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현재 여러가지 방향성을 시도해보고 있는데, 이번 편은 경제학 지식을 준비해봤습니다.
영상에 대한 소감, 그 밖에 관심 있는 주제에 대해서 댓글로 남겨주시면 제작에 참고하겠습니다 🙂
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경영 전략 사례 : 쿠팡(Coupang)의 경영은 성공인가 실패인가
위기 속에서도 쿠팡만의 경영전략으로 소셜커머스 업계에서 강자를 차지하며 새로운 비즈니스 모델을 그려가고 있는 쿠팡, 오늘날 큰 기업이 되기까지 쿠 …
Source: m.post.naver.com
Date Published: 11/13/2022
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쿠팡 고객을 위해 글을 쓰는 사람들, 콘텐츠 전략가
쿠팡의 콘텐츠 전략팀은 2019년에 신설되었는데요. 콘텐츠 전략가는 UX팀 내에서 고객 경험과 관련된 콘텐츠를 담당합니다. 주요 업무 중 하나는 고객이 …
Source: news.coupang.com
Date Published: 4/6/2022
View: 2087
[기업분석] ‘쿠팡 유니버스’, 지속가능한 성장 일궈낼수 있을까
특히 쿠팡은 현금을 소진하며 소비자 편의만을 제공하는 단기 전략만 추구하지는 않았다. 같은 기간 쿠팡은 ESG 경영에 기반한 물류 업계 혁신을 동시에 …
Source: www.dailyimpact.co.kr
Date Published: 3/8/2022
View: 8578
같은 듯 다른 ‘네이버’와 ‘쿠팡’의 물류전략 – 뉴스투데이
쿠팡은 폐쇄형 All-in-One전략, 네이버는 Best-of-Breed 물류생태계 구축전략 이는 소셜커머스와 오픈마켓이라는 각자의 비즈니스 전략을 반영한 결과.
Source: www.news2day.co.kr
Date Published: 9/24/2021
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[기획] 쿠팡, ‘고객 기반’ 기업가치 제고 전략 통했나 – 더리브스
쿠팡이 최근 뉴욕 증시 상장을 위한 절차를 밟고 있는 가운데, 그간 추구해온 기업 가치 제고 전략이 주목을 받고 있다.쿠팡은 로켓배송, 쿠팡친구(쿠 …
Source: www.tleaves.co.kr
Date Published: 3/12/2022
View: 5906
흑자를 향한 쿠팡의 꿈 – Byline Network
투자자들에게는 과연 쿠팡이 차별화된 전략으로 흑자를 낼 수 있을까라는 의구심이 여전한 듯 합니다. 쿠팡도 투자자들의 걱정을 알고 있기 때문에 …
Source: byline.network
Date Published: 7/24/2021
View: 4260
[쿠팡의 미래] ② ‘한국의 아마존’…그들의 꿈은 이뤄질까
반면 조영상 공주대 산업유통학과 교수는 “현재 물류센터를 늘리는 방식의 쿠팡 전략은 과투자가 될 수 있다”며 “쿠팡은 기존 택배·물류 회사 등 …
Source: www.opinionnews.co.kr
Date Published: 3/18/2022
View: 7423
쿠팡의 성장 전략. 한국 이커머스 시장 재패를 위한 2 How & 1 Why
쿠팡의 성장 전략 · 1. 라스트마일 물류를 기반으로 고객경험 향상을 통한 이커머스 시장 점유율 확대 · 2. 오픈마켓 서비스 강화 및 풀필먼트 사업을 통한 …
Source: medium.com
Date Published: 3/12/2022
View: 7391
쿠팡, 국내 온라인 유통 플랫폼 선두주자 – 월간원예
쿠팡은 2014년 멤버십을 통한 익일배송(로켓 배송) 서비스를 최초로 선보였 … 쿠팡의 국내 물류센터 거점 수는 물류센터 지 속적인 분산화 전략으로 …
Source: www.hortitimes.com
Date Published: 1/8/2022
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주제에 대한 기사 평가 쿠팡 전략
- Author: eo
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- Date Published: 2021. 4. 28.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=_ahRvOVVviI
쿠팡 고객을 위해 글을 쓰는 사람들, 콘텐츠 전략가
쿠팡은 사용하기 쉽습니다. 다양한 연령대의 고객층이 다양한 물건을 구매하고 있지요. 쿠팡의 서비스를 보다 사용하기 쉽게 만드는 일. 이를 쿠팡의 UX(User Experience: 사용자 경험) 조직이 하고 있습니다. IT 업계에서는 UX하면 보통 디자이너들이 하는 일이라고 생각하는 경우가 많은데요, 쿠팡에는 디자인뿐 아니라 글쓰기 차원에서 고객 경험을 개선하는 팀이 별도로 존재합니다.
뉴스룸 팀은 글쓰기로 고객 경험을 개선하는 역할을 수행하는 콘텐츠 전략(Content Strategy)팀의 매니저 양여주 님을 만나 쿠팡이 어떻게 글로서 고객을 Wow하는지를 들어봤습니다.
글쓰기로 고객 경험을 개선하는 콘텐츠 전략가
콘텐츠 전략가는 국내에서는 아직 생소한 분야입니다. 쿠팡의 콘텐츠 전략팀은 2019년에 신설되었는데요. 콘텐츠 전략가는 UX팀 내에서 고객 경험과 관련된 콘텐츠를 담당합니다. 주요 업무 중 하나는 고객이 앱을 사용하는 데 필요한 메시지를 작성하는 UX 라이팅입니다.
“UX라이팅은 기본적으로 글을 잘 쓰는 사람이 필요합니다. 단어와 단어 간의 미묘한 차이를 이해하고, 간결하면서도 명확하게 의미를 전달해야 하죠. 매거진 에디터, 콘텐츠 마케터, 브랜드 마케터, 서비스 기획 등 서로 다른 배경을 가진 팀원들이 모여 일하고 있어요. 직무는 다르지만 탄탄한 글쓰기 실력과 기획 능력으로 고객과 소통하는 콘텐츠를 만들었다는 게 눈에 띄는 공통점이에요.”
글쓰기가 핵심인 직군은 많습니다. 뉴스룸 팀이 이렇게 글로 콘텐츠를 만들어 대중에게 쿠팡에 대해 알리기도 하고요. 마케팅팀에서는 멋진 광고 카피를 다듬어 고객의 마음을 사로잡고요. 이런 글쓰기와 어떻게 다르냐는 질문에 양여주 님은 비유를 들어 설명해줍니다.
“쿠팡을 걸어서 방문할 수 있는 오프라인 마트라고 비유해 볼게요. 우리가 알고 있는 카피라이터는 마케팅의 목적에서 더 많은 고객들이 음식점을 방문할 수 있도록 홍보 전단과 광고 문구를 작성한다면, UX라이팅은 마트에 들어온 고객이 원하는 상품을 찾기 위해 어디로 가야 하는지, 또 어떤 상품이 새로 들어왔고, 더 저렴한지, 또 계산은 어떤 수단으로 해야 하는지 안내하는 문구를 작성한다고 볼 수 있습니다. 고객이 서비스를 쉽고 편하게 이용할 수 있도록 글로써 안내하는 거죠.”
그래서 콘텐츠 전략팀에서 사람을 채용할 땐 언어감각, 문장구사능력은 기본이고 논리적인 문제해결 능력을 눈여겨봅니다. 고객이 어려움을 겪는 지점을 파악해, 이를 글쓰기라는 도구로 문제해결을 하고 있죠.
글쓰기로 고객의 문제를 해결한다고요?
어떻게 글만으로 고객의 문제를 해결할 수 있는지 궁금했습니다. 가장 대표적인 사례를 알려달라고 하니 양여주 님은 아래 그림을 보여줬습니다.
리뷰 작성을 더 이상 하고 싶지 않을 땐 어떤 버튼을 눌러야 할까요? 리뷰 작성을 계속하고 싶을 때는요?
쿠팡의 사례는 아니지만, 고객의 입장을 충분히 고려하지 않을 때 충분히 발생할 수 있는 상황입니다. 어떤 버튼을 눌러야 리뷰 작성을 취소할 수 있는지 고객은 전혀 알 수 없어요.
고객이 혼란을 느끼지 않고, 원하는 버튼을 누를 수 있으려면 아래와 같이 작성되어야 합니다.
이렇게 글쓰기로 고객의 서비스 사용성을 편리하게 만드는 업무를 업계에서는 UX 라이팅(UX Writing)이라고 부릅니다. 글쓰기로 사용자 경험을 개선하는 업무죠.
정말 이렇게 버튼의 문구 하나를 고친다고 많은 것이 바뀔까요? 이런 질문에 양여주 님은 쿠팡에서 있었던 실제 사례를 들어 설명을 합니다.
“로켓프레시 무료 체험하기” vs “신선식품 새벽배송 받기”
쿠팡이 로켓프레시를 선보인지 얼마 안 되던 시점. 와우 멤버십에 가입하면 로켓배송과 무료반품과 같은 혜택과 더불어 로켓프레시 주문이 가능했습니다. 딸기를 주문하려 상품페이지에 들어온 고객은 다양한 혜택을 누릴 수 있는 와우 멤버십만 가입하면 로켓프레시 주문이 가능합니다.
처음엔 A와 같은 형태의 버튼으로 시작했습니다. “로켓프레시 무료 체험하기” 와우 멤버십은 가입하면 첫 한 달간 무료이기 때문에 신선식품 주문 과정에서 이런 문구를 넣는 것이 자연스럽다고 판단했지요. 하지만 많은 고객이 버튼을 누르기보다는 페이지를 이탈했습니다.
여기서부터 콘텐츠 전략팀의 고민이 시작됐습니다. 왜 고객들이 한 달이 무료임을 강조했음에도 가입하지 않는 것일까. 분석 결과 당시 고객들은 로켓프레시라는 서비스에 대한 이해도 자체가 부족했음을 알아낼 수 있었습니다. 그래서 철저히 고객 입장에서 다시 생각해 로켓프레시가 어떤 서비스인지, 혜택이 직관적으로 드러나도록 버튼 문구를 ‘신선식품 새벽배송 받기’로 바꿔 다시 테스트했습니다.
결과는? 고객들은 자신들이 받을 수 있는 혜택을 직관적으로 이해할 수 있었고, 더 많은 고객이 버튼을 클릭해 와우 멤버십을 가입했습니다. 단어 몇 개를 고침으로써 쿠팡은 더 많은 와우 멤버십 고객을 확보할 수 있었고, 고객은 자신이 받을 수 있는 혜택을 놓치지 않을 수 있었습니다.
항상 고객의 입장에서 생각하기
쿠팡 내에는 다양한 부서들이 글을 씁니다. 이 모든 글을 하나하나 전부 콘텐츠 전략팀에서 읽고 고쳐주는 건 불가능에 가깝겠지요. 그래서 사내 글쓰기 가이드라인도 만들어 배포하고 교육을 합니다. 용어를 통일하고, 최대한 고객 입장에서 이해하기 쉽게 글을 쓰는 법을 알리고 있는데요.
대표적인 예는 아래와 같습니다.
고객 입장에서 글쓰기 Do: 2/2(화) 도착 예정
2/2(화) 도착 예정 Don’t: 2/2(화) 배송 예정 이해하기 쉽게 글쓰기 Do: 상담원 연결을 위해 고객센터로 안내합니다.
상담원 연결을 위해 고객센터로 안내합니다. Don’t: 상담원 연결을 위해 고객센터로 문의를 이관합니다.
명확하게 글쓰기 Do: 로켓프레시 상품만 모아볼 수 있어요!
로켓프레시 상품만 모아볼 수 있어요! Don’t: 로켓프레시 탭 오픈! 간결하게 쓰기 Do: 프로필이 생성되었습니다.
프로필이 생성되었습니다. Don’t: 프로필이 성공적으로 생성되었습니다.
목표는 하나, Wow the Customer
“저희 팀을 비롯 쿠팡의 모든 직원의 최종 목표는 Wow the Customer 입니다. 쿠팡 앱 이용에 필요한 문구를 작성하는 ‘UX 라이팅’ 업무 외에도 여러 고객 접점에 걸쳐 콘텐츠로 고객 경험을 개선하는 일을 하고 있어요. 쿠팡이츠, 쿠팡플레이와 같은 패밀리 서비스 앱까지도 함께 들여다보고 있는데, 콘텐츠 전략가가 신경써야 하는 고객은 소비자뿐만 아니라 쿠팡을 경험하는 모든 이들이라고 할 수 있어요. 쿠팡이츠 라이더 분들도 고객이고, 채용 과정에서 쿠팡을 궁금해하는 후보자 분들도 저희의 고객인 거죠. 쿠팡을 만드는 내부 임직원들도 포함돼요. 이들이 접하는 다양한 채널에서 불편함을 개션하고, 문제를 해결하는 콘텐츠를 만드는 거죠. 저희에게 UX라이터가 아닌 콘텐츠 전략가라는 이름이 붙은 이유도 여기에 있는 것 같아요.”
쿠팡 앱을 사용하면서 불편함을 느끼지 않고, 이런 팀이 존재하는지조차 모르셨다면 이 팀이 일을 잘하고 있다는 뜻이겠지요?
글쓰기로 고객경험을 개선하는 콘텐츠 전략팀에 대해 더 자세히 알고 싶은 분은 아래 글을 읽어보세요.
콘텐츠 전략가가 고객 경험에 기여하는 방식
그리고 콘텐츠 전략가에 관심이 생기셨다면 아래 채용공고도 참고해보세요.
[기업분석] ‘쿠팡 유니버스’, 지속가능한 성장 일궈낼수 있을까
이미지. 쿠팡.
[미디어SR 권혁주 기자] 쿠팡에서 장을 보고, 음식을 주문하고, 영화와 드라마를 본다. 로켓 배송, 쿠팡 이츠, 쿠팡 플레이로 이어지는 ‘쿠팡 유니버스’다. 식사·여가·쇼핑을 모두 쿠팡에서 해결하는 사람들이 적지 않다.쿠팡은 소비자에게 전에 없던 고객 경험을 선사해 자사 플랫폼에 락인(Lock-in)한다. 아침에 시킨 물건을 저녁 퇴근 무렵 받아들 수 있는 경험, 매장에서 우리집으로 곧바로 오는 따끈한 치킨을 경험을 해보면 다른 플랫폼으로 떠나기가 쉽지 않다.
혁신적인 고객 만족을 위해 쿠팡은 단기 적자를 감수하는 전략을 선택했다. 2015년 소프트뱅크, 2018년 소프트뱅크비전펀드 등으로부터 3조원 이상의 투자를 유치한 쿠팡은 전국에 대규모 첨단 물류센터를 지으면서도, 소비자에게는 배송비 조차 제대로 받지 않는 압도적인 혜택을 제공했다. 쿠팡은 발 빠르게 시장 점유율을 높인 다음 ‘규모의 경제’를 실현한다는 고난도의 전략을 고수하고 있다. 어지간한 기업은 그런 전략으로는 시장에서 생존 조차 쉽지 않은게 현실이다.
하지만 쿠팡은 이같은 전략에 힘입어 2018년 1조 1107억원에 달했던 적자를 2019년부터 획기적으로 줄이는데 성공하고 있다. 쿠팡이 밝힌 2020년 영업손실은 5500억원이다. 지난해 코로나 방역을 위해 약 5000억원을 투자한 상황에서 거둔 실적임을 감안할때 선방했다는 평가가 나온다.
이미지. 쿠팡 제공.
쿠팡, 근로자와 상생하는 ESG 경영도
특히 쿠팡은 현금을 소진하며 소비자 편의만을 제공하는 단기 전략만 추구하지는 않았다. 같은 기간 쿠팡은 ESG 경영에 기반한 물류 업계 혁신을 동시에 일궈내는 괴력을 발휘했다.
쿠팡은 택배 기사들에게 배송 전 분류 작업를 시키고 이에 대한 임금을 지불하지 않던 기존 업계 관행을 과감히 깼다. 정당한 임금이나 대가를 지불함으로써 물류의 순환이 제대로 이뤄지게 하는 정공법을 택한 것이다.
이에따라 쿠팡은 분류 작업을 전담하는 직원을 별도로 채용하고, 택배기사 주 5일·52시간 근무제를 선제적으로 도입했다. 덕분에 2020년 8월 14일 ‘택배 없는 날’에도 로켓 배송은 한시도 멈추지 않고 이어질 수 있었다.
‘이해관계자 자본주의’의 저자 최남수 서정대 교수는 이에 대해 “물류 플랫폼 기업의 수익은 근로자들의 땀이 밴 유통 경쟁력에서 비롯된다”면서 “이들 기업의 ESG 경영에서는 근로자 편익과 소비자 편익을 적절하게 조화시키는 것이 중요한 요소”라고 강조했다.
최남수 교수는 “친환경이나 윤리적인 상품을 소싱하는지, 지역 사회에 어떻게 공헌하는지, 축적된 소비자 데이터의 보안문제를 적절하게 관리하는 지 등도 이들 기업의 ESG 경영과 관련해 살펴볼 요소”라고 조언했다.
쿠팡은 ‘이해관계자 자본주의’를 실천하는 대표적 기업이기도 하다. 뉴욕증권거래소 상장(IPO) 이후, 조달한 투자금으로 가장 먼저 전라북도에 1000억원 이상의 투자계획을 밝히며 일자리 창출과 지역경제 활성화를 약속했다. 2025년까지는 국내에서만 총 5만개의 신규 일자리를 창출하겠다는 목표도 제시했다.
하지만 쿠팡이 사업을 확장하며 플랫폼 배달 종사자, 소상공인, 자영업자 등 더욱 다양한 이해관계자들과 함께하자 불협화음이 불거지기 시작한다. 작년 법내 노조로 인정받은 배달 종사자들의 노동조합 ‘라이더유니온’은 지난 2월 쿠팡에 단체교섭을 요구하는 기자회견을 가졌고, 쿠팡에 입점한 소상공인 사이에선 ‘타 플랫폼 대비 쿠팡의 판매 대금 정산일이 느리다’는 불편 등이 제기되고 있다.
앞으로 쿠팡이 다른 산업에서도 ‘지속가능한 성장’을 이어갈 지도 관심거리다. 쿠팡 유니버스의 경쟁 기업들 역시 파트너와 상생하며 업종 생태계를 키워나가는 기업들이기 때문이다.
이미지. 김민영 기자.
네이버-신세계, ‘스마트스토어’ 소상공인 선호도 높아
지난 3월 2500억 규모의 지분교환을 단행한 네이버-신세계는 쿠팡 커머스 사업의 가장 큰 경쟁자다. ‘입점 사업자 43만명’, ‘오프라인 물류 거점 7300개’ 등 규모면에서도 그렇지만, 무엇보다 스마트스토어는 소상공인 및 개인창업자가 가장 선호하는 커머스플랫폼이다.
네이버는 검색, 파이낸셜, 지도 등 보유한 ICT 인프라를 소상공인에게 적극적으로 개방한다. 포털이 수집한 검색 데이터를 소상공인이 사업에 활용하게끔 돕고, 종로에 전용 스튜디오 개설해 소상공인들의 라이브커머스 송출을 무료 지원한다.
네이버파이낸셜은 글로벌 이커머스 업계서 ‘가장 빠른 대금 정산’을 제공하고, 별도의 대안신용평가시스템을 개발해 소상공인의 사업 자금 대출을 지원한다.
경상대 심리학과 부수현 교수는 2020년 ‘이커머스 플랫폼 현황과 전망’ 세미나에서 “네이버 스마트스토어는 소상공인이 비즈니스에 필요한 기능을 제공하고 있을뿐 아니라, 비용까지 저렴해 이들 사이 합리적인 플랫폼으로 평가받고 있다”며 “특히 온라인 플랫폼 이용에 있어 판매자의 자율성을 보장한다는 것은 ‘갑질’ 행위도 없다는 것으로, 상당히 중요한 시사점”고 평가했다.
경기도 연천군 위치한 9000 제곱미터 규모의 넷플릭스 콘텐츠 스튜디오 ‘YCDSMC 스튜디오 139’. 사진. 넷플릭스.
1년 5500억, 한국 창작 생태계 키우는 넷플릭스
넷플릭스 오리지널 ‘킹덤’ 김은희 작가는 지난 2월 콘텐츠 로드쇼에서 “넷플릭스는 한 번도 건네준 텍스트에 대해 ‘NO’라는 답한 적 없다”며 “의견은 안주고 돈만 준다”고 말했다.
넷플릭스는 2021년 한국 창작 생태계를 위해 한 해동안 5500억원을 한국 콘텐츠에 투자할 계획이다. 웨이브, 왓챠, 쿠팡플레이를 비롯한 국내 OTT 투자액의 몇 배에 달하는 규모다.
넷플릭스는 콘텐츠 제작을 위한 직접 투자 외에도, 진출한 국가마다 신예 작가, 특수효과 및 편집전문가, 영화 전공 학생들을 위한 정기적인 지식 공유활동을 적극 지원하고 있다.
넷플릭스가 최근 발표한 탄소 배출 저감 계획은 매우 놀라운 수준이다. 유엔기후변화협약(UNFCCC)에 따라 영화 및 시리즈 제작, 사무실 운영 과정에서 발생하는 탄소를 줄이는데 그치지 않는다.
넷플릭스는 내부적으로 탄소 배출이 불가피한 경우, 자연보호를 위한 프로젝트에 투자하고 2021년 말까지 탄소 배출량을 상쇄할 계획이다.
더 이상 넷플릭스의 경제 활동으로 지구 상의 탄소 배출을 늘리지 않겠다는 ‘넷 제로(net-zero, 기후 중립)’ 선언이다.
우아한형제들이 개발한 친환경 용기와 음식. 이미지. 우아한형제들.
사장님·라이더·환경 챙기는 배달의민족
배달은 더욱 다양한 사업 파트너들과 함께하는 시장이다. 배달 플랫폼은 자영업자와의 상생, 배달라이더의 처우 문제, 급증하는 배달 쓰레기 등 다양한 사회 문제를 마주하고 있다.
배달의민족은 오랜 기간 타 플랫폼 대비 적은 중개수수료와 광고비 지원책을 유지해왔다. 자영업자들의 높은 선호도는 2019년 이전 배민이 요기요와 벌인 할인 경쟁에서 이기고, 대규모 M&A를 성사시킨 원동력이 됐다.
다만 최근엔 타 플랫폼과 비슷한 수준의 수수료를 책정하고, 프로모션이나 환급·할인 정책을 적극적으로 펼치는 방향으로 노선을 변경한 것도 눈에 띈다.
작년 7월에는 CEO 직속 가치경영실을 신설했다. ESG·CSV·CSR·사회공헌 등 상생 사업을 전담하는 조직으로, 포장에 쓰일 친환경 소재를 개발하고, 배달 사고에 대비해 라이더를 위한 기금을 조성하고, 지역 특산품 판매를 위해 자사 마케팅·디자인 인력을 지원한다.
같은 해 10월 배민라이더스는 ‘라이더 복지 강화와 처우 개선’을 골자로 민주노총과 단체협약을 체결했다. 거의 모든 플랫폼 기업들이 플랫폼 노동자들의 ‘근로기준법상 근로자성’과 ‘노동조합법상 근로자성’ 중 어느 하나를 인정하지 않고, 단체 협상을 미루는 와중에 기업이 자발적으로 체결한 최초 사례다.
플랫폼 기업의 ESG는 어때야 하는가
한국 플랫폼 기업의 ESG 전략은 어떤 점에 주력해야 할까.
최남수 교수는 이에 대해 “ESG(환경, 사회, 지배구조) 각 항목이 다 중요하지만, 산업에 따라 그리고 기업에 따라 상대적인 중요성은 달라진다”면서 “예컨데 철강 기업은 ‘환경(E)’이 가장 중요하겠지요. 쿠팡, 네이버 등 유통 플랫폼 기업에게 가장 중요한 항목은 ‘사회(S)’가 될 것”이라고 강조했다.
수수료·정산 측면에서 소상공인과 상생하는 거래 구조를 갖추고, 중장기적으로는 이들과 동반 성장하기 위한 비전과 소통의 공간이 마련돼 있는 지 확인하는 것도 중요하다고 최 교수는 조언했다.
최 교수는 “친환경이나 윤리적인 상품을 소싱하지는지, 지역 사회에 어떻게 공헌하는지, 축적된 소비자 데이터의 보안 문제를 적절하게 관리하는 지 등도 이들 기업의 ESG 경영과 관련해 살펴봐야할 요소”라고 지적했다.
물류기업인 만큼 배달과정에서 발생하는 에너지를 절감하고, 탄소 배출을 줄이려는 노력도 필요해 보인다. 글로벌 물류기업 페덱스가 3만 5000대에 이르는 수송 차량을 전기차나 하이브리드차로 전환하는 계획을 추진 중인 것도 이같은 관점과 밀접한 연관이 있다. 최교수는 “페텍스의 경우 현재까지 20% 이상의 차량을 교체해 연료 절감은 물론 환경 개선에도 기여하고 있다”고 소개했다.
최교수의 강조점은 시사하는 바가 크다. 최 교수는 “ESG 경영의 본질은 단기 가치보다 장기 가치를 추구하는 것”이라며 “쿠팡을 비롯한 한국의 플랫폼 기업들이 장기 가치를 어떻게 추구해 나갈지 끊임없이 보여주고 꾸준히 경영실적을 개선하는 것이야말로 ESG경영의 핵심”이라고 강조했다.
[물류 다이나믹스(Dynamics) (5)] 같은 듯 다른 ‘네이버’와 ‘쿠팡’의 물류전략
‘알파고’의 바둑대결로 AI가 주목받게 되었듯이 2021년 3월 쿠팡의 뉴욕증권거래소 입성(86조원 시가총액 인정)은 일반 국민들의 물류에 대한 관심을 고조시켰다. 더욱이 의아했던 점은 당시 쿠팡의 적자 규모가 4조원에 달했다는 점이다. 한편 쿠팡 상장 1년 전 ‘우아한형제들’의 배민을 독일계 DH(딜리버리 히어로)가 4조7500억원에 인수하는 사건도 있었다. 창고와 트럭으로 대변되던 3D업종 물류가 핫한 주목을 받게 된 다이나믹스(Dynamics, 역동성)는 과연 무엇이고, 그렇다면 미래에도 물류는 계속 주목받는 산업으로 남게 될까? 역동적인 물류의 미래를 들여다본다. <편집자 주>
[사진=각사] [뉴스투데이=김승한 경기대 SW경영대학 겸직교수] 2021년 이마트가 이베이(거래금액 20조원)를 인수하면서 SSG닷컴을 포함한 신세계는 총 24조원으로 국내 이커머스업계 2위로 등극하였고, 이에 따라 이커머스 춘추전국시대는 마감을 앞두고 있다.이로써 가장 재밌다는 3파전, 삼국시대로의 재편이 시작되었다고 보는 시각이 타당성을 얻고 있다. (※실제로 플랫폼 거래금액 기준으로 2019, 2020년 연속 증가한 업체는 네이버, 쿠팡, SSG닷컴 3곳이 유일하다)
그럼 1~3위(네이버, 신세계, 쿠팡) 전쟁의 핵심은 무엇일까?
확실한 점은 이들 모두 ‘풀필먼트 서비스’라 불리는 물류인프라 확보에 사활을 걸고 있다는 점이다. 다만 세부를 들여다보면 그 내용은 판이하다.
예로 쿠팡의 대명사인 ‘로켓배송’, ‘쿠팡맨’ 같은 물류형태가 1위 네이버(27조원) 이커머스에는 없다. 또한 쿠팡 물류는 만년 ‘적자’구조인데, 네이버의 이커머스 분야는 우수한 영업수익성 실적을 보이고 있다.
한국신용평가(2021.8), “유통: 쿠팡 상장, 이베이 인수 이후 국내 이커머스시장은 어떻게 변할까” [출처=한국신용평가]
• 쿠팡은 정통 ‘소셜커머스’ vs. 네이버는 ‘오픈마켓’의 후예
불과 5~6년 전을 돌아보면 이커머스 시장의 플레이어들은 오픈마켓 진영(옥션,G마켓,11번가)과 소셜커머스 진영(쿠팡,위메프,티몬)으로 구분되어 있었고, 특히 ‘온라인 임대업’ 이라 할 수 있는 오픈마켓에서 보관, 운송과 같은 물류인프라는 고려의 대상이 아니었다.
반면에 쿠팡은 선택한 구매품목의 보관 및 핸들링을 위해 풀필먼트서비스 목적의 자체 물류센터(CFS, Coupang Fulfillment Service) 구축이 전제될 수밖에 없었고, 이런 이유로 탄생한 쿠팡맨/로켓배송 같은 독특한 물류서비스가 세간의 이목을 끌 수 있었다. (※오픈마켓은 ‘통신판매중개업자’로 플랫폼을 구축하여 직접 판매가 아닌 중개 역할만 수행. 반면에 소셜커머스는 법률상 ‘통신판매업자’로서 최종 판매책임을 지며, 담당MD가 상품선별과 큐레이션을 통해 고객에 상품을 제안)
그럼 당시의 네이버는 어땠을까? 직접적인 오픈마켓 경쟁업체도 아니었고, 검색플랫폼 내에서 가격비교 및 네이버페이 결제서비스 제공은 했지만, 실제 풀필먼트센터를 소유하고 있지는 않았다.
(여기서 잠깐… 도대체 풀필먼트센터는 일반적인 물류센터/창고와 어떻게 다를까? 아마존이 Fulfillment By Amazon이라는 FBA서비스를 입점 판매자들에 제공한 것이 시초이며, 기존 물류센터에서 이루어지는 입고, 재고관리, 피킹, 분류, 배송 기능은 동일하다. 다만 기존의 네고/계약 과정은 표준화된 계약조건/서비스요율체계로 대체되어 소량/다품종 판매자들이 저렴한 가격으로 손쉽게 물류서비스를 받도록 표준체계를 구축한 것을 의미한다. 예를 들면 장기 전세 대신 월세나 단기 렌트 형태로 주거환경을 제공하는 것으로 이해하면 된다)
물류의 ‘풀필먼트’ 아이디어는 사실 IT환경의 클라우드 개념과 유사하다.
즉, ‘클라우드’는 쉽게 말해서 S/W개발업체에게 서버/이중화, 네트워크, 보안 같은 것은 우리 전문가가 합리적인 가격에 책임질테니 고객은 S/W개발에만 집중하라는 서비스이다.
동일하게 이커머스 판매자에게 ‘풀필먼트’는 기본 물류기능 즉 상품보관, 배송 등을 저렴한 가격에 제공할테니 판매자는 본업인 영업/주문관리에만 집중하라는 서비스를 말한다.
특히나 소량다품종 이커머스 판매자에게 있어 ‘풀필먼트’는 플랫폼 사업자가 제공해야 하는 필수불가결한 서비스가 되어 버렸다.
• 네이버 성장과 ‘물류생태계’ 기반 고유의 ‘풀필먼트’ 완성
네이버의 성공비결은 무엇이었을까?
온라인 판매에 익숙하지 않은 46만의 중소상공인을 위한 스마트스토어와 450여개 자체 브랜드 온라인몰 운영업체에 물류를 포함한 end-to-end 이커머스 기능을 제공함으로써 네이버는 단기간에 이커머스의 1위 자리를 차지하게 되었다.
단기간의 양적인 성장을 위해 네이버가 취한 물류전략의 핵심은 각 분야별(일반상품, 신선식품, 패션, 가구, 명품 등) 판매자들에게 맞는 맞춤형 풀필먼트 서비스를 제공하는 방법을 찾는 것이었다.
네이버는 각 분야별 풀필먼트 강소업체에 투자하는 방식으로 네이버만의 NFA(네이버 풀필먼트 얼라이언스)라는 물류생태계를 만들게 되었다.
삼성증권(2021.3), “세계가 주목하는 한국 이커머스, 현황과 전망” [출처=삼성증권]
네이버의 풀필먼트 전략을 보면, 과거 ERP 같은 IT시스템 도입 때 활용되었던 Best-of-Breed 전략을 떠올리게 된다.
즉, 단일 벤더의 통합솔루션으로는 문제해결이 어려울 경우, 기능별/모듈별로 여러 벤더의 최고의 솔루션을 조합해서 전체 시스템을 구성하였던 IT구축전략이 Best-of-Breed였고, 네이버의 NFA 아이디어 역시 IT와 물류의 융합이라는 배경 하에서 과거 IT전략에 영감을 받은 것은 아닐지 모르겠다.
• 쿠팡과 네이버의 물류전략 비교: All-in-One vs. Best-of-Breed
소셜커머스 기반의 쿠팡은 자기 브랜드의 고객충성도를 높이는 방법으로 효율화된 물류에 집중했으며, 자가 방식의 All-in-One 물류망을 구축하고 있다.
2021년 말 기준 전국 30여개 지역에 100여개 이상의 물류 인프라를 구축했으며, 12개 지역과 MOU를 체결(전북 천억원, 경남 3천억원, 충북 4천억원, 부산 2200억원) 총 1조원이 넘는 물류센터 투자 계획을 밝히면서 기업공개(IPO)로 조달한 투자금액을 지역에 재투자하고 있다.
[출처=Bloomberg]반면에 네이버는 스마트스토어에 입점한 중소상공인의 유통을 지원하는 물류인프라를 제공한다는 ESG전략에 의거해서, 덜 엄격하지만 저렴하면서 판매자 맞춤서비스가 가능한 NFA라는 물류생태계 전략을 선택하였다.
이는 어쩌면 애플의 iOS와 구글의 Android 전략을 보는 것과 같다.
정리하면 쿠팡은 소셜커머스 차원의 자체 물류망 효율화 관점에서 폐쇄형(closed) in-house 개발/운영방식을 택하였고, 네이버는 오픈마켓의 특성상 Best-of-Breed NFA ‘생태계’ 전략을 도입하게 된 것인데, 이는 각자의 비즈니스 전략에 부합하는 물류전략 선택의 결과이다.
이커머스 삼국시대로의 전환기에서 과연 ‘풀필먼트’ 전쟁의 최후 승자가 누구일지 기대되는 시점이다.
[기획] 쿠팡, ‘고객 기반’ 기업가치 제고 전략 통했나
쿠팡 이미지. [사진=SEC]
쿠팡이 최근 뉴욕 증시 상장을 위한 절차를 밟고 있는 가운데, 그간 추구해온 기업 가치 제고 전략이 주목을 받고 있다.
쿠팡은 로켓배송, 쿠팡친구(쿠팡맨) 등으로 친숙한 이미지를 구축하며 브랜드 인지도를 높여왔다.
한편으로 창사 이래 누적 적자는 약 4조5000억원에 달했지만, 쿠팡은 성장성에 대한 믿음으로 일관된 전략을 추구해왔다. 그러던 중 코로나19 확산 속에 국내 이커머스 시장이 급성장하면서 쿠팡 역시 눈에 띄게 실적이 향상됐다.
확진자 발생 등으로 이슈가 있었지만 즉각적인 대처에 시장은 호의적인 반응으로 돌아섰고, 이는 쿠팡이 더욱 알려지는 계기로도 작용했다. 지난해 쿠팡은 G마켓과 11번가를 제치고 이커머스 시장 점유율 1위에 올랐다.
쿠팡이 추구한 ‘고객기반 물류’
흑자를 향한 쿠팡의 꿈
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쿠팡은 10년째 망할 것이라는 이야기를 들었습니다. 당연합니다, 전통적인 이커머스 플랫폼과 달리 쿠팡은 상품을 매입해 보관하는 물류창고, 배송, 인력 등의 비용이 큽니다. 이익을 중심으로 판단하는 보편적 관점으로 보았을 때 쿠팡은 금방이라도 실패할 기업 같았습니다.
그러나 쿠팡은 한국 최고의 이커머스 회사로 살아남았습니다. 지난 십여년 간 국내 이커머스 시장 점유율을 빠르게 끌어 올렸습니다. 쿠팡의 국내 이커머스 시장 점유율은 약 13%입니다. 지난해 미국에서 성공적으로 상장했습니다.
그러나 쿠팡은 여전히 흑자를 내지 못하는 중입니다. 실적발표 이후, 쿠팡의 주가는 계속해 하락하고 있습니다. 적자는 더 커졌습니다. 2021년 순손실은 약 1조 8600억원으로 전년 대비 3배 이상 증가했습니다. 코로나로 인한 방역비용, 덕평 물류센터 화재 등이 영향을 미쳤습니다.
게다가 쿠팡의 서비스를 따라잡는 기업들도 속속 등장했습니다. 익일배송과 새벽배송이 대표적인데요, 이제 한국에서 새벽배송은 당연한 옵션이 된 수준입니다. 쿠팡에 대항하는 유통 연합도 있죠. 네이버와 신세계가 손을 잡았습니다. 국내 이커머스 시장에서 두 기업의 점유율을 합치면 30%가 넘습니다. 절대강자라고 보기는 어렵지만 유통계의 두 공룡이 손을 잡은 것은 쿠팡에게 위협이 되리라는 사실은 확실합니다.
이번 쿠팡의 실적 발표를 보면 특이한 점이 하나 보입니다. 부정적인 지표 옆에는 ‘NM’라고 돼 있습니다. 뜻은 ‘Non Meaning’입니다. 부정적인 지표가 의미 없다는 얘깁니다. 쿠팡은 현재 상황에 대해 ‘계획된 적자’라고 말합니다. 그러나 쿠팡의 자신감과는 달리 주가는 쉽게 회복되지 않고 있습니다. 투자자들에게는 과연 쿠팡이 차별화된 전략으로 흑자를 낼 수 있을까라는 의구심이 여전한 듯 합니다.
쿠팡도 투자자들의 걱정을 알고 있기 때문에 투자자들을 안심시키려고 합니다. 쿠팡은 올해 1분기 총이익률은 직전 분기 대비 2.5% 오를 것이라고 밝혔습니다. 이와 동시에 흑자로 전환하고자 여러 시도를 하는 중이지요. 과연 쿠팡의 주요 저력과 앞으로의 방향은 어떨까요?
쿠팡의 최대 장점 중 하나는 충성도 높은 고객층입니다. 지난해 4월 기준 쿠팡의 재구매율은 78%입니다. 이번 실적발표에서 쿠팡 활성고객수는 거의 1800만명에 달하기도 했습니다. 대한민국 국민 세 명 중 한 명은 쿠팡을 이용한다는 이야기로 볼 수도 있겠습니다.
쿠팡은 계속해 고객을 록 인(Lock-In)하기 위해 여러 시도를 하는 중입니다. 쿠팡의 성장 저력이 고객이기 때문입니다.
쿠팡의 여러 시도 중 가장 큰 호응을 받는 서비스는 와우 멤버십입니다. 와우멤버십은 쿠팡의 익일배송인 로켓배송 무료 이용, 새벽배송인 로켓프레시를 이용할 수 있고 30일 내 무료 반품, 쿠팡OTT서비스를 제공합니다. 지난 12월까지 매달 2900원만 낸다면 무료 배송 및 반품을 누릴 수 있다는 사실이 큰 매력을 끌었죠.
쿠팡은 현재 멤버십 가격을 높였습니다. 지난해 12월 와우멤버십 가격을 월 2900원에서 월 4900원으로 인상했는데요, 비율로 보자면 적지 않지만 혜택에 비해 가격이 워낙 낮다 보니 큰 반발은 없었습니다. 국내 멤버십 서비스가 기본 10000원에 시작한다는 사실을 생각해보면 무료 배송과 무료 반품을 보장하는 쿠팡 멤버십 서비스는 큰 매력을 가집니다.
이번 멤버십 가격 인상으로 쿠팡은 연간 1200억원의 이익을 얻을 수 있을 것으로 보입니다.
또한 쿠팡은 최근 블랙 컨슈머를 막기 위해 무조건 반품 및 환불 정책을 바꿨습니다. 물론 무조건 반품이 가능했던 지금까지와는 달리 블랙 컨슈머를 막기 위해 사용흔적이 없는 제품만 가능하다고 못 박았습니다. 반품에 드는 자본을 생각해본다면 반품 정책을 명확히 한 이번 조치 또한 쿠팡의 이익을 개선하는 요인 중 하나가 될 수 있을 것입니다.
쿠팡은 오픈마켓인 쿠팡 마켓플레이스의 성장에도 계속 집중하고 있습니다. 쿠팡은 직매입 비율이 90%에 달합니다, 직매입에 비해 오픈마켓 규모는 아직 작습니다. 하지만 오픈마켓은 비용 부담이 큰 직매입과 달리 플랫폼만 제공하면 된다는 장점이 있죠.
그러나 쿠팡이 마켓플레이스에 기대하는 것은 그 뿐 만이 아닙니다. 쿠팡이 물류센터를 적극적으로 확보한 이유가 있죠. 쿠팡은 올해 오픈마켓을 대상으로 하는 3PL서비스도 적극 추진할 계획입니다. 3PL이란 물류 과정 일부를 물류대행업체에게 아웃소싱하는 ‘제3자 물류’를 의미합니다.
쿠팡은 현재 오픈마켓 사업자를 대상으로 제트배송을 운영 중입니다. 지난해 쿠팡로지스틱스는 택배 운송사업자 자격을 취득했습니다. 제3자 물류를 위한 발판이었죠.
쿠팡의 제트배송은 쿠팡이 오픈마켓 사업자에게 재고 예측치를 전달하면 사업자는 쿠팡으로 해당 물품을 전달, 고객에게 전달하는 라스트마일까지 쿠팡이 전부 맡는 서비스입니다. 오픈마켓 사업자를 상대로 풀필먼트 서비스를 제공하겠다는 건데요. 이미 2018년 택배운송 사업자 자격을 취득했지만 로켓 배송을 위해 택배업을 잠시 포기했던 쿠팡이 풀필먼트 서비스를 위한 역량을 어느 정도 확보했다는 판단 하에 다시 자격을 취득한 것으로 볼 수 있습니다.
물론 마켓플레이스의 기존 배송에 비해 수수료는 높습니다. 쿠팡이 물류 과정을 모두 대행하기 때문입니다. 쿠팡 마켓플레이스의 수수료가 최대 10%인 반면 제트배송의 수수료는 30%입니다. 판매자 입장에서 물류에 대한 비용을 아끼는 데다가 고객에게 호평을 받을 수 있는 새벽배송까지 보장하고 쿠팡이라는 네임벨류를 가진 마켓플레이스에 입점한다고 생각하면 아까운 비용이라고 생각하지 않을 수도 있습니다.
애초에 쿠팡이 풀필먼트 서비스를 운영하는 아마존을 벤치마킹했다는 사실을 생각하면 쿠팡이 물류역량을 어느 정도 확보한 현시점에서 오픈마켓을 상대로 한 제트배송을 하고 있다는 사실은 그리 놀랍지 않습니다.
현재 쿠팡의 물류 인프라는 4000만ft² (약 370만㎡) 규모입니다. 쿠팡 김범석 의장은 “지난해 쿠팡은 1500만ft²(140만㎡) 물류 인프라를 추가했고 올해도 수백만 제곱피트(ft²)를 확충할 예정”이라고 밝히기도 했습니다. 앞으로의 물류센터 확장은 신선식품과 제3자 물류를 위한 투자가 중심적이라고 설명했습니다.
이와 같이 제 3자 물류에 대한 투자가 계속되고 제트배송이 활성화돼 수수료를 얻는다면 쿠팡의 수익도 개선될 수 있겠죠. 한국투자증권 김명주 연구원은 쿠팡이 “2022년 손실폭 축소를 위하여 광고 사업과 풀필먼트 서비스 강화를 통한 마켓 플레이스 매출 확대에 나설 것으로 예상한다”고 분석했습니다.
쿠팡은 신사업의 성장을 이끌겠다는 의지도 보입니다. 지난 실적 발표 당시 쿠팡 고프라브 아난드 최고재무책임자(CFO)는 성장 이니셔티브 분야인 쿠팡이츠, 쿠팡플레이, 핀테크, 해외 등 성장 신사업에 대한 투자액을 늘리겠다고 밝혔습니다.
사실 쿠팡이츠는 쿠팡에게 있어 어려운 사업입니다. 경쟁자인 배달의민족과 프로모션 경쟁을 지속해 큰 출혈이 있습니다. 최근 프로모션을 중단하고 배달기사에게 고정배달비를 보장해 많은 배달기사를 모았던 리워드제도를 폐지하는 등 수익성 개선에 나선 것으로 보입니다.
물론 쿠팡은 리워드 제도를 개선하겠다는 입장이지만 가장 큰 출혈이라고 분석된 만큼 이전과 같은 수준은 아닐 것으로 보입니다. 또한 쿠팡은 자사 활성화 고객 중 70%가 쿠팡이츠를 이용한 적이 없다며 앞으로의 성장 가능성에 자신감을 보이고 있습니다.
2020년 12월 출시한 OTT서비스 ‘쿠팡플레이’도 국내 OTT시장에서 치열한 경쟁을 벌이는 중입니다. 물론 성과는 좋습니다. 쿠팡의 멤버십 일환으로 제공해 쿠팡 유료 고객은 별도의 비용 지불 없이 쿠팡 플레이를 이용할 수 있기 때문입니다. 지난 1월 기준 월간 사용자수(MAU)는 368만명으로 국내 OTT 서비스 중 4위를 차지합니다.
쿠팡의 신사업 중 주목받는 분야는 ‘쿠팡 파이낸셜’, 즉 금융업입니다. 쿠팡은 올해 금융서비스업, 은행 및 보험업, 전자지불업, 모바일 지불 서비스업, 신용할부금융업, 할부판매중개업 등 금융업에 뛰어들 예정입니다. 일각에서는 쿠팡의 고객 유지에 도움이 되리라 분석합니다.
지난 실적발표 당시 쿠팡은 중장기적인 입장에서 투자하고 있으며 앞으로도 이익을 개선해나가겠다는 포부를 보였습니다. 조정 EBITDA(상각전 영업이익) 기준 손실 규모를 4830억원 미만으로 낮추고 핵심 사업인 로켓배송의 수익 개선을 노린다고 설명했습다. 또한 로켓프레시도 활용도가 낮았던 과거와 달리 규모가 커지면서 수익이 개선되리라 기대 중입니다. 쿠팡은 올해 4분기부터 유통분야가 흑자를 기록할 것이라 밝혔습니다.
다만 여전히 여러 이슈가 존재합니다. 새로 들어올 정부도 플랫폼에 대해 이중적인 입장을 보일 뿐 아니라 코로나가 종식되지 않는다면 여전히 방역비용이 부담이 될 예정입니다.
김범석 의장의 말처럼 쿠팡의 “성장과 효율성의 균형을 지키고 유지하는 전략”이 지속될지 지켜볼 필요가 있습니다.
글. 바이라인네트워크
<성아인 기자> [email protected]
[쿠팡의 미래] ② ‘한국의 아마존’…그들의 꿈은 이뤄질까
“이커머스 시장 상위권 지키려면 투자 단행해야”
“물류시스템 내재화가 서비스 변화 대응에도 유리”
“기존 방식, 덫이 될 수 있다는 우려도”
쿠팡, 상장 후에도 ‘아마존 방식’ 투자 강화할 듯
쿠팡 풀필먼트센터. 사진=쿠팡
스타트업으로 시작한 쿠팡이 11년 만에 미국 뉴욕증권거래소로 직행한다. ‘만년 적자 기업’이라던 쿠팡 기업가치는 500억 달러(55조원)를 상회할 수 있다는 분석도 나온다. 유통업계는 긴장하고 있다. 업계에서는 뉴욕 증권거래소 상장으로 확보한 투자금으로 쿠팡이 아마존을 벤치마킹해 사업영역을 확장해 나갈 것이라 전망한다. 3편에 걸쳐 쿠팡의 미래를 분석한다. <편집자 주>
[오피니언뉴스=정세진 기자] 전문가들은 뉴욕 증시 상장으로 수조원대 투자금 확보가 사실상 확정된 쿠팡의 향후 투자처를 ‘풀필먼트 서비스(Fulfillment Service) 확대’와 ‘택배·물류 사업 내재화’ 강화로 꼽았다. 아마존과 같은 사업방식 확장을 위해선 오프라인 물류센터를 기반으로한 물류 경쟁력이 확보해야 하기 때문이다.22일 최재홍 강릉원주대 멀티미디어공학과 교수는 “지금 이커머스 업계 1위인 네이버하고 쿠팡의 시장점유율, 매출액 등 차이가 3~4% 밖에 안나는 상황에서 모바일 트래픽은 쿠팡이 1위”라며 “시장에서 1~4등 사업자가 굳어지기 전에 투자를 단행할 것”이라고 전망했다.
최 교수는 “알리바바의 창업자 마윈은 고객은 이제 가격에 감동하지 않고 정확한 시간에 정확한 물품을 자기가 원하는 장소에서 받는 것을 원한다고 했다”며 “그간 쿠팡이 물류 효율화를 위해 투자하고 쌓은 데이터를 강화하는 방향을 선택하면 시장 1위는 충분히 승산이 있다”고 말했다.
쿠팡은 인공지능(AI) 기술을 활용해 고객 수요를 예측한다. 쿠팡을 단 한 번이라도 이용해본 적이 있는 ‘활성고객’은 지난해 4분기 기준 1485만명이다. 이들의 배송 이력을 분석해 주문전에 가까운 물류센터에 필요한 제품을 배치하는 방식으로 물류창고 회전율을 높인다.
전문가들은 쿠팡이 뉴욕 증시 상장으로 얻게될 수조원대 투자금을 AI 기술을 적용한 물류센터 확충과 풀필먼트 서비스 확대에 투입할 것이라는 데 동의한다.
한 업계 관계자는 “쿠팡이 물류센터를 추가설치하는 등 투자를 강화하면 제주도 등 도서산간 지역에 추가 비용 없는 익일 배송을 통해 강력한 경쟁력을 확보하게 될 것”이라고 말했다.
“낮은가격·다양한 제품·빠른 배송 위한 투자”
전문가들은 쿠팡이 그간 아마존의 사업모델을 벤치마킹해 ‘풀필먼트 서비스 확충’과 물류 센터를 짓고 배달원을 직고용하는 등의 ‘택배·물류 사업 내재화’를 통해소비자를 상대로 ‘낮은가격, 빠른 배송, 다양한 상품’이라는 3요소를 동시에 만족시킬수 있었다고 분석한다.
쿠팡의 등장 이전에 물류·유통업계에서는 ‘낮은 가격, 다양한 상품, 빠른 배송’을 동시에 만족시킬 수 없다고 여겼다. 취급하는 상품 종류가 많아지면 균일한 서비스를 적용해 빠른 배송을 하기 어렵다. 이를 해결하기 위해 물류 인프라에 투자하면 제품 비용이 높아진다.
아마존이 이 문제를 해결한 방법이 풀필먼트 서비스 강화다. 쿠팡은 한국 상황의 특수성을 반영해 ‘택배·물류 사업 내재화’라는 전략도 함께 채택했다.
풀필먼트 서비스. 자료=하이투자증권 리서치센터
풀필먼트는 제 3의 입점 업체 제품을 쿠팡 물류 창고에 보관하며 쿠팡이 제품 선별·포장·배송·교환·환불 등 일체 서비스를 지원하는 서비스다.
직구입과 풀필먼트 등을 통해 쿠팡에선 현재 700만개 이상의 상품이 거래되고 있다. 국내 대형 오프라인 유통 업체가 취급하는 품목의 100배 이상의 규모다. 다양한 제품을 갖춰 규모의 경제를 이루면 ‘선별-배송’ 서비스를 낮은 가격에 제공할 수 있다. 쿠팡이 직접 운영하는 물류 시스템의 효율화를 통해 제품에 따른 차이없이 빠른 배송도 가능하다.
이는 곧 더 많은 소비자를 쿠팡 플랫폼으로 유입시키고, 더 많은 제 3의 입점 업체가 쿠팡 물류창고에 들어와 다양한 상품을 쿠팡에 맡기는 선순환으로 이어진다. 쿠팡 플랫폼에서 물건을 파는 입점 업체가 많아질수록 경쟁에 따라 제품 가격도 낮아진다.
과투자로 인한 적자확대 우려도
유통 학계에서는 일정기간 적자를 감당해야하는 쿠팡의 전략을 수정해야 할 필요가 있다는 주장도 제기된다.
금융투자업계에서는 현재 쿠팡의 누적적자를 4조5000억원 안팎으로 추정한다. 업계에선 이를 ‘계획된 적자’라고 보기도 한다. 초기 물류 인프라 투자 비용이 많이 들지만 쿠팡이 직접 취급하는 품목과 입점업체 수가 늘어나면 물류 효율화를 통해 적자폭을 줄이고 수익을 실현할 수 있다는 것이다.
반면 조영상 공주대 산업유통학과 교수는 “현재 물류센터를 늘리는 방식의 쿠팡 전략은 과투자가 될 수 있다”며 “쿠팡은 기존 택배·물류 회사 등 사회적 인프라를 활용하면서 투자비를 줄이고 윈윈해야 한다”고 말한다.
아마존이 미국이나 일본에서 성공한 방식을 한국에 그대로 적용하기에는 무리라는 주장이다. 일본은 홋카이도부터 오키나와까지 길게 뻗어 있어 물류망을 형성하기 어렵고 도로망도 한국에 비해 촘촘하지 못하다. 미국은 국토 면적, 물류·배송 인프라, 스마트폰 보급률과과 인터넷 속도 등 시장환경이 한국과 전혀 다르다는 것이다.
쿠팡 배송차량. 사진=쿠팡
조 교수는 “아마존이 성공할 수 있었던 건 오프라인 거점을 잘 확보했기 때문”이라며 “한국에선 쿠팡이 3만평짜리 물류 센터 하나 짓는 것보다 100평짜리 300개 짓는 게 더 효율적이고 이 과정에서 오프라인 유통망과 협업이 필요하다”고 말했다.
쿠팡에 따르면 지난해 건립을 시작한 김천물류센터는 축구장 12개 넓이, 광주 평동3차 물류센터는 축구장 22개 크기(약 4만8000평), 충북 음성군 금왕 물류센터 역시 축구장 14개 크기(약 3만평)다.
조 교수는 “쿠팡이 물류센터 부지를 고르고 건물을 짓고 자동 인프라를 갖추기 위해 각종 시설과 장비를 넣으면서 몇조원의 돈과 시간을 쓸 때 오프라인 기반을 갖춘 기존 유통업체는 가만히 있겠냐”며 “이미 확보한 오프라인 매장 등 거점을 활용해 쿠팡이 시간을 쓰는 동안 물류 효율화를 추진해 쿠팡과 격차를 줄이려고 할 것”이라고 말했다.
쿠팡이 ‘조단위’로 투자한 물류센터가 시장 상황이 바뀌면 고정비용 부담으로 작용할 수 있다는 설명이다. 쿠팡이 물류센터를 확충하는 사이 경쟁 업체가 택배회사와 협력하면 배송 경쟁력도 따라잡힐 수도 있다.
네이버는 이날 하루 내 배송하는 쿠팡의 ‘로켓배송’에 맞서 CJ대한통운 협력해 ‘지정일 배송, 오늘도착’등 배송 서비스를 추진할 것이라 밝혔다. 이마트는 자사의 자동화 물류센터 ‘네오’와 온라인주문을 처리하는 PP센터를 활용해 배송 경쟁력을 높인다는 계획이다. 롯데와 홈플러스 역시 오프라인 매장을 배송 거점으로 활용한다는 방침이다.
“쿠팡은 익일 배송 전국 확대가 목표”
학계 일각의 우려에도 쿠팡은 그간의 투자 전략을 바꾸지 않을 것으로 보인다.
쿠팡은 내부적으로 물류시스템을 내재화하고 풀필먼트 서비스를 강화하기 위해 물류센터를 더 짓고 쿠팡친구(배송기사)도 추가 고용할 계획을 세운것으로 알려졌다.
쿠팡은 지난해 말 기준 국내에 축구장 400개 규모의 물류센터를 구축하고 배송기사 1만5000여명을 직고용했다. 향후 사무직과 배송기사를 합쳐 5만여명을 추가 채용하고 강원도, 제주도 등 익일 배송이 어려운 지역에 물류 센터를 더 촘촘히 설치해 ‘전국민 대상 익일배송’서비스를 실현한다는 구상이다.
더욱이 김 의장이 ‘주문 즉시 실시간 배송’이라는 목표를 밝혔고 다양한 사업분야로의 확대가 명확한 상황에서 기존의 투자 전략이 유리하다는 분석도 나온다.
“사업 확장시에도 물류시스템 내재화가 유리”
쿠팡이 물류·배송 시스템을 내재화에 투자를 확대하면 택배·배송 시장 변화에 영향을 적게 받으면서 사업을 확장할 때도 빠르게 대응할 수 있다는 것이다.
한 예로 현재 골목을 다니며 음식 배달 사업을 서비스 중인 ‘쿠팡이츠’ 배달원의 데이터를 분석해 향후 식품 외 품목 배달을 맡길 수 있다.
쿠팡이츠 배달원. 사진=쿠팡
쿠팡이 자체 보유한 배달차량과 직고용한 배달기사를 활용해 향후 드론, 자전거나 전동 킥보드를 활용하는 아르바이트 배달원 등을 연계해 배송망을 재구성하고 최적화할 수도 있다.
최 교수는 “배송업체와 협력 해야하는 쿠팡의 경쟁업체는 서비스 변화에 대한 리스크가 있다”며 “업체 상황에 따라 배송 우선순위에서 밀릴 수 있고 시장 변화에 적극적인 대응을 못할 수도 있다”고 말했다.
정종필 성균관대 스마트팩토리학과 교수 역시 “AI를 활용한 수요 예측의 정확도는 점차 발전하고 있다”며 “로봇을 활용한 물류센터 무인화와 드론 배송 등을 점목해 쿠팡이 새로운 서비스 영역을 만들어낼 수도 있다”고 말했다.
아마존의 사례처럼 쿠팡이 물류·배송 경쟁력에서 경쟁업체를 압도한 후에는 중고차·보험·여행 등 다양한 사업 분야에 진출할 것으로 전망돼, 물류센터의 자동화에 따라 축적한 데이터를 다른 산업 분야에 활용할 수 있다는 설명이다.
쿠팡, 국내 온라인 유통 플랫폼 선두주자
쿠팡은 2014년 멤버십을 통한 익일배송(로켓 배송) 서비스를 최초로 선보였으며, 이후 해외 직구, 당일배송, 무료 반품, 새벽 배송, 음식 배 달 서비스(쿠팡이츠) 등을 시행했다. 대규모 적 자에도 불구하고 아마존과 같은 시장 지배자를 목표로 대대적인 물류 시스템 투자를 지속하고 있다. 그 결과 2019년 매출액 7.15조 원을 기 록하며 지난 4년간(2016~2019년) 연평균 매 출 증가율 58%라는 놀라운 성과를 달성했다. 2020년 기준 14조로 네이버 다음의 2위 디지 털 커머스 사업자지만 거래성장률을 보면 명실 상부한 디지털 커머스 1위 사업자다.
쿠팡 외부전경
쿠팡은 2014년 멤버십을 통한 익일배송(로켓배송) 서비 스를 최초로 시행했으며, 이후 해외 직구, 당일배송, 무료 반품, 새벽 배송, 음식 배달 서비스(쿠팡이츠) 등을 시행 했다. 대규모 적자에도 불구하고 아마존과 같은 시장 지 배자를 목표로 대대적인 물류 시스템 투자를 지속하고 있 다. 2015년 직매입 유통으로 전환하며 획기적인 익일배 송 보장 로켓배송 서비스를 개시했다.
쿠팡 없는 삶을 상상조차 할 수 없는 세상을 만들겠다는 비전 아래, 역대급 영업손실을 거듭하면서도 매출 성장을 최우선 목표로 삼았다.
그 결과 2019년 매출액 7.15조 원을 기록하며 지난 4년간 (2016~2019년) 연평균 매출 증가율 58%라는 놀라운 성 과를 달성했다. 2020년 기준 14조로 네이버 다음의 2위 디지털 커머스 사업자지만 거래성장률을 보면 명실상부 한 디지털 커머스 1위 사업자다.
쿠팡의 2021년도 2분기 매출은 지난해 같은 기간보다 71% 증가한 44억7000만 달러(5조1500억원)를 기록했다. 15분기 연속 50% 이상 성장이 이어진 것이다. 분기별 실적으로는 처음으로 매출 5조 원을 넘어섰다. <출처 : 쿠팡 홈페이지>
쿠팡의 2021년도 2분기 매출은 지난해 같은 기간보다 71% 증가한 44억7000만 달러(5조1500억원)를 기록했다. 15분기 연속 50% 이상 성장이 이어진 것이다. 분기별 실 적으로는 처음으로 매출 5조 원을 넘어섰다. 21년도 2분 기 순손실은 지난 덕평 물류센터 화재 재고 손실 등 화재 관련 비용이 반영돼 5억1,000만 달러(5900억원)로 늘어 났다.
이는 향후 보험금이 회수되면 보전되는 일회성 손실로, 화재 관련 비용을 제외한 매출 총이익은 동기 대비 두 배 가까이 성장한 8억1600만 달러(9400억원)를 기록했다. 온라인 몰에서 식료품 구입할 때 빠른 배송, 이벤트 프 로모션은 만족도를 높이는 중요 요소이다.
특히 쿠팡은 ‘빠른 배송’이 고객이 만족하는 주요한 요인이다. 쿠팡이 2018년까지 누적으로 4조9000억원 투자 유치를 기반으 로 공격적인 물류에 투자, 고객과 거리를 줄이는 물류센 터 및 로켓배송 등의 물류배송 리드 타임을 줄이는 데 사 용해 타 경쟁업체와 비교해 압도적인 물류 서비스를 제공 하고 있다. 쿠팡의 국내 물류센터 거점 수는 물류센터 지 속적인 분산화 전략으로 168개다.
이는 10분 거리 배송 가능 인구가 3400만 명에 달한다는 것을 의미한다. 로켓 배송은 쿠팡의 차별화된 비가격 경쟁력이다. 고객 접점의 라스트마일 물류 서비스를 통해 고객을 다른 온라인 플랫 폼으로 전이하지 못 하게 하는 강력한 마케팅 수단이지만 168개의 물류거점이 결국에는 쿠팡의 고정비로 지출해 쿠팡 적자의 중요원인이기 때문에 손익 측면에서는 양날 의 칼날이다.
쿠팡은 온라인 유통이 아닌 물류와 관련된 사업으로서 3자 물류 풀필먼트를
새로운 성장 동력으로 삼아서 변신 중이다. 사진은 쿠팡 풀필먼트물류센터 내부 전경.
쿠팡은 3자 물류 풀필먼트 동력삼아 변신 중
현재 국내 유통업계의 화두는 O2O(On-Line To Off- Line) 서비스다. 그리고 O2O의 핵심은 물류다. 이제는 유통업계에서 관심을 가지는 것을 물류 업계는 주시해야 한다. 쇼핑패턴의 온·오프라인 경계가 허물어지고 있다. 옴니채널을 통해 소비자는 온라인, 오프라인, 모바일을 넘나들며 다양한 경로를 통해 상품을 검색하고 구매한다.
이런 점에서 쿠팡의 로켓배송은 이러한 시장을 앞서 내다 보고 시작된 서비스이다. O2O의 오프라인까지 직접 진출 하면서 물류 업계와 이해 상충을 보이고 있고, 과도한 물 류비로 큰 적자를 보고 있지만, 그 자체로는 소비자의 필요를 고려한 적절한 시도였는지에 대한 논란은 여전히 있 다. 기존 유통업체도 쿠팡의 사례를 고려해 신중하면서도 발 빠르게 물류에 관한 관심을 높이고 있다.
현재 국내 유통업계의 화두는 O2O(On-Line To Off-Line) 서비스다. 그리고 O2O의 핵심은 물류다.
쿠팡은 풀필먼트 물류를 필요로 하는 셀러들을 대상으로 본인이 판매하는 상품 재고를 물류센터에 보관, 운영, 배 송, 반품, CS(Customer Satisfaction) 까자 대행해주고 일정액 수수료를 받는 사업구조이다. 쿠팡은 온라인 유 통이 아닌 물류와 관련된 사업으로서 3자 물류 풀필먼트 를 새로운 성장 동력으로 삼아서 변신 중이다. 이 물류 서 비스를 제트배송이라고 명명했다.
이것은 아마존의 ‘3rd Party Seller 물류 대행 서비스(Fulfilment By Amazon- FBA)’이다. 구체적으로 쿠팡에 판매하는 제3자 판매자의 제품을 쿠팡의 물류센터에 입고해 주문관리~고객 배송 및 사후관리까지 쿠팡이 직매입한 물류 서비스와 같이 제 공하는 통합 물류 서비스이다. 이 서비스를 통해 쿠팡은 물류 고정비를 낮추고 물류 손실을 줄이는 역할을 하고 동시에 판매자로서는 쿠팡에게 물류 서비스를 위탁하고 마케팅에만 전념하게 된다.
이커머스 시장을 주도하고 있는 쿠팡만의 기술과 인프라 를 쿠팡의 판매자에게도 제공한다. 제트배송은 로켓배송 을 이용함과 동시에, 수요(재고) 예측, 배송, 반품, 교환 및 CS 응대까지 쿠팡이 다 해주기 때문에, 판매자들이 판매 하는 데만 집중할 수 있도록 해준다. 쿠팡로지스틱스 는 2020년 12월에 국토부로부터 택배 사업자 면허를 취 득하면서 새로 설립된 배송 전문 회사인데 쿠팡은 풀필먼 트와 자체 배송 두 가지 사업을 통해 아마존 성장모델을 철저히 벤치마킹하고 있다. 쿠팡은 자체 물류, 기존 물류 업체와 제휴해 물류 서비스를 제공하고 있는데 5대 광역 시는 쿠팡이 직접 물류를 수행하고 기타지역은 한진에게 위탁해 운영하고 있다.
쿠팡은 2021년 3월 12일에 미국 나스닥에 상장했다. 쿠팡 상장 첫날 시총 100조 원, 시가 총액 기준으로 국내 대표 유통업계 합친 것의 7배 규모이다. 시가 총액 100조 원을 기록한 쿠팡을 바라보는 국내 유통업계의 위기감이 고조 되었다. 이전에는 경쟁상대로 여기지도 않았던 쿠팡에게 시가 총액이 역전됐고 롯데쇼핑과 이마트를 합쳐도 시가 총액은 10조 원에도 미치지 못하는 상황이기 때문이다.
옴니채널을 통해 소비자는 온라인, 오프라인, 모바일을 넘나들며 다양한 경로를 통해 상품을 검색하고 구매한다. 이런 점에서 쿠팡의 로켓배송은 이러한 시장을 앞서 내다보고 시작된 서비스이다.
해외 온라인 플랫폼 시장 개척 기대
쿠팡의 라스트마일 물류 서비스의 비가격 차별화는 강력 한 마케팅 수단이지만 동시에 고비용 비즈니스 모델이기 때문에 지속적인 자금 수혈이 이루어지지 않으면 기업 도 산 원인이 된다. 쿠팡은 나스닥 상장으로 인해 ‘죽음의 계 곡(Death Valley)’을 넘어섰지만, 여전히 손익개선을 통한 흑자 전환이 필요하다. 손익개선을 위한 쿠팡 노력은 몇 가지로 요약할 수 있다. 1) 제품매입 경쟁력 확보, 2) 3 자 물류 서비스, 3) 쿠팡 플레이(OTT 산업- 콘텐츠)를 통 한 고정회원 확보 4) 쿠팡잇츠(음식 배달) 5) 퀵커머스 진 출 등의 다양한 서비스를 시도하고 있다.
쿠팡의 다변화된 서비스는 기존 온라인 플랫폼과 사업이 중첩되고 있어 한정된 국내 시장에서 ‘빅 블러(Big Blur- 사업간 경계가 모호한 현상)’을 더욱 가속화하고 있다. 예 를 든다면 쿠팡잇츠는 ‘배달의 민족’음식 배달 서비스와 경쟁을 하고 쿠팡 플레이 사업은 네이버 콘텐츠와 사업과 중첩되고 3자 물류 서비스는 기존의 물류업체들과 무한 경쟁을 하고 있다.
쿠팡의 전략은 아마존의 전략을 그대로 답습하는데 필자 의 견해로는 쿠팡은 국내 시장에만 머물지 않고 해외 온 라인 플랫폼 시장을 적극적으로 개척하고 만들어서 세계 적인 온라인 플랫폼업체로 발돋움함으로써 대한민국의 위상을 높이는데 기여했으면 한다.
글 = 천동암 교수
aT농식품유통교육원
정리 = 서형우 기자
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