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다양한 콘텐츠의 집합소 넷플릭스. 과연 넷플릭스는 누가, 언제, 어떤 과정을 통해 만들었을까? 개발자 출신이었던 리드 헤이스팅스와 마크 랜돌프는 여러 사업 아이템을 전전하다가 비디오 대여 사업에 정착했다. 어느 날 대여한 비디오의 높은 연체료에 부당함을 느낀 헤이스팅스는 획기적인 구독 서비스를 열게 된다. DVD 플레이어와 인터넷이 활성화되기도 전, 홈페이지에서 원하는 영화를 주문하면 DVD를 우편으로 받는 월정액 서비스를 제공한 것이다. 당시 너무 앞선 생각 탓에 광고가 제대로 되지 않았으나, 경쟁사 블록버스터의 모방으로 구독제는 입소문을 탔고 넷플릭스는 더 강력한 한방인 ‘스트리밍’ 기술을 도입하게 된다. 고객의 불편함을 몸소 느끼고 귀 기울인 넷플릭스, 이는 현재 모든 기업에게 중요한 혁신의 기본이다.
*방송일시 : 2020년 11월 16일 (월)~11월 19일 (목) 밤 11시 35분, EBS1
변화무쌍한 기업 환경에서 도약하기 위해 필요한
경영 노하우와 혁신에서 실패
그리고 이를 극복한 리더의 이야기를 다룬 프로그램
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주제에 대한 기사 평가 파괴적 혁신 사례
- Author: EBS 비즈니스 리뷰
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- Date Published: 2020. 11. 21.
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파괴적 혁신기업과의 상생 전략
파괴적 혁신기업과의 상생 전략
최근 한국 경제는 좀처럼 침체의 늪을 벗어나지 못하고 있다.
침체의 늪을 벗어나 새로운 도약으로 이어질 수 있으려면 획기적 전환점이 필요하다.
이를 위해 파괴적 혁신기업과 선도기업의 상생 전략 개념을 대기업과 중소기업의 협력 개념으로 발전시키고 이를 획기적 전환점의 시작으로 삼을 수 있기를 기대해 본다.
파괴적 혁신 – 새로운 경영혁신의 패러다임
기업 경영의 핵심은 조직의 목표를 달성하기 위해 새로운 방법을 고안하거나 도입하여 기존의 업무를 다시 계획, 조직, 지휘, 통제하는 것이다.
즉, 제품이나 서비스, 생산공정기술, 구조나 관리시스템, 종업원을 변화시키기 위해 새로운 혁신 방법이나 프로그램을 전략적으로 실행하고 이를 바탕으로 기업의 핵심적 본질을 변화시킴으로써 기업의 목표를 달성하는 것이라 말할 수 있다.
기존 경영혁신 방법은 대부분 존속적 혁신(Sustaining Innovation)에 바탕을 두고 있었지만 Clayton Christensen의 파괴적 혁신(Disruptive Innovation) 모델이 등장하면서 기업경영혁신에 새로운 패러다임이 되고 있다.
존속적 혁신이 현재의 시스템 개선을 통해 기존 비즈니스를 고도화하고 그 성과를 가치 있는 방향으로 전파시킬 수 있는 혁신모델로 이해될 수 있다면, 파괴적 혁신은 현재의 시스템에 완전히 새로운 개념을 도입하고 기존 비즈니스를 근본적으로 변화시켜 그 성과를 가치 있는 방향으로 전파시킬 수 있는 혁신모델로 이해할 수 있다.
존속적 혁신은 기술혁신을 통해 더 나은 제품을 개발, 생산하고 이를 시장에 출시하여 기존 제품소비자의 불만사항을 만족시켜 나간다.
운항거리가 증가한 항공기, 더 빠른 컴퓨터, 충전이 빠른 휴대전화 등이 존속적 혁신의 예라 할 수 있다.
반면, 파괴적 혁신은 새로운 가치의 제안으로부터 시작되는데 이러한 혁신은 신규 시장을 창출하거나 기존 시장을 재편한다.
파괴적 혁신(Disruptive Innovation)은 저가 상품에서 시장을 공략하고 이를 기반으로 선도그룹과 경쟁하는 로엔드 파괴(Low – End Disruption)와 이종 산업의 기술이 접목된 혁신 상품으로 기존 시장을 교란시켜 신시장과 신 고객을 창출하는 신규시장 파괴(New Market Disruption)로 구분할 수 있다.
로엔드 파괴적 혁신은 기존 제품과 서비스가 지나치게 진보되어 있기 때문에 기존 고객이 사용의 실제 가치에 비해 과도한 가격이라고 여겨지는 경우 일어날 수 있다.
신규시장 파괴는 현재 시장에 나와 있는 제품을 의식적으로 사용하지 않는 비소비자를 타깃으로 하는 혁신적인 제품을 출시함으로써 기존 시장을 파괴하는 것을 말하는데 신규시장의 파괴적 혁신을 이룬 기업은 기존에는 고도의 전문지식이나 높은 비용이 필요했던 것들을 일반인들도 쉽게 사용할 수 있도록 함으로써 새로운 성장을 창출해 낼 수 있다.
파괴적 혁신의 성공요인
파괴적 혁신의 사례는 매우 다양하게 제시되고 있으나 우리나라에서 비교적 많이 알려진 대표적인 파괴적 혁신 성공사례는 도요타의 코로나, 코롤라 사례 및 삼성의 1MD 램 사례를 꼽을 수 있다.
(1) 도요타의 코로나, 코롤라 사례
1970년대 북미 자동차시장은 중대형 차종을 주력으로 하는 GM이 굳건한 시장점유율을 지키고 있었다.
도요타는 이러한 GM 위주의 시장에 소형 차종인 코로나, 코롤라를 신규 진입시킴으로써 시장점유율의 변화를 유발시켰으며, 새롭게 차지한 시장점유율과 소형차 개발 및 생산으로 인한 업그레이드된 기술력을 바탕으로 중대형 차종인 캠리, 렉서스를 개발하여 선도기업인 GM을 위협하는 상황으로 발전하였다.
도요타의 코로나, 코롤라의 성공적 파괴적 혁신 사례를 분석해보면 성공 요인의 핵심은 하위고객을 기반으로 상위고객층으로 침투한 도요타의 전략이라 할 수 있다.
이에 반해 선도기업인 GM의 대응 실패 원인은 소형차의 낮은 수익성을 이유로 소형차 부문에 투자와 개발을 게을리 했던 것이라고 볼 수 있다.
그 당시 북미 시장에서는 대형차종이 주류를 이루고 있었지만 곧이어 몰아닥친 오일쇼크는 연비문제에 둔감했던 소비자들로 하여금 대형차종 선호에서 소형차종 선호로 돌아서게 하는 발판이 되었으며 이러한 상황은 시장환경의 변화로 연결되어 도요타가 북미 시장에서 안정적 지위를 확보하게 하는 계기가 된 것이다.
(2) 삼성의 1MD 램 사례
삼성의 1MD 램의 경우 램 시장에서 삼성이 파괴적 혁신을 통해 도시바보다 우위를 점유하게 되는 사례로 평가된다.
1980년대 후반 램 시장에서 이득의 선점을 위해 고가인 4MD 램에 주력하던 도시바는 상대적으로 저가인 1MD 램 시장을 매력도가 떨어지는 하위시장으로 생각하고 있었다.
2년 뒤늦게 1MD 램 시장에 진입한 삼성은 도시바를 대신하여 하위시장인 1MD 램 시장에서 점유율을 늘려가고 있었는데, 이 시기에 1MD 램의 가격 상승이 이루어졌다.
이러한 상황을 바탕으로 삼성은 램 시장에서 새로운 위치를 점유하고 이를 발판으로 램 시장을 재편하는 기회를 포착하였다.
삼성의 1MD 램 사례를 분석해 보면 삼성의 파괴적 혁신의 성공 요인은 하위시장의 가치를 최대한 이용했다는 점이며 이에 반해 도시바는 하위시장의 긍정적 변화 가능성을 경시하였다는 것이다.
앞서 말한 두 개의 대표적 사례를 통해 파괴적 혁신기업의 성공 요인과 선도기업의 실패 원인을 정리해 보면 다음과 같다.
파괴적 혁신기업과의 상생 전략
Christensen은 파괴적 혁신기업에 대한 대응 전략으로 저가 시장을 넘기는 양보 전략과 내부 자원을 활용하여 파괴적 혁신기업에 맞서는 맞대응 전략을 제시하고 있다.
하지만 양보 전략과 맞대응 전략은 장기적으로 보면 파괴적 혁신기업과 기존 선도기업 간의 궁극적인 Win-Win을 이끌어 내지 못하는 구조라는 지적도 제기되고 있다.
이러한 문제점에 대한 대안으로 최근에는 파괴적 혁신기업과의 상생 전략이 제시되고 있다.
파괴적 혁신기업과의 상생 전략 가능성의 대표적 예로 자동차 분야를 들 수 있다.
글로벌 금융위기 발발 이후 세계 자동차산업은 급격한 판매 감소로 사상 최대의 위기에 직면했으며, 위기 이전에 비해 친환경차 시장과 소형차, 저가차 시장이 두드러지게 증가하였다.
그 주요 원인으로는 첫째, 선진시장에서 수익을 창출했던 선진업체들이 미국, 유럽 등 선진시장의 위축으로 새로운 시장을 찾아나서는 것이 불가피해졌기 때문이며 둘째, 중국, 인도 등 주요 신흥시장에서는 위기에도 불구하고 견고한 성장세를 유지하고 있고 심지어 중산층의 증가로 새로운 시장이 형성되고 있기 때문이다.
저가차는 일반적으로 1만 달러 이하의 차량을 의미하며 6천 달러 이하의 차량을 초저가차라고 정의하나 현실적으로 모든 지역에서 일괄적으로 적용되는 가격 기준이 없다.
각 지역에서 경쟁모델 대비 현저히 낮은 가격대의 차를 저가차라고 정의할 수 있다. A.T.커니(Kerney)에 따르면 세계 저가차 시장은 지난 2007년 90만 대 수준에서 2009년에는 260만 대로 빠르게 성장하여 4.5% 시장점유율을 기록하고 있고, 2015년에는 710만 대로 8.2% 시장점유율을 예상하고 있다.
이러한 예상의 배경은 중국과 인도 등 주요 신흥시장에서 신차 구입이 가능한 중산층이 빠르게 증가하면서 신차 수요저변이 급속도로 확대되고 있는 것에 기인한다고 할 수 있다.
이러한 저가차 시장 전망은 금융위기 이전 저가차에 회의적이었던 선진업체들이 저가차 시장을 재평가하는 계기가 되었으며 주요 선진 업체들의 저가차/초저가차 출시 계획으로 이어지고 있다.
그러나 선진업체들의 이와 같은 출시 계획에도 불구하고 저가차시장에서 성공하기는 쉽지 않다는 것이 일반적 견해인데, 가장 큰 이유는 신흥시장의 고객 니즈를 충족시키는 상품성을 확보하면서 저코스트화를 달성해 수익성을 창출하는 것이 사실상 쉽지 않기 때문이다.
이는 금융 위기 이전 선진업체들이 저가차 시장을 외면했던 가장 큰 이유라고도 할 수 있다.
따라서 극단적인 저코스트화를 실현하기 위해서는 기존의 사업 전략과 차별화된 새로운 개발, 생산, 판매 전략이 필요하다.
선진업체들은 이에 대한 노력으로 다양한 루트를 개발하고 있지만 특히 눈에 띄는 부분은 저코스트 노하우를 가지고 있는 경·소형차 전문업체와의 제휴를 통해 저가차를 개발하는 전략이다.
폭스바겐은 경·소형차 전문업체인 스즈키와 제휴하였고, 르노는 인도 현지의 오토바이업체인 바자즈와 공동으로 3천 달러대의 초저가차를 생산하기로 합의하였다.
또한 도요타는 계열사인 경차 전문 업체 다이하츠와 공동으로 5천 달러 대의 저가차를 개발할 계획이며, GM은 중국의 상하이 GM울링의 경·소형차 개발기술을 활용해 4천 달러대의 초저가차를 개발할 계획이다.
최근 언론에 따르면 한국 경제 동향은 버팀목인 수출이 줄어들고 있고 내수는 추락하는 등 내우외환에 시달리고 있다.
기업들이 현재와 같이 수익성이 계속 악화된다면 내수침체는 가중될 것으로 우려된다.
특히 중국은 한국의 최대 시장이면서 한편으로는 매우 위협적인 경쟁 관계로 부상했다.
더욱이 중국 기업들의 발전 속도가 각 산업 분야에서 급속하게 진행되고 있다.
한국의 경쟁력 순위는 2005년 이후 줄곧 4위, 중국은 2000년대 후반에 들어 급상승해 7위를 차지하고 있다.
중국은 철강, 화학, 정유 업종에서 이미 한국과 대등한 경쟁체제에 들어섰다.
스마트폰은 이미 샤오미와 화웨이 등 중국 업체들에 턱 밑까지 추격을 허용했고 조선산업은 중국에게 1등 자리를 내준 지 오래되었다.
중국 내수시장이 좁아지자 중국 기업들은 값싼 제품을 앞세워 글로벌 시장을 점유하기 위해서 세계무대로 나오고 있고 중국 기업들이 약진할수록 한국 기업의 설 자리는 점차 없어진다.
이러한 상황에서 한국은 획기적인 전략적 해결책을 찾을 필요가 있다.
최근, 대기업과 중소기업의 협력을 통한 시너지 창출은 한국이 처한 상황을 타계하기 위한 전략으로 제시되고 있으며 국제 경쟁력 강화뿐만 아니라 국민 경제적 측면에서도 매우 중요한 의미가 되고 있다.
이러한 상황에서 파괴적 혁신기업과 선도적 기업의 상생 전략의 의미는 시사하는 바가 매우 크다고 할 수 있다.
글로벌 선진 기업들의 파괴적 혁신 사례
특별기획 01 – 글로벌 선진 기업들의 파괴적 혁신 사례
파괴적 혁신의 동력은 최고의 기술이나 역량도 중요하지만 얼마나 고객에게 차별화된 가치를 제공하느냐가 더 중요하다.
또한 기존 니즈뿐만 아니라 숨은 니즈를 충족시켜 아직 시장에 존재하지 않는 고객까지 끌어들여 시장의 판도를 바꾸는 것이다.
이 글에서는 몇몇 글로벌 기업들의 파괴적 혁신 사례를 통해 우리 기업들에게 시사하는 점이 무엇인지 짚어보고자 한다.
들어가면서
국내 주력 산업들은 글로벌 경기 침체에 따른 수요 부진, 중국 기업들의 추격 등으로 고전하고 있다. 국내 기업들로서는 성장 한계에 직면하면서 그 대안으로 신수종 사업 발굴에 힘쓰고 있으나 쉽지는 않다.
이제는 패스트 팔로어(Fast Follower) 관점에서 탈피하여 퍼스트 무버(First Mover)로 가기 위해 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)이 요구되는 시점인 것은 분명하다.
그 이유는 크게 두 가지로 꼽을 수 있다. 우선은 제품 수명 주기가 단축되고 있다는 점이다.
제품의 확산 속도 추이를 봤을 때 고객 중 70% 이상이 사용하기까지 자동차는 120년, 전화 80년, TV 30년이 었다면, 스마트폰은 단 7년이 소요되었다.
점점 시장에서 후발자의 기회가 사라지면서 리딩을 하지 못하면 별 볼일 없게 될 공산이 커진다는 의미다.
두 번째는 산업 패러다임의 변화다. 글로벌화에 따른 국가 간 정치, 경제, 사회 변화 파장이 보편화되었다.
그리고 동시에 산업 또는 기술 간의 융합이 되면서 산업의 다이나믹스가 복잡해지고 있다.
이로 인해 기업들로서는 선진 기업 중심에서 중국, 인도 등 신흥국 기업들의 부상으로 생존 경쟁이 더 치열해지고 있다.
파괴적 혁신의 동력은 최고의 기술이나 역량도 중요하지만 얼마나 고객에게 차별화된 가치를 제공하느냐가 더 중요하다.
또한 기존 니즈뿐만 아니라 숨은 니즈를 충족시켜 아직 시장에 존재하지 않는 고객까지 끌어들여 시장의 판도를 바꾸는 것이다.
이 글에서는 이 외에 몇몇 글로벌 기업들의 파괴적 혁신 사례를 통해 우리 기업들에게 시사하는 점은 무엇인지 짚어보고자 한다.
IT와 헬스케어 융합을 통한 혁신 – 인튜이티브 서지컬(수술용 로봇 다빈치)
(1) 정교함이 요구되는 수술로 인한 의사와 환자의 스트레스 어느 병원의 외과 수술실 풍경.
밝은 조명 아래 환자의 수술 부위를 여러 명의 의료진들이 수술하고 있다.
집도의의 손은 메스 또는 바늘을 쥐고 좁은 공간의 환자 몸속으로 들어가 처치를 한다.
의료진 입장에서는 작은 장기의 경우 처치를 하면서 손을 정교하게 움직여야 하는 스트레스가 몇 배 더 작용한다.
한편으로 환자는 수술 후 복부의 칼자국으로 인해 일정동안 회복기간이 필요하다. 실제적인 처치 부위는 작지만 수술을 위해 필요 이상으로 더 많은 절개를 해야했기 때문이다.
결국 입·퇴원 기간이 길어질 수밖에 없다.
(2) 로봇을 이용한 외과 수술의 선두주자
의학은 비약적으로 발전해왔지만 의사와 환자간 외과 수술 처치 프로세스는 상대적으로 크게 바뀌지 않았다.
전문 지식을 요하기에 어떻게 손쓸 수 없는 영역이기도 했다. 그러나 의사와 환자의 이러한 불편함과 미처 생각하지 못한 니즈까지 로봇을 통해 해결한 기업이 있다.
미국의 ‘인튜이티브 서지컬(Intuitive Surgical)’이란 기업이다. 로봇은 ‘제2의 기계 시대’라 불릴 만큼 우리 곁에 성큼성큼 다가오고 있다.
이제 수술실에서도 로봇을 사용하는 빈도가 높아지고 있다.
의사는 전형적인 수술 풍경에서 벗어나서 수술대와 떨어진 곳에 멸균 처리된 수술복과 장갑도 없이 앉아 있다.
맨손으로 조이스틱을 움직이고 모니터를 바라보며 환자의 처치 부위를 로봇 손을 통해 수술한다.
처치 부위는 몇 cm 되지 않는데 모니터의 화면은 실제보다 10배 확대된 화면이라 육안으로 보는 것보다 더 자세하게 볼 수 있다.
로봇 손은 집게 형태라 수술 부위 절개도 기존에 손으로 하는 것보다 더 작게 복강경 수술 방식을 택할 수도 있다.
그만큼 환자의 회복 시간 단축이라는 장점도 있다.
인튜이티브 서지컬은 ‘다빈치(Da Vinci)’라는 이름의 로봇을 대표 제품으로 하여 몇 년 만 에 23억 달러의 매출과 30%가 넘는 영업 이익률을 보이고 있다.
매우 빠른 성장세다. 2012년 포브스는 이 기업을 글로벌 혁신 기업 6위로 꼽은 바 있다.
현재 전 세계 54개국 3,300여대 설치되었고, 한 해에 전 세계 로봇 수술이 50만 건 이상 시행되고 있다.
미국의 경우 전립선암 수술의 80%, 난소암, 자궁암 수술의 70%가 로봇으로 이뤄진다.
의사들의 전문 영역으로 진입 장벽이 높았던 외과 수술에서 로봇을 통해 새로운 시장을 창출한 혁신의 동력은 무엇일까?
(3) 인튜이티브 서지컬의 Innovation Driver
① 특수목적의 원천기술을 활용
수술용 로봇의 컨셉은 이미 1980년대 군사용에서 출발했다.
무인정찰기 및 무인폭격기가 전장과 조종공간을 분리한 것과 같이 의료진이 멀리 떨어진 거리에서 부상당한 병사를 수술할 수 있는 개념에서 출발했다.
미국 국무부는 스탠퍼드대의 기술개발연구소(SRI)에 원격 수술 프로젝트를 발주했다. 여기서 나온 프로토타입은 미완성으로 끝났다.
하지만 이것을 원형으로 하여 1995년에 외과 의사, 기계공학 박사, 벤처 캐피털리스트 등 각기 다른 분야의 전문가들이 모였다.
이들은 병원에서 직접 사용할 수술용 로봇으로 컨셉을 정하고 개발에 착수했다.
혁신 기술의 출발점 중 하나는 성능을 최우선시하는 군사용 등 극한 환경 분야다.
시드(Seed) 기술들은 계속 도출되는 와중에 평소에 서로 접할 기회가 없을 것 같은 전문가들이 모여 혁신의 가능성을 발견하고 키워나간 것은 주목할 만하다.
② 산학연의 융합
CEO인 게리 굿하트(Gary S. Guthart) 박사는 스탠퍼드대 프로젝트 수행 때부터 참여해왔다.
그는 언론 인터뷰에서 “다빈치 로봇은 아메바처럼 주변 기술을 잡아먹으면서 새로운 하이브리드 모델로 변신하며 완성해왔다. MIT, IBM과 NASA의 기술진이 협력했다.”고 말했다. 개발에 있어서 산학연 융합을 통한 기술 개발의 성공 사례로도 볼 수 있다.
당시에 MIT는 로봇 팔과 손을 제어하는 기술을, IBM은 각종 기구 조작을 원격으로 통합 제어하는 컴퓨터 프로그래밍 기술을, NASA는 사람 손목처럼 로봇 손이 꺾이는 기술이 있었다.
이렇게 각자의 강점을 결합하고 광학 기술을 더해 1997년 “다빈치(Da Vinci)”라는 이름의 로봇이 탄생했다.
정부가 군사용이라는 원천 기술 개발의 기초를 제공했고, 여러 벤처 기업들이 융합되면서 하이브리드 기업이 탄생한 것이다.
또한 융합 역량이 스노우볼(Snowball) 효과를 내며 관련 기술 특허를 이미 1,200여개 보유하고 있다.
단품의 작업 보조용 로봇에 불과할 수 있지만, 융합을 통해 새롭게 탄생한 결과물이다.
이제는 고객 니즈에 의한 관련 기술들이 계속 결합되면서 로봇이 플랫폼 역할을 하며 진화하고 있다.
③ 고객인 의사들과의 지속적인 협업을 통한 혁신
인튜이티브 서지컬은 개발 후 첫 대상으로 심장판막 수술 영역을 택했다.
그 이유는 수술 부위로 공간이 협소하면서 정밀한 제어가 필요한 부위였기 때문이다. 그러나 4~5년간의 시행착오에도 불구하고 난관에 봉착했다.
이 때 독일의 비뇨기과 의사가 의외로 이 로봇을 전립선암 수술에 활용하는 것을 성공하면서 적용 분야의 전환이 일어나는 계기가 된다. 사실 전립선도 의사 손이 들어가기 좁고 어려운 부위에 있다.
미국에서 비뇨기과 의료진을 대상으로 기존 수술 방식과 로봇을 활용한 복강경 수술 방식으로 각각 100회 수술을 해서 로봇의 임상 효과를 검증했다.
2000년에 미국 FDA 승인을 거쳐 의료기기 시장에 진출하자 의사들은 자신들의 불편함을 해소해주는 기기로써 매우 환영했다. 의사 입장에서는 확대 영상을 보고 주변 부위 손상없이 정확하게 시술 할 수 있기 때문이었다.
환자들도 작은 구멍을 통해서 수술하기 때문에 회복 기간 또한 단축되었다. 협업 연구를 통해 전립선 외에 부인과 수술을 시행하고 갑상선, 직장 등으로 점차 수술 부위 대상을 넓혀가고 있다.
인튜이티브 서지컬은 외과 의사들의 요구를 이러한 파괴적 혁신 솔루션으로 채워주며 과거에 없던 새로운 시장을 창출한 것이다.
자기 잠식을 두려워하지 않는 혁신 – 아마존 킨들(전자책)
(1) 종이책의 죽음을 알리는 종은 이미 울렸다?
서양의 인쇄술 발전이후 종이책은 인류 문명의 발전에 가장 큰 기반이었다.
그러나 이제는 IT의 발전으로 디지털화 되면서 각종 모바일 기기를 이용해 각종 미디어를 접하고 음악AV를 즐기는 세상이 되었다.
출판계에서는 종이책 시장이 앞으로 계속 성장할 것인가에 대한 불확실성이 높아짐을 느끼고 있다.
극단적으로는 종이책의 죽음을 알리는 종은 이미 울렸다고까지 주장한다.
대안으로 등장한 전자책 시장에 대한 우호적인 전망은 이미 오래전부터 있어 왔다. 하지만 규모의 경제 문제, 콘텐츠 문제 등으로 난관이 존재해 실현되기 어려웠다.
(2) 전자책 킨들로 게임의 법칙을 바꾸다
아마존(Amazon)은 1994년에 금융가이었던 제프 베조스(Jeff Bezos)가 설립한 인터넷 상거래 업체다.
그는 인터넷의 큰 물결을 예견했고 첫 사업으로 온라인 서점을 착안했다. 당시 미국 서점 1위는 1873년에 설립된 반즈 앤 노블(Barnes & Noble)이었다.
하지만 아마존은 웹기반의 도서 판매로 반즈 앤 노블을 말 그대로 파괴해(Disrupt) 세계 최대 온라인 서점이 되었다.
이제는 2억 개의 다양한 제품들이 판매되는 온라인 쇼핑 플랫폼이 되었다. 월마트(Walmart)에서 판매하는 제품 종류의 30배가 넘는 규모이다.
세상의 모든 것을 판다는 평을 들을 정도다. 현재 매출이 750억 달러에 달한다.
아마존 마켓플레이스를 통해 판매되는 것을 제외한 것이다. 무섭게 성장하고 있는 중국 1위 알리바바(Alibaba)의 매출이 150억 달러라는 점을 감안한다면 규모를 짐작할 수 있다.
제프 베조스는 출판 분야에서 파괴적 혁신을 이뤄 세계 최대 온라인 서점에 올라섰지만 여기에 안주하지 않았다.
소비자들이 전자책에 대한 막연한 니즈가 있을 것이라 생각했다.
전자책 시대가 되면 온라인으로 팔던 종이책의 매출은 감소할 것이고 이는 사업의 큰 리스크가 될 것으로 봤다.
이럴 경우 기존 사업을 더 강화할 수도 있었지만 자기 사업의 잠식(Cannibalization) 우려를 감내하면서 킨들(Kindle) 단말기와 함께 전자책 사업에 뛰어들었다.
이미 소니가 전자책 사업을 2004년에 먼저 시작했지만 부진했던 이유를 집요하게 파고들었다.
그리고 드디어 아마존은 전자책 시장의 강자가 되었다.
글로벌 전자책 시장은 2013년 기준 40억 달러에 달한다. 이제 글로벌 도서 시장에서 전자책의 비중은 13%에 도달했다.
아마존은 이 시장에서 선도적 지위를 유지하고 있다. 그리고 킨들은 단말기의 사실상 표준이 되었다.
아마존의 전자책 사업 매출은 2011년에 종이책 매출을 앞질렀고 미국에 이어 일본, 독일에서도 시장 점유율 1위를 달리고 있다.
전자책 단말기와 콘텐츠 시장을 형성하며 고객들의 삶의 패턴 변화를 주도하고 있다.
일종의 자발적 파괴적 혁신(Self-그림 2 아마존의 전자책 킨들(Kindle)과 CEO 제프 베조스 Disruptive Innovation)의 결과물이라 할 수 있다.
이러한 혁신의 동력은 무엇일까?
(3) 아마존의 Innovation Driver
① 핵심 역량들이 있는 곳에서 개발
제프 베조스는 2004년에 벤처기업인 이잉크(E-ink)의 시연회장에서 소니의 전자책 리브리(Librie)를 보게 된다.
그는 종이책 세상에서 전자책의 잠재력을 직감했다. 이 기계가 내 사업을 망하게 할 수 있겠다 싶었다.
리브리 30대를 주문해서 직원들에게 체험해보고 연구할 것을 지시했다. 그리고 다음 해에 아마존은 전자책 ‘킨들(Kindle)’ 컨셉을 발표했다. “모든 언어로 된 서적과 인쇄물을 60초내에 구해볼 수 있게 한다”는 장기 비전도 제시했다.
아마존은 핵심역량 확보를 위해 본사는 시애틀에 있었지만 실리콘 밸리에 ‘랩126(Lab126)’이라는 자회사를 설립하고 애플(Apple)과 팜(Palm) 출신의 엔지니어로 개발팀을 구성했다.
그리고 3년간의 개발 과정을 거쳐 킨들 단말기 개발에 마침내 성공한다.
단말기의 디스플레이는 기존 LCD와는 다른 E-ink(전기영동방식)를 채택했다.
LCD는 백라이트에서 빛이 나와 영상을 구현하는 방식이라면 E-ink는 햇빛이나 조명의 빛이 디스플레이에 반사되어 우리 눈에 인식되는 원리다. 우리 눈으로 색상을 본다는 것은 백색 빛에서 반사된 것을 보는 것에 착안된 디스플레이다.
그러나 직접 생산하지는 않고 대만의 프라임 뷰 인터내셔널(Prime View International)로부터 공급받아 자본 투자를 최소화했다.
② 독립 출판 방식과 기존 역량을 활용해 콘텐츠 확보에 집중
전자책 시장을 개척하는 데 중요한 포인트는 콘텐츠였다. 소니의 리브리 사례를 간과하지 않았다.
킨들 출시 당시 8만 8천여 종 이상의 전자책 콘텐츠를 확보했다.
소니가 리브리로 미국 진출 당시 1만 종과 비교하면 그 차이를 실감할 수 있다. 2007년 당시에 전자책 시장은 거의 존재하지 않았다.
아마존은 저자와 출판사가 각 각 독립적으로 전자책을 아마존 전자책 시장에 판매할 수 있는 방식(KDP, Kindle Direct Publishing)을 구축했다.
KDP 형태의 전자책 판매량이 급증하는 큰 동력이 되었다.
점차 전자책의 판매비중은 높아져서 동일 책 콘텐츠에서 전자책 판매 비중이 35%에 달하고 있다.
그리고 전자책 콘텐츠 DB 서비스를 확대하고 아마존 프라임 회원 대상으로 매월 1권씩 전자책을 대여했다.
이러한 노력을 통해 현재 아마존은 100만 권이 넘는 콘텐츠를 보유하고 있다.
또한 콘텐츠의 사용 편의성을 높이기 위해 단말기에 무선 인터넷을 가능하게 해서 네트워크 접속을 통해 다운로드를 가능하게 했다.
이로써 기존 리브리가 가졌던 PC와의 유선 연결로 인한 불편함을 없앴다. 고객에 대한 사용 편의성도 고려한 점을 주목할 수 있다.
③ 시장 선도자 지위를 이용한 플랫폼 전략
전자책 시장이 킨들을 시점으로 성장세를 보이자 반스 앤 노블, 애플 등 서점 및 IT기업들이 진입하기 시작했다.
각자의 단말기를 앞세워 전자책 서비스를 출시하자 아마존은 시장 선도자로서 플랫폼(Platform) 전략을 발휘했다.
아마존 사이트를 플랫폼화해서 단말기를 소비자들에게 저가에 공급하는 대신 콘텐츠 구매 비용을 지불하게 한다.
전자책 콘텐츠 공급자는 동일한 플랫폼에서 구매비용을 수익화하여 추가 콘텐츠를 공급한다.
이러한 소비자와 공급자간 교차 네트워크의 선순환이 플랫폼에서 일어나면서 성장하게 된다.
이것은 아마존이 단말기를 마진없이 혹은 손해를 감수하며 판매하는 이유를 설명한다.
2009년에 나온 킨들2은 디자인과 인터페이스를 개선해서 6인치 화면에 무게 289g, 전자책 1,500권 저장이 가능했다.
다음 버전인 킨들3의 경우 경쟁사의 공세가 계속되자 경쟁사 제품보다 낮은 139달러에 출시하였다.
킨들 단말기 누적 판매량은 이미 4천만대를 넘어섰고 그 결과 킨들이 전자책의 대표 제품으로서의 지위를 유지할 수 있었다.
그러나 킨들에게 약점이 있었다.
아이패드 등의 기존 디스플레이가 LCD라서 나날이 고화질이 되어가 그림책 등 리얼한 색 표현이 가능했다.
이에 비해 킨들의 디스플레이는 전력 소모가 거의 없는 대신 화질이 좋지 않았다. 아마존은 이를 고집하지 않고 LCD 기반의 ‘킨들 파이어’를 199달러에 출시한다.
그리고 동시에 E-ink를 버리진 않고 페이퍼화이트(Paperwhite)라는 제품을 내놓으며 투 트랙(Two-Track) 전략으로 병행해서 고객 취향에 맞게 공급하고 있다.
첨단 산업이 아닌 전통 소비재 산업에서의 파괴적 혁신- 네슬레 네스프레소
(1) 에스프레소 커피 문화에서 고객의 Unmet Needs를 찾다
에스프레소 커피 문화는 유럽을 중심으로 발전해왔다.
과거에 유럽의 카페에서는 바리스타들이 경험이 어느 정도 있어야 숙련되게 에스프레소 머신을 다룰 수 있었다.
그리고 집에서는 에스프레소 보다는 간편히 드립(Drip)식 커피를 마시곤 하였다.
카페 점주 입장에서는 에스프레소 머신이 좀 더 크기가 작아 공간을 좀 더 효율적으로 쓸 수 있고 좀 더 편하게 사용했으면 했다.
(2) 캡슐 커피로 새로운 시장을 창출한 기업
스위스의 네슬레(Nestle)는 연 매출 990억 달러(2013년 기준) 규모로 식음료 분야에 세계 1위 기업이다.
판매하는 제품 중 가공 커피사업이 주력 사업 중 하나이다.
‘네스카페’, ‘테이스터스 초이스’ 브랜드로 잘 알려져 있다. 네슬레는 머신 사용의 불편함과 ‘홈 카페’라는 고객의 Unmet 니즈를 발견했다.
기존 에스프레소 머신이 가졌던 불편함과 달리 원하는 종류의 원두가 담긴 캡슐 하나를 넣으면 간편하게 에스프레소를 마실 수 있었다. 머신 세척에 대한 번거로움도 없었다.
그리고 기존 원두를 장기 보관하면 산패하는데 캡슐로 포장되서 신선도를 일정 기간 유지할 수 있는 장점을 어필할 수 있었다.
네슬레는 포장된 제품만을 글로벌 소비자 대상으로 비즈니스를 해온 기업으로 머신이라는 제품 판매는 이들에게 생소했다.
그러나 자신들의 기존 고객의 목소리에만 만족하지 않았다. 숨은 니즈 발굴을 하고 ‘캡슐 커피’라는 솔루션을 통해 새로운 시장을 창출했다.
‘네스프레소(Nespresso)’ 브랜드는 이제는 여러 캡슐 커피 제품이 나오지만 여전히 업계 대표 제품으로 자리 잡았다.
현재 시장 점유율 40% 이상을 유지하며 매출 43억 달러를 돌파하였다.
첨단 산업 분야뿐만 아니라 일반 소비재인 식음료 분야에서도 파괴적 혁신이 일어나고 있음을 보여준다. 이러한 혁신의 동력은 무엇일까?
(3) 네슬레의 Innovation Driver
① 기존 사업 분야의 관성에서 벗어나 신규 분야로의 진출
파괴적 혁신(disruptive innovation)의 사례들
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파괴적 혁신 이론으로 비즈니스에 막대한 영향을 끼쳤던 故 클레이턴 크리스텐슨 교수는 혁신의 방법을 ‘존속적 혁신’과 ‘파괴적 혁신’으로 구분하고, 성공적인 신생기업은 ‘파괴적 혁신’으로 선도기업을 퇴출시킨다고 주장했다.
선도기업이 주력시장 제품개선을 위한 대규모 투자를 단행, 필요 이상의 성능 및 고가판매에 몰두하는 존속적 혁신에 중점을 두는 반면 신생기업은 눈에 띄지 않는 미미한 혁신으로 틈새시장을 공략한 후 점차 중가-고가-하이엔드 제품 시장까지 확장하여 진출하는 전략을 구사하여, 점진적으로 선도기업을 무너뜨린다는 것이다.
파괴적 혁신을 통해 얻을 수 있는 핵심적인 메시지는 무엇일까?
첫째, ‘Low-end 혁신’의 강력한 파괴력과 위험성이다.
선도기업이 무너지는 균열 포인트는 가격이 저렴하여 시장에서 관심을 가지지 않았던 사각지대, 즉 ‘Low-end’에서 시작된다는 것입니다. Low-end 혁신은 고사양 프리미엄 제품에 불필요한 비용을 지불하지 않으려는 고객에게 ‘성능을 단순화해 싼 가격에 제공’하려는 혁신이다.
겉으로 보기에는 수익률도 낮고, 시장크기도 작아서 선도기업이 무시하게 되는 그 ‘틈새’를 신생기업은 저가로 진입해 공략한다는 것이다. 미국의 철강회사 뉴코어가 그 사례이다. 1960년대 소규모 철강회사였던 뉴코어는 철광석과 연료탄을 녹이는 일반고로와 달리 고철조각을 녹여서 쇳물을 제조하는 소위 미니밀(mini mill) 부문에 집중했다. 아무도 주목하지 않았던 이 영역에서 저가혁신을 통해 극강의 효율화 역량을 갖춘 이후 점차 메이저 철강업체가 주력으로 하고 있었던 하이엔드 영역으로 확장했다. 결국, 미국을 넘어 글로벌 철강 시장을 재편했고, 현재 뉴코어는 세계 철강업계을 주도하는 Top 철강업체로 자리매김했다.
스마트폰을 제조원가 수준에 판매하는 전략을 채택해 돌풍을 일으킨 후에 현재는 고기능 스마트폰 제품과 각종 가전기기를 제조하는 종합 전자회사로 성장한 중국의 샤오미의 사례도 바로 파괴적 혁신의 대표적인 사례라고 볼 수 있다.
이 외에도 아마존이 초기 온라인 서점을 공략함으로써 기존 자이언츠인 반즈&노블을 퇴출시켰던 사례도 이와 유사하다.
우리나라의 경우 나인트리 호텔 체인도 로엔드에서 시작하는 혁신으로 볼 수 있다. 특급호텔과 유사한 호텔시설을 갖추면서도, 이용율이 낮고 관리비용이 많이 드는 수영장이나 컨시어지, 룸서비스 등을 없애 숙박료 거품을 대폭 줄인 것이다. 2012년 명동점을 시작으로, 2016년 중국의 사드 보복으로 인한 한국 관광중단에 따른 어려움에도 불구하고, 명동2호점, 인사동점, 동대문점까지 성공적으로 체인점을 늘려나가고 있다.
둘째, 非소비자를 겨냥한 신시장 창출의 가능성이다.
기존 상품이 비싸거나 전문지식을 요구하기 때문에 이를 사용하지 않았던 非소비자들을 타겟으로 하여 편리성, 휴대성, 가격 접근성 등 특정 가치를 강조하여 제공함으로써, 새로운 소비자들을 소비시장에 끌어들여 신시장을 창출할 수 있다는 것이다.
즉, 기존 제품의 대표속성 측면에서도 보면 성능이 다소 낮을지라도 새로운 속성측면에서는 꽤 높은 성능을 갖춤으로써 이에 열광하는 非소비자를 공략한다는 의미입니다.
초기의 넷플릭스는 우편을 통한 DVD 대여 서비스를 제공하던 업체였지만, 블록버스터 등 메인업체가 관심을 가지지 않는 온라인 스트리밍 서비스로 진출하여 대여 서비스를 귀찮게 여겼던 非소비자를 공략하며 현재 세계 미디어 콘텐츠의 대표주자로 자리매김할 수 있었다. 실제로 넷플릭스의 리드 헤이스팅스 CEO는 “내 성공의 상당 부분은 클라이튼 크리스텐슨 교수에게 빚진 것”이라고 언급하기도 했다.
캐논의 개인용 복사기도 좋은 예이다. 1959년대에 제록스는 복사기를 발명하여 1970년대에는 90% 이상의 시장점유율을 보유하는 등 복사기의 대명사로 불렸지만, 성능은 좋지만 가격이 비쌌기 때문에 기업에서나 보유할 수 있었고 개인들은 소유할 수 없었다. 그러나, 1980년대 캐논은 복사 품질과 속도 등 성능이 떨어지지만 가격이 저렴한 개인용 복사기를 출시하여 개인용 복사기 시장을 창출하였다. 이를 바탕으로 조금씩 제품을 개선하여 1990년대에는 캐논이 시장점유율 1위로 올라섰다.
또 다른 성공사례로는 포드의 모델 T를 들 수 있다. 초기에 개발된 자동차는 자동화 방식으로 제조되지 않아서 가격이 비쌌기 때문에 귀족이나 일부 부유층의 전유물이었다. 그러나 헨리 포드는 자동차 제조방식에 있어서 표준화 공정을 도입함으로써 가격을 낮췄고, 근로자들의 임금을 대폭 향상시켜서 자동차를 구입할 수 있도록 수요를 창출했다. 이러한 포드의 노력으로 모델 T는 일반 대중들을 차량 구매자로 만들어 자동차의 대중화 시대를 열었다.
하버드비즈니스리뷰[HBR]
파괴적 혁신이란 무엇인가
파괴적 혁신 이론이 소개된 지 20년이 지난 지금 우리는
다시 이 이론이 무엇을 설명할 수 있고, 또 설명할 수 없는지를 살펴본다.
내용 요약 이슈는? ‘파괴적 혁신’이라는 말로 요약되는 아이디어는 중요한 비즈니스 이론이 됐지만, 잘못된 이해 및 적용 때문에 유용성을 잃을 위험에 처했다. 대응법은? 파괴적 혁신의 최고 권위자들이 다시 한번 파괴이론의 핵심원리, 지난 20년 동안의 발전과정, 이론의 한계를 논의한다. 결론: 우버 사례가 파괴적 혁신인지, 아니면 전혀 다른 것인지가 중요한 문제인가? 그렇다. 혁신의 진정한 특성을 파악하지 못하면 혁신을 효과적으로 관리할 수 없다.
1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다.
그러나 유감스럽게도 파괴적 혁신 이론은 자체적 성공의 희생물이 될 위험에 빠져 있다. 이론이 널리 보급됐음에도 불구하고 핵심적 개념에 대한 오해가 확산됐고 기본 원리들이 잘못 적용되는 경우가 흔히 있었다. 더욱이 지난 20년 동안 지속적으로 이론이 개선 보완됐지만 이런 사항들이 최초 이론의 인기에 가려져 이미 보완된 결점에 대해 비판을 받는 일도 생겼다.
곤혹스러운 우려는 또 있다. 우리가 경험한 바로는 ‘파괴disruption’를 거론하는 사람들 중에 이 이론을 다룬 책이나 글을 제대로 읽어보지 않은 사람이 너무 많다. 그런 사람들이 자신이 하고자 하는 일을 혁신의 개념으로 옹호하기 위해서 이 용어를 어설프게 사용하는 사례를 흔히 볼 수 있다. 많은 연구자, 작가, 컨설턴트들이 업계가 재편되고 과거에 성공적이었던 기업이 쓰러지는 ‘모든’ 상황을 설명하기 위해서 ‘파괴적 혁신’을 사용한다. 그러나 이는 너무나 광범위한 용어의 남용이다.
혁신에도 종류가 다양하고, 유형이 다른 혁신마다 서로 다른 전략적 접근방식이 요구되기 때문에 업계의 경쟁패턴을 바꾸는 모든 획기적 변화를 파괴적 혁신이라고 부르는 것은 문제가 있다. 달리 말하자면 우리가 파괴적 혁신 기업의 성공을 통해서 (또는 파괴적 도전자에 대한 방어 사례를 통해) 배운 교훈이 변화하는 시장에 직면한 모든 기업에 적용되지는 않으리라는 것이다. 우리가 명칭을 부주의하게 사용하거나 후속 연구와 경험을 통해서 얻은 통찰을 원래의 이론에 통합하지 못하면 경영자들이 상황에 맞지 않는 도구를 사용함으로써 성공의 기회를 줄이는 결과를 가져올 수 있다. 시간이 가면서 이론의 유용성도 약화될 것이다.
이 글은 파괴적 혁신 이론의 현황을 파악하려는 노력의 일환이다. 우리는 우선 파괴적 혁신의 기본 원리를 설명하고 이것이 우버 사례에 적용될 수 있는지를 살펴본다. 그리고 이론을 적용할 때 흔히 빠지는 함정이 어떻게 생기며, 왜 이론을 정확하게 사용하는 것이 중요한지를 지적한다. 이어서 이론의 진화 과정에서 있었던 주요 전환점을 돌이켜보고 우리가 배운 것이 어떤 비즈니스가 성장할 것인지에 대한 보다 정확한 예측을 가능하게 했음을 설명한다.
우선 아이디어의 개요부터 간략히 살펴보자. ‘파괴’는 자원을 적게 가진 소기업이 기존의 안정된 비즈니스에 성공적으로 도전하는 과정을 말한다. 구체적으로 설명해보자. 기존 기업들은 가장 까다로운 고객층(또한 통상적으로 수익성이 가장 높은 고객층)을 위해 제품과 서비스를 개선하는 데 집중한다. 이 과정에서 일부 고객층이 요구하는 품질 수준은 초과해버리고, 또 다른 고객들의 요구는 무시하게 된다. 한편 파괴적임이 입증되는 신규 진입기업(entrant)은 그 동안 기존 기업들이 간과해왔던 고객층을 겨냥해 적절한 기능을 낮은 가격에 제공함으로써 발판을 확보하는 것으로 시작한다. 기존 기업들은 요구 수준이 높은 고객층에서 나오는 고수익성을 추구하기 때문에 여기에 적극적으로 대응하지 않는 것이 보통이다. 신규 진입기업은 최초 성공의 동력이 됐던 장점을 유지한 채로 기존 기업들의 주류고객이 요구하는 성능까지 제공함으로써 시장의 상층부로 올라간다. 이렇게 주류 소비자들이 신규 진입기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때, ‘파괴’가 일어나게 된다. (그림 ‘파괴적 혁신모델’ 참조.)
(33) 혁신 유형(3) – 파괴적인 혁신(Disruptive Innovation)(r.02)
일반적으로 성능에 대해 수요가 이미 충족된 시장이 있는 반면 요구되는 성능에 대해 수요가 아직 만족되지 않는 시장도 함께 상존한다.
시장을 선도하는 기업은 High End 고객 (가장 까다로우며 수익성이 높은 고객층)의 Needs를 만족시키기 위해 끊임없는 기술 개발을 수행하며, 한편으론 미 개척시장에서 신제품으로 신규 시장을 창출하기 위한 노력도 병행하여 경주하지만, 그런 과정 중에서 일부 고객층의 요구 수준을 초과(Over spec) 하고 선택과 집중에 의해 다른 일반 고객들의 요구를 무시할 수밖에 없게 된다.
후발 기업으로 “파괴적인 기업”이 탄생하는 경우는 크게 두 가지로 분류된다.
첫 번째 경우는 시장을 선도하는 기업들이 간과한 고객층을 겨냥해 그들이 원하는 수준만큼의 적절한 기능과 저렴한 가격으로 “가성비가 높은 제품과 서비스를 제공”함으로써 탄생한다.
예를 들어 사우스웨스트(Southwest) 항공으로 대표되는 저가 항공사 모델이나 차별화된 채널을 통해 높은 편의성과 낮은 비용을 실현한 인터넷 소매업과 일본 자동차 기업들의 효율적인 생산방식으로 가격 대비 높은 완성도를 갖춘 소형차량을 만들어내는 파괴적 혁신으로 점차 미국 시장에서 점유율을 높여나가는 것들이다.
두 번째의 경우는 “비(非) 소비자를 소비자로 바꾸는 방법”으로 지금까지 존재하지 않았던 시장을 창조하는 과정에서 탄생된다.
예를 들어 1970년대 말에 등장한 개인용 복사기는 처음엔 소박하게 출발하였지만, 제록스사로 하여금 복사기 시장에서 중요한 위치를 구축할 수 있도록 하였으며 오디오 산업의 경우 높은 품질의 오디오 개발을 위해 골몰하던 미국과 유럽의 기업들과 달리 일본 전자 업체들은 품질보다는 저렴한 가격의 제품을 만드는데 집중하였고, 소니(SONY)는 고정된 장소에서 듣는 오디오 제품의 상식을 깨고 휴대용 제품인 워크맨(walkman)을 개발하여 이를 발판으로 휴대용 전자기기 시장으로 타겟을 확대한 경우이다.
최종적으로 후발 기업들은 기존 기업의 주류 고객이 요구하는 성능을 제공함으로써 주력시장으로 진입을 하게 되고 기존 고객들이 후발 기업의 제품을 대량으로 구입하기 시작할 때 파괴가 일어나게 된다.
크리스텐센 교수를 보내며 ‘밑바닥으로부터 반란’ 세상을 바꾼 파괴적 혁신
클레이턴 크리스텐센 미국 하버드 경영대학원 석좌교수가 2007년 6월 멕시코에서 열린 한 콘퍼런스에 참석해 강연하고 있다. 사진 블룸버그
‘파괴적 혁신(disruptive innovation)’ 이론의 창시자인 클레이턴 크리스텐센 미국 하버드 경영대학원 석좌교수가 1월 23일(현지시각) 숙환인 소포림프종으로 세상을 떠났다. 25년 전 발표한 논문 ‘혁신 기업의 딜레마’로 세계적인 경영학자 반열에 오른 크리스텐센 교수는 그간 학계와 산업계를 넘나들며 스티브 잡스 애플 창업자, 제프 베이조스 아마존 창업자 등 많은 경영인에게 영감을 줬다.
‘이코노미조선’은 현대 경영학과 기업 성장에 크게 기여한 크리스텐센 교수의 노고를 기리는 시간을 마련했다. 그가 주창한 파괴적 혁신이 구체적으로 어떤 개념인지, 또 최선을 다했음에도 경쟁자에게 시장을 내줄 수밖에 없는 혁신 기업의 딜레마는 무엇인지 살펴봤다.
‘파괴적 혁신’이란 표현은 크리스텐센 교수가 1995년 ‘하버드 비즈니스 리뷰’에 발표한 논문에 처음 등장한다. 그는 혁신을 ‘존속적 혁신(sustaining innovation)’과 파괴적 혁신으로 구분했다. 존속적 혁신은 주요 시장에서 활동하는 주류 고객이 기대하는 수준에 맞춰 기존 제품의 성능을 향상하는 것이다. 크리스텐센 교수는 “특정 산업 내에서 일어나는 대부분의 기술 진보는 존속적인 성격을 띤다”고 설명했다.
선도 기업은 존속적 혁신을 부지런히 실행하면서 주류 고객의 요구에 호응하고 다른 회사와 경쟁에서 앞서 나간다. 그런데 이런 과정을 반복하다 보면 해당 제품이나 서비스의 기술·가격은 소비자가 필요로 하는 수준을 넘어서게 된다. 이때 파괴적 혁신이 등장해 선도 기업을 서서히 무너뜨릴 수 있다는 게 크리스텐센 교수의 논리다.
파괴적 기술에 기초한 제품은 일반적으로 더 싸고, 더 단순하고, 더 작고, 더 사용하기 편하다. 파괴적 혁신은 이런 제품 또는 서비스로 선도 기업들이 간과한 시장 밑바닥을 공략한다. 후발 주자는 저렴하고 단순한 상품으로 시장 진입에 성공한 다음 주류 고객이 원하는 제품까지 내놓으며 선도 기업의 점유율을 장악해 나간다. 기존 기업 입장에서는 최선을 다해 고객 니즈를 파악하고 대응했는데도 점차 몰락하게 되는 셈이다.
크리스텐센 교수가 서술한 파괴적 혁신 사례로는 디스크 드라이브, 굴착기, 오토바이 등이 있다.
디스크 드라이브 1980년대 초 미니컴퓨터 제조사들이 사용하던 드라이브의 표준 크기는 8인치였다. 당시 5.25인치 드라이브는 갓 등장한 새로운 아키텍처(architecture·설계 방식)였다. 8인치 드라이브는 용량, 메가바이트(MB)당 비용, 액세스 타임(중앙처리장치가 기억장치에 전송 명령을 내린 후 전송이 이뤄질 때까지 걸리는 시간) 등 성능 측면에서도 5.25인치 드라이브보다 우위에 있었다.
대신 5.25인치 드라이브는 작고 가벼웠다. 가격도 약 2000달러로 3000달러 수준인 8인치 드라이브보다 저렴했다. 이후 등장한 데스크톱 컴퓨터는 8인치가 아닌 5.25인치 드라이브를 택했다. 슈가트 어소시에이츠, 마이크로폴리스, 프라이엄, 퀀텀 등 당시 8인치 드라이브 산업을 이끌던 4대 기업 중 5.25인치 드라이브 제조사로 살아남은 회사는 마이크로폴리스 한 곳뿐이다.
굴착기 굴착기 시장에서 기존 기업들을 무너뜨린 파괴적 혁신은 ‘유압기술(hydraulics)’이다. 최초의 유압 굴착기는 영국 기업 J.C. 뱀포드가 1947년 개발한 모델이다. 이전까지 시장 내 주류 기업들은 케이블을 감고 푸는 방식으로 굴착기를 움직였다. 초기 유압 굴착기는 기존 기술과 비교해 힘이 약하고 작업 반경도 1.8m에 불과했다. 또 케이블 구동 굴착기는 360도 회전할 수 있지만, 유압 굴착기는 회전 각도가 180도에 그쳤다.
후발 주자인 유압 굴착기 업체들은 소형 산업용·농업용 트랙터에 부착할 수 있는 굴착기를 만들어 팔기 시작했다. 그러자 소규모 작업을 많이 해야 하는 건설 업자가 좋아했다. 덩치가 크고 정교함이 떨어지는 기존 케이블 구동 굴착기로는 수행하기 어려워 일일이 수작업으로 처리하던 도랑 파기 등의 일을 이동이 쉬운 소형 트랙터에 달린 굴착기로 해낼 수 있었기 때문이다. 이후 유압 굴착기 업체들은 기기 성능을 강화해 시장을 잠식해 나갔다.
오토바이 혼다는 제2차 세계대전이 끝난 후 원동기 장치 자전거(motorized bicycle) 공급 업체로 등장했다. 혼다는 1950년대 일본에서의 성공을 발판 삼아 북미 오토바이 시장 진출을 꾀했다. 그러나 오토바이를 장거리 운전에 주로 활용하는 미국인에게 혼다 제품은 큰 인기를 끌지 못했다. 혼다 오토바이는 미국 고속도로를 오래 달리면 엔진에서 기름이 새거나 클러치가 금세 닳아버리는 단점을 노출했다.
북미 진출 초반 쓴맛을 본 혼다는 전략을 수정했다. 작고 귀여운 자신들의 오토바이가 여가용으로 쓰일 때 진가를 드러낸다는 사실을 포착한 것이다. 할리 데이비슨, BMW 등 기존 업체가 상대적으로 덜 집중하던 이 시장을 다시 공략한 혼다는 큰 성공을 거뒀다. 소형 오토바이 시장에서 기술력·자본·인지도를 축적한 혼다는 차츰 고가 오토바이 분야로도 영토를 넓혔다.
더 활발해지는 파괴적 혁신
시간이 흐르면서 크리스텐센 교수가 언급한 파괴적 혁신 사례들도 너무 옛날이야기가 됐다. 그러나 파괴적 기술이 등장해 기존 시장과 선도 기업을 흔드는 일은 점점 늘어나는 추세다. 4차 산업혁명 시대를 연 정보기술(IT)의 급격한 발달 덕분이다. 크리스텐센 교수는 데스크톱·노트북을 어디서나 쉽게 사용할 수 있게 만든 스마트폰, 은행원의 판단과 계산을 없앤 신용점수 기반의 자동 대출 심사, 대형 마트를 개점 휴업 상태로 만든 온라인 마켓, 인간 조종사가 필요 없는 무인기, 자기공명영상(MRI) 장비에 들어가지 않고도 질병 여부를 알 수 있는 휴대용 의료 기기, 경영대학원의 존재 가치를 무색하게 만든 기업의 자체 경영 훈련 프로그램 등을 요즘의 파괴적 기술 사례로 꼽았다.
파괴적 혁신이란 무엇인가? (1/5)
이 글은 하버드 비즈니스 리뷰 2015년 12월호에 실린 파괴적인 혁신이란 무엇인가를 번역합니다. 이 글은 로리 맥도널드 (Rory McDonald), 마이클 레이너 (Michael Rayor), 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 이 작성했습니다. 1995년에 소개된 파괴적 혁신의 기본 원리와 단점을 보완한 내용을 중심으로 설명합니다
What is Disruptive Innovation?
파괴적인 혁신이란 무엇인가?
The theory of disruptive innovation, introduced in these pages in 1995, has proved to be a powerful way of thinking about innovation-driven growth. Many leaders of small, entrepreneurial companies praise it as their guiding star; so do many executives at large, well-established organizations, including Intel, Southern New Hampshire University, and Salesforce.com.
1995년에 소개된 파괴적인 혁신 이론은 혁신 주도 성장에 대한 강력한 이론이라는 것을 입증하였습니다. 소규모 기업의 많은 지도자들이 이 이론을 그들의 길잡이로 찬양합니다. 인텔, 남부 뉴햄프셔 대학교, 세일즈포스닷컴을 비롯한 안정된 조직을 가진 대기업의 임원들도 마찬가지입니다.
Unfortunately, disruption theory is in danger of becoming a victim of its own success. Despite broad dissemination, the theory’s core concepts have been widely misunderstood and its basic tenets frequently misapplied. Furthermore, essential refinements in the theory over the past 20 years appear to have been overshadowed by the popularity of the initial formulation. As a result, the theory is sometimes criticized for shortcomings that have already been addressed.
불행히도 파괴 이론은 자신의 성공에 의한 희생양이 될 위험에 처해 있습니다. 이론이 널리 보급되었음에도 불구하고 이론의 핵심 개념은 잘못 이해되었고 기본 원리는 잘못 적용되었습니다. 더욱이 지난 20년 동안 이론은 지속적으로 개선되었지만 발표 초기의 인기로 인해 관심을 끌지 못했습니다. 결과적으로 이미 보완된 단점에 대해 비판받기도 했습니다.
There’s another troubling concern: In our experience, too many people who speak of “disruption” have not read a serious book or article on the subject. Too frequently, they use the term loosely to invoke the concept of innovation in support of whatever it is they wish to do. Many researchers, writers, and consultants use “disruptive innovation” to describe any situation in which an industry is shaken up and previously successful incumbents stumble. But that’s much too broad a usage.
또 다른 문제점들이 있습니다. 우리의 경험으로 볼 때 파괴에 대해 말하는 너무 많은 사람들이 이 주제에 대한 진지한 책이나 글을 읽지 못했습니다. 그들은 너무 자주 그들이 하고자 하는 것을 지원하기 위해 혁신의 개념을 어설프게 사용합니다. 많은 연구자들, 작가들, 그리고 컨설턴트들은 산업계가 휘청거리고 과거의 성공했던 기업들이 쓰러지는 상황을 설명하기 위해 ‘파괴적 혁신’이라는 용어를 사용합니다. 너무 남용합니다.
The problem with conflating a disruptive innovation with any breakthrough that changes an industry’s competitive patterns is that different types of innovation require different strategic approaches. To put it another way, the lessons we’ve learned about succeeding as a disruptive innovator (or defending against a disruptive challenger) will not apply to every company in a shifting market. If we get sloppy with our labels or fail to integrate insights from subsequent research and experience into the original theory, then managers may end up using the wrong tools for their context, reducing their chances of success. Over time, the theory’s usefulness will be undermined.
업계의 경쟁 패턴을 변화시키는 돌파구를 가진 파괴적인 혁신의 문제는 서로 다른 유형의 혁신은 서로 다른 전략적 접근을 요구한다는 것입니다. 다시 말해서 파괴적인 혁신 기업 (파괴적인 도전자에 대해 방어)의 성공을 통해 배운 교훈은 역동적인 시장의 모든 기업에 적용되지 않습니다. 우리가 후속 연구와 경험에서 얻은 통찰력을 결합하지 못한다면, 경영자들은 상황에 맞지 않는 도구를 사용하거나 성공 가능성을 줄일지도 모릅니다. 시간이 지남에 따라 이론의 유용성은 훼손될 것입니다.
This article is part of an effort to capture the state of the art. We begin by exploring the basic tenets of disruptive innovation and examining whether they apply to Uber. Then we point out some common pitfalls in the theory’s application, how these arise, and why correctly using the theory matters. We go on to trace major turning points in the evolution of our thinking and make the case that what we have learned allows us to more accurately predict which businesses will grow.
이 글은 파괴적 혁신의 최신 현황을 파악하기 위한 노력의 일환입니다. 우리는 파괴적 혁신의 기본 원리를 탐험하고 우버 사례에 적용될 수 있는 지를 검토하면서 시작합니다. 그런 다음 이론의 응용에 있어서 몇 가지 공통점을 찾아내고 어떻게 이러한 문제가 발생하는지와 왜 이론을 올바르게 사용하는 것이 중요한 지를 설명합니다. 우리는 생각의 진화에서 중요한 전환점을 추적하고, 우리가 배운 것이 사업을 성장시킬 더 정확한 예측을 하게 하는 지를 설명할 것입니다.
First, a quick recap of the idea: “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price. Incumbents, chasing higher profitability in more-demanding segments, tend not to respond vigorously. Entrants then move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require, while preserving the advantages that drove their early success. When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred.
첫째, 파괴적 혁신을 간단하게 요약해 보자. “파괴”는 적은 자원을 가진 작은 기업이 기존 비즈니스에 성공적으로 도전할 수 있는 프로세스를 의미합니다. 특히, 기존 기업들은 요구 수준은 높고 가장 수익성이 좋은 주류 고객이 요구하는 제품과 서비스를 개선하는 데 집중합니다. 그래서, 일부 세그먼트의 고객이 요구를 초과하게 되고 다른 세그먼트의 고객 요구를 무시합니다. 파괴적인 신규 진입 기업은 간과된 세그먼트를 타겟팅하여 주로 낮은 가격에 적절한 기능을 제공하면서 시장에 진입합니다. 기존 기업들은 요구 수준이 높은 시장에서 더 높은 수익성을 추구하면서 적극적으로 대응하지 않는 경향이 있습니다. 그러고 나서 신규 진입 기업은 기존 기업의 주 고객이 요구하는 성능을 제공하면서 더 고급 시장으로 이동합니다. 그것이 그들의 초기 성공을 이끄는 우위입니다. 주류 고객이 신규 진입자의 제품을 대량으로 구매하기 시작할 때, 파괴가 발생합니다.
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