서 여러분은 매우 당혹스러울 거다. 자신의 팀 또는 지점이 상대적으로 저평가를 당해 그곳에서 일한 여러분마저 그런 취급을 당하는 사례 말이다. 비일비재한 일인데 대부분의 초심자들이 이런 생각을 한다. ‘나랑 조직은 아무 상관없지’라고 말이다. 정말 아마추어다. 세상은 내가 보여주고 싶은 것을 보는 게 아니라 그들이 보고 싶은 걸 보고 매우 간결하게 평가해 버린다. 여러분이 먼저 팀과 지점을 구하려 해야 한다. 그러면 뭐든 많아질 거고 커질 것이다. 커진다는 것은 사람이 모이고 따라서 도움이 모인다는 것이다. 명심해라. ‘하늘도 스스로 돕는 자를 돕는다’는 말은 바로 이런 뜻이다.아마 여러분 생각에는 자신을 돕는다 라는 말로 알고 있을 것이다. 아니다. 잘 새겨 보길 바란다. 그것만 잘 알고 있어도 면접이나 미팅 때 완전히 다른 사람으로 보일 테니 말이다. 그래서 아무것도 모이지 않는 곳은 조직원 누구도 스스로 구하려 하지 않기 때문이다. ‘내’가 지점과 팀을 구하겠다는 마음을 먹는 순간 뭐든 커지고 많아지기 시작함을 느낄 것이다. 그렇게 커진 조직을 통해 여러분을 평가해 줄 것이다. 아주 간결하게 말이다.이제 여러분은 ‘대체 불가능한 인재’다. 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 더 발전되는 삶을 추구하라. 자기 합리화를 하면서 안주하는 순간, 여러분의 추락은 시작된다. 이뤄놓은 것들로 미래를 그리지 말고, 끊임없이 일로정진해라. 그 순간 ‘나’라는 사람은 기업에서 가장 필요로 하고, 가장 매력적인 사람이 될 것이다. 본부장도 그런 여러분을 원한다.[정민우 알리안츠생명 본부장][ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]
나는 대체불가능한 사람인가? [4차산업혁명과 노사협력]
4차 산업혁명과 노사협력의 길 ⓒ WIKI DB
나는 대체가능한 사람인가?
나는 대체불가능한 사람인가?
어떤 사람이 대체가능한 사람인가?
어떤 사람이 대체불가능한 사람인가?
대체불가능의 기준은 무엇인가?
대체불가능한 사람은 이 사회와 근무하고 있는 조직을 위해 기여하고자 하는 가치인 미션과 이루고자하는 비전이 유니크 하고 능력과 역량이 차별화되어 있다.
대체가능한 사람은 능력과 역량이 부족하거나 통상적인 능력과 역량을 갖고 있다.
누구든지 그 일을 조금만 익히면 아무나 그 일을 할 수 있다.
대체불가능한 사람은 핵심 역량을 갖고 있다.
당연히 조직의 성과 창출에 결정적인 영향을 미치는 역량이다.
대체가능한 사람은 핵심역량이 없다.
당연히 조직의 성과 창출에 영향을 미치는 일이 별로 없다.
대체불가능한 사람은 하루 아침에 될 수 없다.
자신이 살고 있는 이 사회에 그리고 자신이 근무하고 있는 직장에 자신이 기여할 수 있는 차별화된 가치를 찾아내 대상과 기여가치를 구체화해야 한다.
그리고 나서 1년, 3년, 5년후의 비전을 구체적으로 설정하고 올해 이루고자하는 자기개발목표를 세운 다음 매월, 매주, 매일 선행 개발목표를 세워서 실천하고 개선하고 발전하는 활동을 지난하게 반복하면서 최소한 한달 단위로 지난 달 보다 차별화되고 성장한 자기 자신의 모습을 객관적으로 증명할 수 있어야 한다.
인생은 어제의 나를 넘어서서 달라진 오늘의 나를 만들고 기대하는 내일의 나를 그려놓고 오늘 하나씩 준비해 나가는 사전 준비와 성실의 연속이다.
누구나 그 일을 할 수 있는 있으면 대체가능한 사람이고 아무나 그 일을 할 수 없으면 대체불가능한 사람이다.
류랑도 한국성과관리협회 의장 /경영학 박사, (주)성과코칭 대표
저작권자 © 위키리크스한국 무단전재 및 재배포 금지
조직에 필요한 인재는 ‘대체 불가한 인재’가 아니다
대체 불가한 인재. 되라고 부추겨도 안되고, 되려 해서도 안 된다. 지식과 기술을 독점하는 개인은 조직과 사회에 결과적으로 해악을 끼치기 때문이다.
조직에서 대체 불가한 인재는 Silo Effect를 일으킨다. 그의 퍼포먼스를 따라가느라 많은 사람들이 철야에 시달리게 되고, 그 탁월함을 가르쳐주지도 않기 때문에 그와의 협업은 성장도 뭣도 아닌 착취가 되어버린다. 무능한 중간관리자는 그를 이용해 자신의 성과를 부풀릴 수도 있다. 무능한 부서는 그를 이용해 우월한 계급을 형성할 수도 있다. 다른 부서는 무능하며 우리 회사는 우리 부서 덕분에 돌아간다는 식으로 말이다.
이런 상태를 방치하면 조직은 그에게 기능적으로 종속되어 버린다. 그에게 직접적으로 지불하는 비용 외에도 막대한 간접 비용을 부담해야 하고, 그가 떠난 뒤에는 커다란 구멍에서 쏟아지는 출혈을 막을 각오를 해야 한다. 출혈을 막지 못하면 조직 전체가 사멸할 위기에 처할 수도 있다.
조직에 필요한 인재는 대체 불가한 인재가 아니라, 자신이 거둔 탁월한 성과를 지속 가능하도록 조직화할 수 있는 인재다. 다시 말해 전통적인 기능 단위 조직이 극복하지 못하는 한계들을 해소할 수 있는 인재다. 예를 들면 부서 소관이 아니어서 놓치는 문제들을 기능 단위가 아닌 흐름 단위로 재조직하고, 그로 인해 증가하는 업무량을 패턴화해서 자동으로 처리하고, 조직 구성원 각자가 창의적인 일에 집중할 수 있도록 도울 수 있는 인재다.
대체 불가한 인재와 관련하여 피터 드러커의 명언이 있어서 소개하고자 한다. 부디 이 글을 읽는 분 중에는 대체 불가능한 인재가 되라는 가짜들의 헛소리에 속는 분이 없기를 바란다.
목표를 달성하는 최고경영자는 무엇보다도 “이 사람을 내어줄 수 없다. 이 사람이 없으면 곤란하다”라는 둥의 말을 받아들이지 않는다. 없어서는 안 될 사람에는 오직 세 가지 이유만이 존재한다.
첫째, 사실은 무능한 사람이어서 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 희생할 수 있는 부류의 사람. 둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람. 셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것이 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람이다. 피터 드러커
원문: 여현준의 페이스북
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대체 불가능한 창작자가 되는 법
당신이 자신을 힙스터라고 여긴다고 해보자. 그리고 지금 정체성을 높여줄 물건을 찾고 있다. 뭘 살 것인가? 책상을 닦을 휴지를 살 것인가? 아니면 고급스러운 백을 살 것인가? 당연히 백을 살 것이다. 둘은 거대한 차이를 갖고 있기 때문이다.
휴지는 그냥 기능성만 있을 뿐이지 정체성을 보여주지 못한다. 하지만 그 휴지가 슈프림 로고가 박힌 값비싸고 쓸모없는 휴지라면? 이 경우엔 얘기가 달라진다.
그 제품은 더 이상 기능성 제품이 아니다. 왜냐하면, 기능보단 정체성을 보여주는 제품으로 탈바꿈했기 때문이다. 쉽게 말해,
제품에서 신경 써야 할 것은 기능성만이 아니다. 특히 당신이 창작자라면 당신이 만들어내는 것의 정체성에 더 초점을 맞춰야 한다.
—「브랜드의 핵, 브랜드 정체성에 관하여」 중에서
타사의 신제품을 자사의 제품에 이용하는 방법을 ‘리버스 엔지니어링’이라고 한다. 오늘날은 기술도 디자인도 무척 모방이 쉽다. 그렇다면 모방이 어려운 건 뭘까? 바로 감성 가치로서의 의미다. 예를 들면 애플은 잡스가 오랫동안 축적해온 정보를 바탕으로 그들만의 의미를 만들었다. 그는 다른 기업들이 오로지 기술력으로만 승부를 보려고 할 때, 반대로 전자 제품에 ‘의미’를 불어 넣었다.
결과는 성공적이었다. 사람들은 ‘다르게 생각하라’는 애플의 비전에 열광했다. 좀 오버해서 말하자면 애플은 제품이 만든 게 아니다. 그들은 ‘문학’을 탄생시킨 것이다.
이처럼 의미를 넣어 자신의 작업을 ‘문학’으로 만들어 보는 건 어떨까. 문학이 된 작업은 결코 모방할 수가 없기 때문이다. 오늘날과 같이 기술이 발달한 시대에도 여전히 의미의 중요성은 더 거대해지고 있다.
우리는 기계가 아닌 인간이기에 감성 가치인 ‘의미’를 통해 대중에게 다가갈 수 있어야 한다. 자신만의 ‘Why’를 찾아 세계의 가치를 전파하는 아티스트가 되어보자.
—「브랜드에 의미를 담아야 하는 이유」 중에서
모세는 동물을 한 종류당 몇 마리나 방주에 태웠을까?’
이 물음에 틀린 점을 찾는 사람이 워낙 적어 ‘모세 착각’이란 이름이 붙었다. 혹시 물음에 대답했는가? 만약 동물의 수를 말했다면 정답이 아니다.
‘모세’는 방주에 동물을 태운 적이 없다. 동물을 태운 사람은 ‘노아’다. 둘 다 성경을 연상시키고 두 글자라 착각을 일으키기 쉬웠다. 위 물음에 모세를 조지 부시로 바꾸면, 사람들은 이상함을 금방 눈치챌 것이다.
당신이 사용할 시각적 단서나 상징도 이래야 한다. 뇌는 무언가 정상을 이탈하면 놀랍도록 빠르게 그것을 포착하고 이상한 점을 생각해낸다. 우리는 이미지나 상징을 찾을 때 단순히 눈에 띄는 소재가 아닌, 브랜드에 자연스럽게 스며들 수 있는 소재를 선택해 암시를 줘야 한다.
애플이 ‘다르게 생각하라’고 말하는 것이나, 나이키가 ‘그냥 해라’라고 말하는 것은 우연이 아니다. 그들은 사람들에게 이것저것 설명하려 들지 않는다. 그저 좋은 감정을 느끼게 할 뿐이다. 좋아하는 사람을 자꾸 쳐다보게 되듯이, 브랜드도 마찬가지다.
—「퍼스널 브랜딩을 통해 영향력을 획득하는 방법」 중에서
제이-지는 음악적 재능도 뛰어났지만 동시에 브랜딩과 마케팅 같은 비즈니스 감각도 뛰어났다. 그의 레이블 로카펠라 레코드는 석유 재벌 록커펠러(rockerfellr)와 마약규제법률(rockerfeller drug law)를 연상시킨다. ‘부’와 ‘마약’을 연상시키는 표현을 사용해 힙합적인 색채의 브랜드를 만든 것이다.
그는 경력 초기에 레이블을 만든 후, 그는 마약 사업을 크게 벌인 적이 있던 경험을 살려 차량에 CD와 굿즈를 싣고 클럽과 거리에 뿌리기 시작했다. 그의 사업은 성공적이었다. 이후 앨범 판매보다 패션 브랜드나 클럽 출연, 음반 회사 창업으로 훨씬 많은 돈을 벌었다.
그는 음악을 브랜딩을 위한 도구이자 미끼 상품으로 활용했다. 사악할 정도로 영리한 전략이다. 20을 투자해서 80을 뽑아낸 것이다. 그는 그 돈을 벌게 됨으로써 음악에 멀어지지 않았다. 오히려 음악성에 투자할 돈을 확보해 아직도 멈추지 않고 성장할 수 있게 되었다.
물론 당신에게 마약을 팔고, 레이블을 차리라는 말은 아니다. 하지만 그가 어떻게 영향력을 획득했는지는 주목할 필요가 있다. 그가 음악만 했더라면 결코 지금과 같은 영향력을 획득하지 못했을 것이다.
우리도 브랜딩과 마케팅과 같은 비즈니스 영역에 대한 관심을 키워, 이를 지렛대로 삼아 더 쉽게 성장할 수 있다. 당신이 시스템을 구축하는 데 성공해서 여유를 갖게 된다면, 작업에 시간과 자원을 더 투자해 계속해서 발전할 수 있을 것이다.
—「크리에이터 시스템」 중에서
크리에이티브 커먼스 라이선스(Creative Commons License): ‘특정 조건에 따라 저작물 배포를 허용하는 저작권 라이선스 ’
SNS에 작업 계정을 둘러보면, 허가 없이 자신의 작업을 이용하지 말라는 글을 흔히 볼 수 있다. 물론 이해가 가지 않는 건 아니다. 허락 없이 자신의 작업을 이용하는 사람이 많아지면 자신이 영리적인 이득을 취하기 힘들어진다는 생각 때문일 것이다.
하지만 저작권 사용 범위를 조절함으로써, 영리적 이득을 포기하지 않으면서 노출도 높이는 방법이 있다. 바로 크리에이티브 커먼스 라이선스를 활용하는 것이다.
토머스 호크가 이를 활용하여 성공한 대표적인 예이다. 그는 세상에서 가장 성공한 디지털 사진작가 중 한 명이다. 그는 평생 백만 장의 사진을 찍겠다는 목표를 세우고 지금까지 엄청난 사진을 찍어왔다. 그리고 자신의 사진을 팬들에게 무료로 배포했다. 그는 망했을까? 아니다. 그는 그 결과 수많은 팬덤과 작업의뢰를 얻었다.
이처럼, 조건 없이 자신을 증명하고, 관계를 쌓는 것은 좋은 전략이다. 신뢰를 얻기 위해서는 자신을 증명하는 것이 먼저다. 디지털 시대에 131
무조건 자신의 작업을 사용하지 않도록 꽁꽁 막아두는 것은 독이 되기 십상이다. 당신이 하는 게 무엇이든 아끼지 마라, 아끼다 똥 된다. 디지털 시대에 굳이 흥선대원군이 되려 하지 마라.
—「브랜드가 자리 잡기도 전에 팬을 만드는 전략」 중에서
이처럼, 조건 없이 자신을 증명하고, 관계를 쌓는 것은 좋은 전략이다. 신뢰를 얻기 위해서는 자신을 증명하는 것이 먼저다. 디지털 시대에 131
무조건 자신의 작업을 사용하지 않도록 꽁꽁 막아두는 것은 독이 되기 십상이다. 당신이 하는 게 무엇이든 아끼지 마라, 아끼다 똥 된다. 디지털 시대에 굳이 흥선대원군이 되려 하지 마라.
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