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오랜만입니다!
리드타임에 대해 설명을 해드렸습니다…. 만
실제 케이스는 긴급 생산에 따른 대처 방안에 대해 설명드렸습니다.
생산관리는 리드타임을 잘 알고 있어야 합니다.
누가 긴급으로 생산 가능하냐고 물었을때 머리속에 각 공정의 리드타임이 정리되어 있지 않다면 한마디도 대답할수 없습니다.
리드 타임 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
리드 타임 – 위키백과, 우리 모두의 백과사전
리드 타임(lead time)은 상품의 주문일시와 인도일시 사이에 경과된 시간을 말한다. 생산 리드타임은 생산을 계획하여 공정에 착수하는 시점부터 제품이 완성되어 …
Source: ko.wikipedia.org
Date Published: 10/13/2021
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리드타임(lead time)이란? – 네이버 블로그
리드타임(lead time)이란 고객의 주문부터 납품까지의 소요시간입니다. 주문과 동시에 납품까지 얼마나 소요되냐? 를 측정하는 것이지요! 그렇기 때문에 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 11/6/2022
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생산관리] Lead time(리드타임)과 Tact Time(택트타임)의 개념 …
Lead time (리드타임) … – 제품 하나를 생산하는데, 시작부터 마칠 때 까지 의 소요 시간(기간)을 의미합니다. 주문과 동시에 납품까지 소요되는 시간을 …
Source: eibery77.tistory.com
Date Published: 4/22/2022
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제조리드타임(Lead time)이란? 생산 시간 단축 방법 – 1CMBLOG
제조리드타임은 생산 시작부터 끝까지 소요되는 시간을 뜻합니다. 이 생산 완료라는 시점을 보는 여러 가지 시각이 있는데요. 원자재 구입 시간부터 재는 …
Source: 1cmblog.com
Date Published: 1/3/2021
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[SCM] 해상 운송에서 리드타임(Lead Time)을 줄이기 위한 필수 …
리드타임(Lead Time)이란 제품을 생산하는데 소요되는 시간(기간)을 의미합니다. 쉽게 말해 주문 후 납품까지 소요되는 시간을 말하는 것으로 이를 통해 …
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Date Published: 1/16/2021
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배송 리드타임의 정의와 단축 방법 – The Payoneer Blog
리드타임이란 발주부터 물품 배송까지 걸리는 시간을 말합니다. ‘진행시간(processing)’이나 ‘처리시간(handling)’이란 용어도 같은 의미로 사용되고 …
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Date Published: 6/21/2021
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리드타임(lead time)이란? – 다음블로그
리드타임(lead time)이란? 제품 하나를 생산하는데, 시작부터 마칠 때까지 의 소요 시간(기간)을 의미한다. 다시 말하면 제품의 기획에서 완성단계의 …
Source: blog.daum.net
Date Published: 4/22/2022
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생산관리 생산계획의 용어 정리 * LEAD TIME
LEAD TIME (=리드타임) 이라고 하면 간단하게는 어떤 프로세스의 시작부터 완료까지 걸리는 시간을 말합니다. 생산리드타임, 설비준비리드타임, …
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Date Published: 9/30/2022
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위험 가능성 인지부터 첫 피해까지… ‘발견리드타임’을 현명하게 …
특히 공급망 네트워크의 뒷 단에서 발생하는 교란을 염두에 두면서 연구를 진행했다. 발견 리드타임의 중요성. 통상 리스크 관리 전문가 …
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Date Published: 11/27/2021
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리드 타임 (Lead Time) – 포워더케이알
리드 타임 (Lead Time). [기타>공통]제품의 조달시간 또는 생산을 위한 사전준비를 위하여 필요 시 되는 선행기간을 말한다. 일반적으로는 어떤 제품이 ‘발주’되면서 …
Source: www.forwarder.kr
Date Published: 10/10/2022
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주제에 대한 기사 평가 리드 타임
- Author: 김직장인
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- Date Published: 2020. 8. 13.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=UDpqR68Nvj8
위키백과, 우리 모두의 백과사전
리드 타임(lead time)은 상품의 주문일시와 인도일시 사이에 경과된 시간을 말한다.
생산 리드타임은 생산을 계획하여 공정에 착수하는 시점부터 제품이 완성되어 완제품 창고에 입고되는 시점까지의 기간을 의미함
리드타임(lead time)이란?
공정혁신 프로젝트 zeloss 입니다.
리드타임(lead time)…
어제 소개시켜드렸던 택트타임(tact time)과 사이클타임(cycle time)의 의형제라고나 할까요?^^
공정개선에서도 리드타임을 줄이기 위해 노력중이죠!!
한번 알아볼게요^^
리드타임(lead time)이란 고객의 주문부터 납품까지의 소요시간입니다.
주문과 동시에 납품까지 얼마나 소요되냐? 를 측정하는 것이지요!
그렇기 때문에 리드타임(lead time)은 다양하게 분류됩니다.
크게 세가지로 구분 되는데요
1.제품소요시간(MLT)
2. 누적 소요시간(CLT)
3. 납기 소요시간(DLT)
제품생산시간, 혹은 더 넒은 의미의 원자재 구입까지 포함하는 시간,
또는 고객이 기대하는 납기일까지 다양합니다^^
여기서 납기 소요시간(DLT)를 따라 다양한 제작전략을 세울 수 있어요!
생각보다 복잡하죠? ^^;
납기 소요시간에 따른 제조전략은 다음과 같습니다.
주문생산방식(MTO)
주문조립생산방식(ATO)
재고생산방식(MTS)
주문설계생산방식(ETO)
주변에서 흔히 말하는 제조업(생필품 등)은 대부분 재고생산방식(MTS)를
주로 사용합니다.
고부가가치인 배나 항공기 같은 경우 주문이 들어오면 제품을 설계하고 제조하구요(ETO)
악성재고의 위험을 낮추기 위해 주문생산방식(MTO)를 주로 이용합니다.
하지만 주문생산방식은 Tact time이 빨라야지 가능하겠죠? ^^
리드타임(lead time)을 줄이기 위해서는
1. 정보나 원자재, 물건(도구)의 정체현상을 줄인다.
2. 납기일을 준수 할 수 있도록 관리한다.
3. 각 부품을 모듈화 한다.
4. 동작분석 솔루션 을 통해 낭비를 제거한다.
입니다.
동작분석 솔루션은 생소하실 텐데요^^
작업자나 설비를 정밀하게 촬영하여 분석한 후
어느부분에 낭비가 발생하는지 찾고 개선하며
기계의 경우 필요에 따라 설비를 재배치 하여 효율성을 높인다고 해요! ^^
리드타임(lead time) 잘 알아보셨나요?
리드타임에 따라 다양한 전략도 세울 수 있으니 확실하게 알아두세요!
동작분석 솔루션은 zeloss!
제조혁신의 새로운 시각, zeloss
위 자료는 SNS에서도 보실 수 있습니다
www.zeloss.com
생산관리] Lead time(리드타임)과 Tact Time(택트타임)의 개념, 개선(축소) 방안 – ①
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행동이 답이다.
오늘은 Lead time과 Tact Time의 개념과 줄이는(개선) 방안 에 대해서 말씀드리겠습니다.
생산관리자라면 Lead time과 Tact Time의 개념을 꼭 숙지하여야 합니다. 이는 공정개선의 기본입니다.
상주 가는 길
■ Lead time (리드타임)
1] 정의
– 제품 하나를 생산 하는데, 시작부터 마칠 때 까지 의 소요 시간(기간)을 의미 합니다. 주문과 동시에 납품까지 소요되는 시간을 말합니다. 일반적으로 원자재가 입고되는 시점 또는 생산에 원자재가 투입되는 시점부터 제품이 완성되어 완제품 창고에 입고되거나, 완성된 제품이 출고되는 시점까지의 기간을 의미하고, 일반적으로 주문 후 납품까지의 소요 기간을 산정할 때 많이 사용합니다.
다시말해 리드 타임이 존재하기에 예측, 전망이라고 하는 개념이 나오며 이를 통해 고객의 납품을 협의할 수 있습니다
2] Lead time 구분(종류)
① Manufacturing Lead time (MLT, 제품 소요시간) : 제품을 생산하기 위해서 소요되는 시간
② Cumulative Lead time (CLT, 누적소요기간) : 행정소요시간과 원자재의 구입 등의 모든 시간을 누적한 시간
③ Delivery Lead time (DLT, 납기소요시간) : 주문을 받고 물건을 전달할 때 까자의 소요시간, 고객이 기대하는 납기
이렇게 Lead time은 3가지로 구분되고 제품생산시간, 혹은 더 넓은 의미의 원자재 구입까지 포함하는 시간, 또 고객의 기대하는 납기일까지 다양한 의미로 사용하고 있습니다. 여기서 Delivery Lead time (DLT)의 종류에 따라서 다양한 제작전략을 세울 수가 있습니다.
3] 납기소요시간(Delivery Lead time, DLT) 제조 전략
① MTO(Make TO Order, 주문자 생산방식) : 제조(공장) – 조립 – 출하 (자동화 설비)
② ATO(Assemdle To Order, 주문 조립생산방식) : 조립(모듈화) – 출하(조립식 컴퓨터)
③ MTO(Make To Stock, 재고 생산방식) : 재고생산 – 출하(대부분의 제조업체)
④ ETO(Engineer TO Oder, 주문 설계 생산방식) : 설계 – 구매 – 제조 – 조립 – 출하 (조선소, 항공사)
낮은 재고량과 긴 Delivery Lead time을 가지고 있는 산업일수록 ETO, MTO, ATO, MTO 방식 순으로 제조 전략을 도입합니다. 반대로 높은 재고량과 짧은 Delivery Lead time을 가지고 있는 산업은 반대로 생각하시면 됩니다. 대부분의 제조업(생필품, 식품 등)은 MTO(Make To Stock, 재고 생산방식)을 주로 사용합니다.
4] Lead time 개선 방안
① 정보나 원자재, 물건을 정체현상을 줄이는 방법
② 납기일을 준수할 수 있도록 관리하는 방법
③ 각 부품의 모듈화를 개선하는 방법
④ 동작분석 솔루션을 통해 낭비를 제거하는 방법
공정의 작업자나 설비를 정밀하게 촬영하여 분석한 후 관리자가 회의를 통해서 어느 부분에 낭비가 발생하고 있는 찾고 이를 개선하는 방법 을 말합니다. 이를 통해 인원이나 기계를 필요에 따라 설비에 재배치하여 효율성을 높이는 방법입니다.
이 처럼 Lead time을 분석하면 공정의 문제점을 찾아 개선할 수 있습니다.
■ Tact Time(택트 타임)
1] 정의
제품 1개를 만드는데 걸리는 시간=당일 작업량/당일 작업시간, 다시 말해 Tact Time은 제품 한 개를 생산하는 관리 기준 시간을 의미 합니다.
만약 하루 근무 시간이 8시간이고 하루에 16개의 제품 생산을 요구받는다면, 30분에 한 개씩을 생산하여야만 정상적인 생산을 관리할 수 있습니다. 이때의 30분이 이 제품의 TactTime이 됩니다. 또 하루 460분 동안에 920개의 생산을 요구받는 다면, 택트 타임은 30초가 됩니다. 즉, 제조업에서 제품 하나를 생산하는 관리 기준시간으로 택트 타임을 사용합니다.
Tact Time(택트 타임)은 다음에 정리하겠습니다.
오늘은 여기까지
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제조리드타임(Lead time)이란? 생산 시간 단축 방법
제조리드타임은 상품 제작을 의뢰하고 나서 많이 들을 수 있는 표현입니다. 저희는 제작 지원을 하다 보니 저희가 직접 이런 말을 할 기회가 많은데요. 제작 의뢰 경험이 풍부하지 않은 분들이라면 조금 낯설게 느껴지는 용어이기도 할 것 같습니다. 대화 맥락을 살펴보면 납기까지 걸리는 시간을 뜻하는 것이라고 짐작할 수 있습니다.
이번 시간에는 리드타임(Lead-time)에 대해 정리해보겠습니다.
[리드타임(Lead-time)이란?]제조리드타임은 생산 시작부터 끝까지 소요되는 시간을 뜻합니다. 이 생산 완료라는 시점을 보는 여러 가지 시각이 있는데요. 원자재 구입 시간부터 재는 경우, 실제 제작 과정만 계산 하는 경우, 고객에게 납품하는 것 까지 계산하는 경우가 있습니다.
전체적으로 혼용해서 사용하는 듯 한데, 일반적으로 상품 제작 의뢰 시에는 주문 시점부터 고객이 받을 수 있는 예상 기간을 계산해서 알려드리고 있습니다. 고객이 받기 위해서는 물류 기간까지 포함이 되어 있어야겠죠?
제작 방식에 따라 달라 만약 ODM으로 진행한다면 제조 업자가 개발까지 함께 하기 때문에 개발 기간도 포함해 리드 타임을 알리게 됩니다.
비슷한 개념으로 택트타임과 사이클 타임이 있습니다.
택트타임(Tact Time)
택트타임은 제품 하나를 생산하기 위해 필요한 시간을 뜻합니다. 리드타임이 전체 기간을 뜻하는 표현이라면 택트타임은 전체 생산 기간에서 제작해야 하는 수량을 나누어 하나를 만드는데 얼마 만큼의 시간이 들지를 확인할 수 있습니다.
사이클타임(Cycle Time)
사이클타임은 표준적으로 한 단위의 공정을 끝마치는 데 걸리는 시간으로 원자재 투입부터 계산하게 됩니다. 택트타임이 맞춰야만 하는 시간이라면 사이클타임은 실제로 걸리는 시간 정도로 대체해 표현할 수 있을 것 같습니다. 제조리드타임보다는 조금 더 세부적인 개념인데요.
택트타임이 사이클타임보다 길면 제작에 여유가 있지만, 사이클타임이 택트타임보다 길다면 생산 시간을 단축하기 위해 공정 수정이 필요합니다.
[리드타임을 단축하기 위해서?]제조리드타임을 줄이기 위해서는 어떤 방법이 있을까요? 우선 시간 단축의 장점이 무엇인지를 짚고 가는 것이 좋을 것 같습니다.
제조리드타임 단축 장점
제조 현장에서 시간과 비용은 비례합니다. 생산 기간이 길어질수록 생산비가 늘어날 수 밖에 없습니다.
첫 번째 이유는 바로 인건비 때문입니다. 한 제품을 만드는데 사용되는 설비를 관리하는 것도 사람, 수작업으로 포장, 조립을 하게 되는 것도 사람인데요. 제작에 소요되는 시간이 늘어날수록 이 모든 인원에 대한 인건비도 함께 추가가 되겠죠!
그 다음 이유는 설비를 가동하는 비용을 들 수 있습니다. 전기세나 시설 사용료 등이 여기에 포함됩니다. 하지만 시간을 무조건 줄인다고 능사는 아닙니다. 제조리드타임을 줄이면서 품질은 유지해야 합니다. 즉 생산 효율을 높이는 것이 가장 중요하다고 할 수 있습니다.
리드타임이 줄어들면 고객만족도를 높일 수 있다는 것도 장점 중 하나입니다. 이는 우수한 품질의 제품이 완성된 후에야 할 수 있는 표현이긴 하겠지만 고객들은 대부분 빨리 받는 것을 원하게 되니까요.
리드타임을 줄이는 방법
리드타임 단축 방법으로는 설비 자동화를 통한 생산 시간 절감이 있습니다. 하지만 이런 경우 수량이 아주 대량으로 진행하는 프로젝트가 아니라면 설비 변경이 조금 어려울 것 같습니다.
그 다음 방법으로는 제조사 선정을 대형 설비가 마련된 규모가 큰 업체 위주로 컨텍하는 것입니다. 중간에 수정하는 방법이 아니라 처음부터 짧은 제조리드타임을 확보하는 것이라고 할 수 있는데요. 제조사의 규모가 크면 하루에 생산할 수 있는 양이 그만큼 커지기 때문에 날짜의 단축이 가능해집니다. 이건 조금 비약이 있는 것 같기도 하지만, 개인적인 관점에서는 그만큼 큰 설비를 보유하고 있다면 작은 곳부터 차곡차곡 경험을 쌓아갔을 것 같은 신뢰감이 들곤 합니다.
리드타임은 고객이 제품을 확보하기까지의 시간이니 배송에서의 시간을 줄이는 것도 하나의 방법입니다. 특히 해외배송인 경우 시간이 오래 걸리기 때문에 물류 솔루션이 중요합니다. 각종 운송 경로를 잘 조합해서 최단 거리를 찾으려면 그간의 경험이 풍부해야 합니다.
제품 개발, 생산 전문가를 찾고 있는 분들은 제조리드타임을 줄일 수 있는 원씨엠글로벌로 연락주시기 바랍니다.
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[SCM] 해상 운송에서 리드타임(Lead Time)을 줄이기 위한 필수 요건
글로벌 수출입 기업이 가장 많이 노력하는 부분이 무엇일까요?
바로 원하는 날짜에 화물을 빠르고, 정확하게 운송하는 것 입니다.
지난해 발생한 코로나19로 수출입 화물 운송은 전 세계적으로 무척 어려워졌습니다. 때문에 기존 수출입 기업들의 리드타임(Lead Time)은 2주에서 최대 6주가량 연기되는 등 기업들의 화물 관리에 비상이 걸린 상황입니다.
이처럼 기업들의 어려움이 심해지면서 최근 글로벌 수출입 기업들은 리드타임을 줄이고, 보다 효율적으로 화물을 관리할 수 있는 방안을 찾기 시작했는데요, 오늘은 기업들이 화물 관리를 위해 어떠한 노력을 하고 있는지 하나하나 살펴보겠습니다.
리드타임이란?
기업들이 화물 관리를 하는 방안들을 살펴보기 위해서는 가장 먼저 리드타임(Lead Time)이 무엇인지 알아야겠죠?
리드타임(Lead Time)이란 제품을 생산하는데 소요되는 시간(기간)을 의미합니다.
쉽게 말해 주문 후 납품까지 소요되는 시간을 말하는 것으로 이를 통해 수출입 기업들은 주문을 하게 되면 언제쯤 납품을 할 수 있다는 ‘예측’을 할 수 있게 되고, 다양한 무역 거래를 진행할 수 있게 되죠.
이 리드타임은 주문 이후 제품이 생산되고, 또 운반되는 각 단계에 따라
제품 소요시간 (Manufacturing Lead Time, MLT) 제품을 생산하기 위해 소요되는 시간
누적 소요시간 (Cumulative Lead Time, CLT) 행정적인 소요 시간과 원자재 구입 등의 모든 시간을 누적한 시간
납기 소요시간 (Delivery lead Time, DLT) 주문을 받은 뒤 물건을 전달할 떄까지의 소요시간 (고객이 기대하는 납기일)
로 구분이 되는데요, 여기서 기업들은 납기 소요시간(DLT)에 따라 아래 4가지 전략 중 하나를 선택하여 진행하게 됩니다.
주문생산방식 (Make To Order, MTO)
주문조립생산방식 (Assemble To Order, ATO)
재고생산방식 (Make To Stock, MTS)
주문설계생산방식 (Engineer To Order, ETO)
대부분의 제조업 기업들은 위 전략 중 재고생산방식(MTS)를 선택하여 사용하고 있으며, 고부가가치인 배, 항공기 같은 경우에는 주문이 들어오면 제품을 설계하고 제조하는 주문설계생산방식(ETO)를 사용하고 있습니다.
물류대란, 그리고 리드타임
자, 그럼 왜 많은 기업들이 이 리드타임(Lead Time)에 관심을 갖고, 이를 줄이기 위해 노력하고 있는 것일까요?
바로 지난해 코로나19로 인해 글로벌 공급망에 문제가 발생하면서 리드타임이 예기치 않게 길어지고 있기 때문입니다.
수출입 기업들은 안정적인 비즈니스를 위해 고객들의 수요를 충족할 수 있는 충분한 제품이나 부품을 보유해야 합니다. 하지만 이러한 방식은 반대로 자본을 묶어두는 방식이기 때문에 그 동안 많은 기업들은 앞서 설명한 재고생산방식(MTS)의 전략을 도입해 꼭 필요한 만큼만 재고를 유지하고, 대신 안정적인 배송을 통해 이러한 단점을 메워나갔죠.
하지만 코로나19로 인해 들어난 기존 해상 운송시장의 문제들은 결국 글로벌 물류 대란이라는 사상 초유의 사태를 만들어냈고, 결국 리드타임이 길어지면서 많은 기업들이 화물 재고 관리가 중단되거나, 제품의 공급을 유지하는데 문제가 발생하기 시작한 것입니다.
리드타임의 변동성을 관리하기 위해 필요한 필수 요소 – ‘가시성’
그럼, 수출입 물류, 그 중 해상운송의 문제로 리드타임의 변동성이 심해진 지금 같은 상황 속에서 화물을 효율적으로 관리하기 위해서는 어떤 것이 필요할까요? 바로 물류의 ‘가시성’을 확보하는 것입니다.
그 동안 해상운송은 가시성이 무척 떨어졌습니다. 화물의 이동상황을 화물이 한참 이동한 직후에나 확인이 가능했고, 그마저도 택스트를 통해 관리가 되다보니 화물이 어디쯤 지나는지, 예상한 일정에 맞춰 배송이 가능할지, 확인하는 것이 불가능했습니다.
하지만 최근에는 디지털 기술이 발전하면서 이러한 문제를 해결해나가고 있습니다.
대표적인 시스템이 바로 화물 모니터링 시스템 ShipGo(쉽고)입니다. ShipGo(쉽고)는 수추입 화물의 이동상황을 실시간으로 지도 위에서 확인이 가능할 뿐 아니라 딜레이 여부도 예상해서 보여주기 때문에 화물 운송에 대한 가시성을 획기적으로 높일 수 있고, 이를 통해 리드타임 변동의 영향을 최소화할 수 있죠.
특히 ShipGo(쉽고)는 SaaS형태로 구현되어, 별도의 설치 없이도 즉시 사용이 가능하며, 기업별 관리되는 화물의 양에 맞춰 사용이 가능하기 때문에 보다 합리적이고, 효율적인 화물 관리를 준비하는 기업들의 필수 서비스로 자리매김하고 있답니다.
자, 이제 모두 이해가 되셨죠?
이제 화물 관리도 트레드링스의 고도화된 디지털 시스템을 통해 가시성을 높여 효율적으로 진행해보시기 바랍니다!
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리드타임(lead time)이란?
제품 하나를 생산하는데, 시작부터 마칠 때까지 의 소요 시간(기간)을 의미한다. 다시 말하면 제품의 기획에서 완성단계의 기간인데 주문을 받거나 생산을 계획하여, 생산에 착수하는 시점(일반적으로 원자재가 입고되는 시점 또는 생산에 원자재가 투입되는 시점)에서 제품이 완성되어 완제품 창고에 입고되거나 완성된 제품이 출고되는 시점까지의 기간을 의미한다.
이러한 개념이기에 리드타임은 일반적으로 주문 후 납품까지의 소요 기간을 산정 할 때 많이 사용한다. 보통 Lead time은 각 산업마다 정의하는 바가 틀리겠지만. 일반적으로는 주문(Order)을 받았을 시점에서부터 시작하여 항시(언제라도) 출고를 할 수 있는 시점까지를 보면 된다.
대외적으로 볼 때는 납품업체에서는 Order를 받은 시점부터 출고하는 시점까지를 말하는 것이고 Order를 내려준 업체에서는 Order 발주시점부터 물건을 넘겨받아서 상품진열대에 올려놓는 순간까지를 포함하여 Leadtime의 범주 안에 들어가는 것이라 할 수 있다. 일반적으로 “납기(Delivery)”의 개념이다. 영어로는 Balance even point 라고 한다.
리드타임은 각 산업마다, 심지어 한 회사 내에서도 여러 분야에서 조금씩 다른 의미로 사용되며, 우리회사에서도 리드타임이라는 용어를 많은 곳에서 사용하고 있다.
예를 들면 신차개발 리드타임 이라든지, 자동차 차체공장 리드타임 등에서도 사용되고 있다.
또, 실제로는 물류분야(Supply Chain)나 고객관리(Customer Relationship Management) 등에서도 많이 사용된다.
이 모든 말들의 한 가지 공통점은 어떤 사건에서 어떤 사건까지의 기간이라는 점이다.
그러므로 리드타임이 단축된다는 것은 일정한 시간을 줄이거나 절약하거나 또는 벌었다는 것을 의미한다.
신차개발의 리드타임은 일반적으로 25~30개월이 소요된다. 그러나 만일 새로 표준을 만들어 개발 리드타임이 짧아진다면, 먼저 가장 큰 효과가 바로 투자회수기간이 빨라 진다. 약 30개월이라는 기간 동안 투자된 비용을, 양산 후 고객에게 차량이 인도되는 순간부터 회수가 가능해지는데, 같은 비용을 들여 개발 리드타임이 5개월이 단축되면 회사는 이 5개월에 대한 투자비의 이자를 벌게 되는 것이다.
이 밖에도 리드타임 단축으로 얻을 수 있는 효과는 여러 곳에서 찾을 수 있다. 우리가 신제품개발을 위한 예산을 검토할 때에는 소위 Business Case라는 것을 따진다. 유사 Project 실적을 통해서 개발비용을 절감하고, 개발 리드타임을 단축하면 줄어든 기간만큼의 간접부서의 인건비 절감으로 이어진다.
설계부서가 설계 및 검증까지를 주어진 기간보다 먼저 완료하게 되면, 이 인원들은 회사를 위한 새로운 부가가치를 일으킬 수 있는 다른 일(또 다른 신제품개발 등)을 할 수 있다. 이는 시장 또는 고객의 원하는 제품을 조기에 생산해 낼 수 있다는 것을 의미하며, 경쟁사보다 먼저 Trend를 반영할 수 있음을 의미하기도 한다.
실제로 차량이 출시될 30개월 이후의 Trend를 예측한다는 것은 어려운 일이다. 이 기간이 길면 길수록 예측하기는 점점 어려워 진다. 반대로 기간이 짧아질수록 고객요구에 대응하기가 훨씬 수월해짐을 의미한다. 사실 리드타임은 이보다 짧은 기간을 말할 때에 더 많이 사용된다.
그 중에 하나가 납기(Delivery)이다. 공장 내에서는 어떤 물건이 생산관리 부서의 생산지시에 따라 투입되어 완제품이 될 때까지를 의미하기도 하지만, 생산관리 지시에 따라 부품을 납품하는 협력업체의 소요기간을 의미하기도 한다. 여기서의 리드타임 단축은 비용측면에서 보면 전체적으로는 제품의 원가절감과 이어진다.
원가는 일반적으로 재료비, 노무비, 경비로 구성된다고 한다. 여기서 경비는 주로 고정비에 해당되는 경우가 많으므로, 변동비에 속하는 노무비와 재료비는 물건이 만들어지는 순간 이미 발생하였고 이는 납품하는 순간 회수된다고 할 수 있다.
이 생산지시에 납품까지의 리드타임이 짧아지면 회수기간 단축으로 이어지며, 이는 전 공정과 후 공정, 협력업체 사이의 재고 감소로도 이어진다. 감소된 수량만큼 동일한 기간 동안 소요되었던 노무비와 재료비가 절감되는 효과는 물론이고 이들이 차지하고 있던 땅(창고부지 등)도 새로운 용도로 사용할 수 있는 기회를 갖게 되며, 이들을 관리하는 창고 혹은 물류인원의 작업부하의 경감으로 인원절감도 가능하게 된다.
그러나 여기서도 더 큰 효과는 바로 고객요구에 대응하기 쉬어진다는 것이다. 왜냐하면 리드타임의 단축은 고객이 요구하는 다양한 종류의 차종을 생산할 수 있는 여유를 가질 수 있음을 의미하기 때문이다. 리드타임 단축으로 이러한 많은 효과들을 얻을 수 있기 때문에 지구상에 존재하는 거의 모든 회사의 혁신활동의 중심에 자리잡고 있다.
물론 리드타임 단축을 위해 전원참여도 필요하고 지속적인 개선도 필요하며 품질의 저하 없이 이루어져야 하므로 어떤 하나의 단계에만 속하는 것은 아니다. 다시 말해 제품을 기획하고, 설계하고, 생산하고, 품질을 관리하며, 판매하는 모든 직원들의 참여가 있어야 획기적인 리드타임 단축이 가능하다.
리드타임 단축은 다시 원가절감 및 생산성향상으로 이어진다. 이는 우리가 무한경쟁 세계에서 도태되지 않기 위해 반드시 이루어야 할 숙명적 과제이다. 전 분야의 직원들의 리드타임 단축 노력이 하나의 결실로 이루어질 때, 경쟁사가 쫓아올 수 없도록 진입장벽을 구축하는 것이 가능하게 되며, 이로써 우리는 세계적 경쟁력을 갖게 된다.
굳이 TPS가 아니더라도, 개별 혁신활동이 아니더라도, 리드타임 단축을 위한 노력은 계속되어야 하며 여기에는 너와 나, 부서간 등의 아무런 구분이 있어서는 안 될 것이다.
생산관리 생산계획의 용어 정리 * LEAD TIME
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LEAD TIME (=리드타임) 이라고 하면 간단하게는 어떤 프로세스의 시작부터 완료까지 걸리는 시간을 말합니다. 생산리드타임, 설비준비리드타임, 물류리드타임 등 여러가지 부분에 적용해서 사용할 수가 있는데요. 생산관리가 가장 많이 사용하는, 제품의 생산리드타임에 대해서 알아보시죠. 업무를 하다보면 생산관리에게 이 생산리드타임이 얼마나 되는지 물어보는 사람들이 있습니다.
리드타임이 언제 필요한가요?
바로 영업에서 생산관리에게 많이 물어보는 것 중에 하나가 이 생산리드타임입니다. “A제품의 생산 리드타임이 얼마나 되요?” 라고 물어보는 거죠. 고객사에서 A제품을 1,000개를 구매하고 싶다고 했다 가정해보자구요. 영업에서는 A제품을 최대한 빨리 보내줘서 매출로 잡고 싶겠죠. 하지만 영업이나 고객사가 원하는 날자(또는 주차)에 A제품의 DM를 입력한다고 해서 생산관리에서는 호락호락 rtf 를 내려주지 않습니다. (=영업이나 고객사가 원하는 날자에 제품 생산을 요청한다고 해서 그대로 생산관리에서 생산을 완료하기 위해서는 여러가지 확인해야 할 사항이 많기 때문입니다.) 왜냐? 바로 여기세어 A제품의 생산리드 타임을 확인해야 하기 때문입니다.
대략적인 생산리드타임
고객이 A제품을 오늘 주문을 한다면 우리회사에서는 가장 먼저 투입에 필요한 자재를 주문해야 합니다. (또는 이미 자재를 보유하고 있을 수도 있겠죠?) 그리고 자재가 준비되면 제조의 인력과 사용가능한 설비가 있는지 확인하고 생산을 위해 배정을 해야 합니다. 그제서야 시작하는 것이 바로 생산이죠. 생산이 완료 되면 품질검사를 하고 나서 창고에 쌓아 놓습니다. 이후 트럭이나 배를 타고 이동을 하게 되는 겁니다. 위와 같은 프로세스라면 자재를 주문하고 기다리는 자재구매리드타임, 생산하는데 필요한 생산리드타임을 계산해야 하구요. 품질검사는 보통 생산리드타임에 포함되곤 합니다. 그리고 마지막에 물류이동시간을 고려한 물류리드타임까지. 자재구매리드타임 + 생산리드타임 + 물류리드타임 까지 다 더하면 최소한의 A제품의 생산 리드타임, 즉 고객사의 주문으로 부터 얼마나 많은 시간이 지나야 물건을 받을 수 있는지를 알 수 있는 겁니다. 여기에 버퍼를 조금 더 주면 (+1주정도) 고객사도 신뢰 할 수 있는 안정적인 리드 타임이 나오겠죠?
예를 들어 A제품의 생산 리드타임이 3주 라고 하면 A제품의 DM 를 다음주에 갑자기 넣어서는 당연히 short 이 발생하게 될겁니다. 오늘이 10주차의 첫째날이라고 가정합시다. 이번주(10주)에 시스템을 딱 보니까 12주에 DM 가 1000이 올라와 있습니다. (아니 이런?) A제품의 생산리드타임은 약 최소 3주입니다. 그리고 10주차의 생산계획은 이미 지난주에 모두 확정이 되었기 때문에 가장 빨리 생산계획을 실행할 수 있는 구간은 11주차입니다. 그러나 생산리드 타임이 3주이므로 11주, 12주, 13주에는 판매가 불가능 하고 최소한 13주에 생산해서 14주에 판매하는 그런 계획으로 가야 하는 거죠.
ITEM 분류 10주 11주 12주 13주 14주 A제품 DM 1,000 생산계획
DM가 12주에 들어왔다고 해서 생산관리에서 ‘에라 나도 모르겠다’ 하고 11주에 생산, 12주 판매 계획을 멋대로 세워버린다면, 실행할 수도 없는 생산계획을 내린 생산관리에게 불만이 쌓이게 됩니다. (불만뿐 아니고 실행도 불가능 하겠죠.) 그래서 생산 리드 타임을 고려하여 아래와 같이 생산계획을 내리게 됩니다.
ITEM 분류 10주 11주 12주 13주 14주 A제품 DM 1,000 생산계획 0 1,000 rtf 0 0 short -1,000 0 판매예상 1,000
생산리드타임을 고려하지 않은 DM 의 발생으로 인해 12주차의 rtf 는 받을 수 없었고, short 이 1000 발생했고, 결과적으로 13주에 1000개 생산 및 14주에 판매 하는 것으로 다시 영업과 협의하여 위와 같은 생산계획으로 진행 가능합니다.
주기적으로 확인이 필요
생산리드타임의 경우 여러가지 요인들로 인해 매주 정확하게 같지 않습니다. 예를 들어 자재 수급에 1주가 필요하지만, 이미 자재를 충분히 보유하고 있는 경우에는 리드타임을 1주 절약할 수 있겠죠? 그리고 설비의 효율이 증가해서 1대당 생산할 수 있는 수량이 2배로 늘었다고 하면 생산에 걸리는 시간이 줄어들어 이 또한 생산리드타임이 줄어든 효과가 있습니다. 이런 모든 사항을 제품별로, 자재별로 생산관리가 매주 다 알고 있으면 좋겠지만, 모두 다 알고 있기는 어려우니, 이슈가 있는 제품들은 리드타임과 단축요인이 있는지 주기적으로 확인을 해 주어야 합니다. 그리고 같은 이유로 영업에서도 생산관리를 통해 자신이 판매하려는 제품의 리드타임을 확인 후에 고객사와 협의하면 더 좋을겁니다.
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위험 가능성 인지부터 첫 피해까지… ‘발견리드타임’을 현명하게 보내는 법
Article at a Glance
질문 기업들은 사업 연속성을 교란할 가능성이 있는 사건들을 어떻게 하면 최대한 빨리 발견할 수 있을까? 연구를 통해 얻은 해답 – 사건 및 날씨 모니터링 서비스는 교란 요인에 대해 경보를 해줄 수 있음 – 센서 데이터와 소셜미디어는 실시간 정보를 제공함 – 공급망 지도화와 모니터링을 통해 상황을 더 잘 파악할 수 있음
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 가을 호에 실린 ‘Preparing for Disruptions Through Early Detection’을 번역한 것입니다.
이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 [email protected]로 e메일을 보내 주시기 바란다.
2008년, 와이오밍 주 파우더강 유역에 있는 블랙선더(Black Thunder) 탄광은 광산에서 캔 석탄을 저장고(열차에 석탄을 적재하기 위해 만들어 놓은 사일로)로 옮기기 위해 거대한 컨베이어 튜브(conveyer tube)를 설치할 계획을 세웠다. 블랙선더는 미국 최대의 광산 복합단지로, 미주리 주 세인트루이스에 본사를 둔 석탄 기업 아크콜(Arch Coal Inc.)이 소유하고 있다. BNSF철도(BNSF Railway Co.)의 엔지니어링 담당 부회장 데이비드 프리먼(David Freeman)은 블랙선더의 계획을 듣고서 설치 과정을 빠짐 없이 파악하기 위해 노력했다. 블랙선더는 무게가 270만 파운드(약 120만㎏)인 크레인으로 길이 260피트(약 80m), 무게 50만 파운드(약 23만㎏)짜리 컨베이어 튜브를 150피트(45m) 상공으로 들어올려 철탑에 설치할 계획이었다. 이 복잡한 과정을 진행하려면 BNSF와 유니온퍼시픽철도(Union Pacific Railroad Co.)의 열차 80대가 지나다니는 철로 3개 선 위로 컨베이어 튜브를 들어올려야 했다. 이 철로들을 통해 날마다 100만t가량의 석탄이 미 중서부와 동부 전역의 발전소로 운송돼 연료를 제공하고 있었다. 전체적으로 미국에서 운송되는 석탄의 3분의 1이 지나다니는 철로 위로 260피트 길이의 컨베이어 튜브가 매달릴 터였다.
프리먼은 컨베이어 튜브 설치 계획을 살펴보면서 BNSF의 열차 운행에 최대한 차질이 없도록 긴밀하게 상황을 조정해야 했다. 2008년 5월의 어느 토요일, BNSF와 유니온퍼시픽은 크레인이 컨베이어 튜브를 들어올려 설치하기로 예정된 시간 동안 열차 운행을 중단했다. 또한 프리먼은 보수 전문가 2팀과 트랙터 4대를 현장에 보내 필요할 경우 지원을 할 수 있게 했다. 텍사스 주 포트워스에 있는 BNSF의 본사에도 팀을 대기시켜 뒀다. BNSF의 철저한 대비는 그 몫을 톡톡히 했다. 그날 낮 12시30분, 프리먼은 전화 한 통을 받았다. 놀란 현장 직원이 프리먼에게 상황을 보고했다.1 “컨베이어 튜브가 선로 위로 떨어졌습니다.” 컨베이어 튜브를 들어올리던 크레인이 무너져서 육중한 컨베이어 튜브가 선로 3개를 그대로 덮쳤다는 것이었다.2 이 사고로 건설 노동자 3명이 부상을 입었다.
프리먼과 BNSF 직원들은 즉시 현장으로 날아가 광산의 사고 대응을 지원했다. 부상자가 있었기 때문에 광산안전보건국(U.S. Mine Safety and Health Administration·MSHA)이 현장 조사를 해야 했다. 조사관들은 3일 뒤에나 도착할 예정이었는데3 조사가 끝날 때까지 현장에서 아무 것도 옮기지 말라고 했다. 프리먼은 그렇게 지연되면 200대 이상의 열차 운행에 영향을 미쳐 발전소 석탄 공급에 차질이 생길 수 있기 때문에 컨베이어 튜브를 되도록 빨리 치워야 한다고 설명했다. MSHA는 크레인 사고와 관련된 증거를 흩트리지 않게 매우 조심한다면 컨베이어 튜브를 치워도 좋다고 허용했다.
거대한 컨베이어 튜브를 옮기는 것은 엄청난 일이었지만 BNSF는 탈선한 기차라든지 적재한 차량 등 아주 큰 물체들을 옮겨 본 전문적인 경험을 활용해 21분 만에 컨베이어 튜브를 치웠다. 확인해 보니 선로에 피해가 크지 않았고 열차 운행은 당일에 정상화됐다.4
BNSF는 잠재적 위협을 미리 포착하고 비상 계획을 마련해 둠으로써 필요한 장비와 인력을 현장에 대기시켜 둘 수 있었다. 그래서 컨베이어 튜브를 치워도 좋다는 허가가 나오자마자 즉시 실행할 수 있었다.
이 사례에서 볼 수 있듯이 사업 연속성을 교란시킬 수 있는 잠재적 위험을 일찍 (이상적으로는 교란이 발생하기 전에) 포착하면 피해를 줄일 수 있다. (‘연구 내용’ 참조.) 물론 교란의 종류마다 피해의 심각성이 다르므로 리스크 관리의 우선 순위도 그에 따라 변한다. 공장을 바다로 휩쓸어 갈 수도 있는 쓰나미는 부품 부족보다 심각한 교란이다. 또 교란의 종류마다 발생 빈도나 확률도 다르다. 가령 악천후는 대화재나 전염병 창궐 같은 사건보다 자주 일어난다.
DBR Mini Box 연구 내용 2001년 9·11 테러 이후, 필자는 조직이 사업 연속성을 교란하는 요인에 어떻게 대비하고 대응하는지에 대한 연구를 시작했다. 주로 민간 기업을 대상으로 했다. 서구 세계에서 인프라의 대부분이 민간 기업에 의해 소유, 운영되고 있을뿐더러 현대 세계가 의존하고 있는 제품과 서비스도 대부분 민간 영역에서 공급되고 있음을 깨달았기 때문이었다. 세계 각지에서 수십 개 기업을 조사하면서 4년간 연구를 한 뒤에 <회복력이 있는 기업: 경쟁 우위를 위해 취약성을 극복하기(The Resilient Enterprise: Overcoming Vulnerability for Competitive Advan-tage, MIT 출판부, 2005)>를 펴냈다(이 연구에는 30명 이상의 학생과 MIT 교통물류센터 연구원이 참여했으며, 이 책 이외에도 여러 편의 논문이 나왔다). 이 책은 허리케인 카트리나가 뉴올리언즈를 강타하고 2주 후에 출간됐다. 2011년에 내가 연구했던 기업 중 몇몇 곳이 후속 연구를 제안해왔다. 그들은 세계가 더 불안정해지긴 했지만 기업들의 대응 방식도 발전했다며 몇몇 심각한 교란의 경험은 다른 기업에 시사점을 줄 수 있을 것이라고 했다. 나는 3년짜리 연구를 시작했고 그 결과로 새 책 <회복력의 힘: 기업들은 예기치 못한 상황을 어떻게 관리하는가(The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected, MIT 출판부, 2015)>를 펴냈다. 연구는 현장에서 진행한 심층 면접을 중심으로 하되 많은 기업들과의 전화 면접으로 내용을 보강했으며 교란 요인 및 기업의 대응을 다룬 2차 문헌들도 광범위하게 참고했다. 우리는 다음과 같은 여러 각도에서 즉, 동일한 대형 사건에 대해 각기 다른 기업들은 어떻게 대응하는가, 동일한 회사는 각기 다른 사건들에 어떻게 대응하는가, 한 기업 내의 서로 다른 부서들은 이러한 사건들에 어떻게 대응하는가, 광범위한 교란 사건들에 대해 각기 다른 기업들은 어떻게 대응하는가 등의 측면에서 리스크 관리와 교란 관리에 대한 횡단 연구를 진행했다. 이에 더해, MIT에서 4회에 걸쳐 공급망 리스크 및 교란 사건에 대한 대응과 관련해 원탁 토론을 진행했다. 조기 발견과 관련해 이 논문에서 강조하고 잇는 바는 다음의 2가지 사실과 관련이 있다. 첫째, 세계화가 심화되면서 기업과 공급업체들은 멀리 떨어진 국가에서 발생한 교란 사건들에 전보다 더 취약해졌다. 또한 그러한 사건들의 발생이 눈에 덜 띄게 됐다. 둘째, 사건에 대해 기업이 대응을 시작하는 시점은 사건의 발생 시점과 일치하지 않는다. 즉, 기업이 교란을 감지하는 시점은 실제 교란으로 인한 피해가 발생하기 전이든지, 아니면 그 후였다. 그뿐 아니라 이러한 시간차의 정도는 사건의 유형에 따라서도 다르고(동일한 사건이라 해도) 기업에 따라서도 다르다. 이런 점들을 발견하고서 우리는 기업들이 위험을 감지하기 위해 어떤 데이터를 수집하며 위험 발견 절차를 어떻게 관리하는지에 대해 연구하게 됐다. 특히 공급망 네트워크의 뒷 단에서 발생하는 교란을 염두에 두면서 연구를 진행했다.
발견 리드타임의 중요성
통상 리스크 관리 전문가들은 잠재적 교란 요인을 두 가지 차원에 따라 구분한다. 하나는 발생 가능성이고 다른 하나는 피해의 정도다. (그림 1) 또 한 가지의 중요한 차원으로도 교란을 구분할 수 있다. 바로 ‘발견 리드타임(detection lead time)’이다. 발견 리드타임이란 교란을 일으킬 수 있는 사건이 발생하리라는 것을 인지한 시점부터 그 위험이 기업에 첫 피해를 일으키는 시점까지의 시간을 말한다. 즉, 기업이 교란에 대비해 피해를 완화할 수 있는 경보 시간의 양이라 볼 수 있다.
발견 리드타임은 교란의 유형과 해당 조직이 예의주시하고 있는 정도 등에 따라 매우 다르다. (그림 2) 어떤 교란은 서구, 중국, 일본의 인구 노령화와 같이 언론에 많이 나오는 장기 추세와 관련이 있고, 어떤 교란은 새로 도입될 규제나 노조와의 협상 시한 종료와 같이 미리 예고된 일과 관련이 있다. 어떤 교란은 허리케인처럼 하루 이틀 정도의 짧은 경보 시간을 두고 발생하며, 어떤 교란은 화재, 지진, 정전처럼 경보 시간 없이 발생하지만 즉시 인지가 가능해 발견 리드타임이 제로(zero)다. 제품의 오염이나 디자인 결함 등은 발생 후 한참이 지나서까지도 발견되지 않을 수 있는데, 이 경우에는 발견 리드타임이 음수다. 산업 스파이나 사이버 공격 같은 경우에는 끝까지 인지되지 못할 수도 있다. 즉, 발견 리드타임은 양수일 수도 있고(영향을 미치기 전에 예측되거나 발견되는 경우), 0일 수도 있으며(영향을 미치기 시작할 때 곧바로 인지되는 경우), 음수일 수도 있다(발생하고 난 뒤에야 인지되는 경우).
기업들은 규제를 준수하고, 사회적 우려 사항들을 반영하며, 좋은 노사 관계를 유지하고, 교란을 일으키기 쉬운 상황(가령, 범람이 잦은 지역이나 불안정한 국가에 위치한 공급업체)을 피하는 등의 노력으로 교란 발생 가능성을 줄일 수 있다. 또 안전, 품질, 보안(사이버 보안 포함)과 관련한 조치들을 취할 수도 있다. 5 하지만 이런 예방적 조치들이 리스크를 완전히 없애 줄 수는 없으며 예방적 조치들은 예측 가능성이 큰 교란 원인에만 초점을 맞추는 경향이 있다.
적시에 효과적으로 대응할 수 있는 준비를 갖춘다면 교란이 발생했을 때 피해를 줄일 수 있다. 비축 재고, 유휴 생산능력, 예비 공급업체와 같은 부가적 자산들이 있으면 피해를 최소화하고 회복 속도를 높이는 데 필요한 자원을 더 용이하게 조달할 수 있다. 비상 상황실, 업무 연속성 계획, 단계별 보고 및 대응 절차 등을 마련해 두면 대응 활동을 조정하는 데 도움이 된다. 또 비상 상황에 대한 모의훈련은 대응 능력을 향상시키고 시스템에 숨어 있는 취약점이나 빈틈을 드러낼 수 있다. 유연 공정도 빠르고 효과적인 대응에 도움이 될 수 있다. 유연성을 높이고 ‘만약을 대비한(just-in-case)’ 자산을 준비해 두면 전반적인 회복력을 높일 수 있다. 물론 이런 준비 조치들은 적시에 활용되지 못하면 효과를 낼 수 없을 것이다.
대개의 경우 교란의 피해를 완화하기 위한 노력에서의 핵심은 빠른 발견이다. 다가오는, 혹은 발생 중인 교란에 대한 경보를 일찍 포착할수록 재고와 자산을 영향권 밖으로 옮긴다든지, 회복에 필요한 물자를 준비한다든지, 다른 공급업체를 확보하는 등 대응에 필요한 일을 더 많이 할 수 있다. 글로벌 공급망에서 교란이 발생해 자재 유통 물량이나 생산 능력이 부족해지는 경우들을 보면 대체로 문제를 일찍 발견한 기업들이 그렇지 못한 기업들보다 자재 확보에서 우위를 보인다.
글로벌 공급망에서는 충분히 예의주시한다면 몇 주일 정도의 리드타임을 벌 수 있다. 가령, 먼 지역에서 발생한 지진은 그곳에 위치한 공급업체에는 즉각 타격을 주겠지만 그 교란이 원 기업에 영향을 미치는 데는 몇 주일 정도가 걸린다. 공급망의 더 뒷 단[공급업체의 공급업체]에서 발생한 교란도 마찬가지다. 운송 중이거나 생산 공정에 들어와 있는 물량, 중간 거래업체가 가지고 있는 재고 물량, 지진 영향권이 아닌 곳에서 오는 물량 등으로 몇 주일은 가동할 수 있을 것이기 때문이다.
교란을 빠르게 발견하기
교란 요인을 발견하려면 원 기업뿐 아니라 공급업체, 고객, 운송망 등에 영향을 미칠 수 있는 운영상·환경상 사건들에 대해 적시에 데이터를 확보해야 한다. 교란 요인을 조기에 발견하기 위해 선도적인 기업들이 사용하는 9가지의 데이터 원천을 여기 소개한다.
1. 날씨를 모니터하라.사업 연속성을 교란하는 가장 일반적인 유형의 교란 요인은 날씨를 살펴보는 데서 중요한 (고해상도의) 데이터를 얻을 수 있다. 미국에서는 매해 평균 10여 건의 초대형 열대성 폭풍과 9건의 허리케인 이외에도 1만 건의 심한 뇌우, 5000건의 홍수, 1000건의 토네이도가 발생한다. 미국 기상청은 정지궤도에 있는 2개의 기상위성, 164개의 도플러(Doppler) 기상 레이더 기지, 1500개의 실시간 관측소, 29만 명의 자원봉사 악천후 보고원들의 ‘스카이원(SKYWARN)’ 네트워크 등에서 오는 데이터로 악천후를 탐지하고 추적한다.6 미국뿐 아니라 많은 국가와 지역 당국이 날씨 정보를 모으고 예측하기 위해 여러 자원을 활용하고 있다.
기업들은 다양한 전국 및 지역 채널에서 날씨에 대한 정보, 예보, 경보를 얻는다. 1994년에 갑작스런 눈보라로 켄터키 주 루이스빌에 있는 UPS(United Parcel Service Inc.)의 항공화물 집결지가 폐쇄됐을 때 UPS는 글로벌 상황실에 기상학자 5명을 고용했다. UPS 대변인 마이크 맨지오트(Mike Mangeot)는 이렇게 말했다. “바르셀로나나 베이징에 있는 고객은 루이스빌에 눈보라가 쳤든 말든 관심이 없고 자신의 소포가 도착하기를 바랄 뿐입니다. 우리는 날씨가 어떻게 변할지를 잘 읽어내야 할 필요성을 절감했습니다.”7
2. 뉴스의 흐름을 따라가라.화재, 폭동, 인프라 고장, 정부 조치 등 또 다른 유형의 교란에 대해서는 뉴스 서비스 업체들이 데이터를 제공한다. 대개 기업들은 전 세계의 모든 사건을 직접 모니터하려고 하기보다는 NC4, 앤빌(Anvil), 아이젯(iJet), 미 국무부 해외안보자문위원회(Overseas Security Advisory Council·OSAC), 카고넷(CargoNet) 등이 제공하는 사건 모니터링 서비스를 이용한다. 이런 서비스는 사건 데이터를 모으고 심각성을 분석해 고객사에 관련 경보를 선별해 제공한다. 서비스마다 여행자 안전(앤빌), 사회정치적 위험(OSAC), 화물 안전(카고넷) 등 특정한 위험에 특화하는 경우가 많기 때문에 기업들은 대체로 하나 이상의 서비스를 구독한다.
캘리포니아 주 엘세군도에 본사를 둔 NC4의 서비스는 어느 한 주간 동안 세계 각지에서 벌어진 650개의 사건 사고에 대해 1700회의 경고 메시지를 발송한다.8 네브라스카 주 쇼핑몰 총격 사건, 콜롬비아의 학생 시위, 멕시코시티의 경비행기 추락 등 많은 것이 지역에 국한된 사건으로 보인다.9 하지만 해당 지역에 생산 시설이나 공급 업체가 있다면 통행 제한, 도로 폐쇄, 보안 강화, 혹은 해당 사건 자체 등으로 원 기업이 영향을 받을 수 있다. 경보 발송 소프트웨어들은 대부분 맞춤 기능이 있기 때문에 기업들은 자신의 공급망에 있는 시설의 유형마다 거리나 사건의 심각성 등에 따른 경보 수준을 맞춤으로 설정해 둘 수 있다.
3 .센서 데이터를 활용하라.기업이 자체적으로 모을 수 있는 데이터도 있다. 미국의 약국 겸 잡화점 체인 월그린(Walgreen Co.)은 점포 내에 설치된 센서를 통해 미국 내 8200개 지점을 모니터한다. 이 센서 데이터는 매장의 안전, 보안, 긴급 대응을 총괄하는 안전상황실로 모인다. 전력 센서가 정전을 알려 오면 전기회사와 연락을 취하고 임시 발전기를 배치해 상하기 쉬운 제품을 보관할 냉장 트럭을 보내는 등의 조치를 빠르게 취할 수 있다. 월그린은 냉동 식품과 온도에 민감한 약품을 취급하기 때문에 정전을 조기에 발견하면 제품의 손상을 줄일 수 있다.10
기술(특히 휴대전화 기술)의 비용이 줄고 사용이 늘면서 이동 중인 화물 차량이나 화물 자체로부터도 실시간 센서 데이터를 얻을 수 있게 됐다. 위스콘신 주 그린베이에 본사를 둔 트럭 물류업체 슈나이더내셔널(Schneider National)은 2015년 말까지 복합 수송 컨테이너와 밴 트레일러 4만4000대 모두에 GPS/무선 데이터 추적 장치를 달 예정이다. 이동 중인 트럭들을 추적하고 트럭들과 정보를 교환함으로써 트럭 활용도 제고, 운전자 생산성과 삶의 질 향상, 연료 비용 최적화, 고객 만족도 제고, 과금 정확도 향상 등의 효과를 볼 것으로 기대하고 있다.11 또 도난 당한 트레일러를 추적할 수 있게 되는 등 화물 운송의 안전성도 높일 수 있을 것으로 보인다.
다우케미컬(Dow Chemical Co.)은 위험 물질을 운반하는 철도 수조차량의 위치를 GPS로 추적한다. 차량이 예정된 경로를 벗어나거나 인구가 밀집한 지역을 지나가면 시스템이 자동으로 회사에 경고 신호를 보내고, 그러면 회사는 관련 당국이나 기관에 위험 가능성을 알린다.12 다우의 ‘철도 차량 화물 가시화 프로그램(Railcar Shipment Visibility Program)’은 지오펜스(geo-fence)의 한 사례다. 지오펜스는 중요한 지역 또는 고가 자산이나 고위험 자산 주변에 가상의 경계를 설정하고 화물이 그 경계에 진입했을 때 추적할 수 있게 하는 기술을 말한다.
센서 데이터는 페덱스(Fedex Corp.)의 센스어웨어(SenseAware) 같은 장비를 통해 개별 화물로부터도 수집할 수 있다. 센스어웨어는 손바닥만한 크기의 납작한 장비로 상자나 화물 운반대, 혹은 컨테이너에 넣어 두면 그 안에 있는 GPS 수신기, 기온 측정기, 압력 측정기, 광센서가 작동한다.13 무선 데이터 회로도 있어서 휴대전화가 사용하는 것과 동일한 통신망에 연결될 수 있다. 이 장비는 주기적으로 ‘본거지로 전화를 걸어’ 소포의 위치와 상태에 대한 데이터를 알려 준다. 이런 데이터를 통해 배송업자, 운반업자, 고객은 이동 중에 소포에 발생한 문제들을 추적할 수 있다.
이런 사례들은 ‘사물인터넷(Internet of Things)’이라는 더 큰 트렌드의 일부다. 사물인터넷은 비용이 낮아진 컴퓨팅, 센서, 무선 데이터, 인터넷 기술을 사용해 상황 인지와 추적 역량을 높이는 것을 일컫는다.
4. 공급기반을 모니터하라.지역적 생산과 수직 합병 위주의 전략에서 글로벌 생산과 아웃소싱 위주로 변화가 일어나면서 글로벌 공급기반을 살펴봐야 할 필요성이 커졌다. 공급업체의 도산이나 전략 변화, 품질 불량, 기업의 사회적 책임 등을 고려하는 기업은 종합적인 공급기반 모니터링을 통해 문제를 탐지하고자 노력한다.
데이터를 수집해야 할 경보 신호들의 목록을 만들기 위해 메사추세츠 주 말버러에 본사를 둔 의료업체 보스턴 사이언티픽(Boston Scientific Corp.)은 자재 담당자, 제조 담당자, 외부 계약업체, 외상매입금 담당자 등 공급기반과 상호작용을 하는 모든 사람에게 질문을 했다. 이를 토대로 20개의 경보 신호로 된 목록을 만들고, 직원들이 공급업체를 방문하거나 그 밖의 방법으로 공급업체와 상호작용을 할 때 목록에 있는 점들을 살펴보도록 교육했다.14 제때 재무보고를 하지 못하는 것, 연차보고에 여러 차례 수정이 발생하는 것, 은행 약정을 자주 재협상하는 것, 운전자본비율이 줄어드는 것, 외상매입 기간이 길어지는 것 등이 목록에 포함돼 있다.15
또 다른 방법은 통합 뉴스 서비스를 활용하는 것이다. 렉시스넥시스 그룹(LexisNexis Group) 같은 업체는 기업 건전성 지표와 관련한 데이터베이스를 제공한다. 이 서비스는 이스트먼 코닥(Eastman Kodak Co.)이 2012년 1월에 파산 신청을 할 때까지 2년간 이 회사를 언급한 1만5000건의 뉴스 기사를 보고했는데 파산 신청 직전의 몇 달 동안 ‘지불 불능과 파산’ ‘파산 보호 신청’ ‘법적 시스템’ ‘사업 매각’ 등의 단어가 기사에 점점 많이 등장했다.16
핵심 공급업체의 경영 상황을 살펴보는 것도 좋은 방법이다. 경영상의 문제에는 (특히 주요 인력의 경우) 높은 이직률, 합병 실패나 신제품 출시 실패, 영업 손실과 자본 투자 부족 등이 포함된다.17 기업들은 지연되거나 불발된 입고, 불완전한 선적, 품질 불량, 과금이나 청구 오류 등을 통해 공급업체의 경영 문제에 대한 경보 신호를 포착할 수 있다. 이런 문제들은 부실 경영이나 정리해고의 징후일 수 있다. 이 경우 해당 공급업체의 경영진이 제품이나 서비스의 품질이 아닌 다른 문제에 관심이 쏠려 있을 수 있다. 공급업체를 꼼꼼하게 모니터하면 원 기업은 공급업체에서 발생할 실패에 대해 3∼5개월의 경보 시간을 벌 수 있고 그동안에 그 공급업체를 지원하거나 다른 공급업체를 찾는 등의 조치를 취할 수 있다.18
5. 공급업체를 방문하라.멀리서 위험을 발견하는 데는 한계가 있다. 설문 조사와 제3자 정보로는 막 시작된 교란이나 교란에 취약한 공급업체를 발견하기 어려울 수 있다. EMC는 “신뢰하되 검증하라(trust but verify)” 접근법으로 공급업체에서 발생하고 있는 위험의 조짐을 포착한다. EMC의 글로벌 공급망 관리 담당 부회장이자 최고구매책임자 트레버 시크(Trever Schick)는 EMC가 제조 공장이 있는 아시아에 품질 관련 위험 징후를 포착하는 직원 50명을 두고 있다고 말했다.19 이들은 공급업체를 직접 방문해 생산 라인을 둘러 보고, 창고를 확인하며, 공급업체의 엔지니어와 공장 노동자들에게 이야기를 듣는다. 품질 불량, 생산 능력 감소, 중단된 라인, 과다 재고 등의 경고 신호들이 적혀 있는 체크 리스트를 활용한다. 만약 어느 공급업체가 EMC 직원이 조사하러 들어오는 것을 꺼려하면 그것도 경고 신호다.
다른 기업들도 비슷한 접근법으로 공급기반에서 발생할 수 있는 위험을 탐지한다. 하지만 각자의 업계에 더 두드러진 위험에 초점을 맞춘다. 2009년, 매사추세츠 주에 본사를 둔 쇼슈퍼마켓(Shaw’s Supermarket Inc.) 관리자 에드 로드릭스(Ed Rodricks)는 현장 바이어가 쇼슈퍼마켓과 계약하고 있는 농장이나 제조업체를 방문할 때 식품을 다루는 방식과 품질 기준에 특히 신경을 쓴다고 설명했다.20 그런가 하면 패션 소매업체 리미티드(The Limited)는 노동 여건과 작업장 안전에 초점을 두고 공급업체를 살펴본다. 노동 착취 공장과 아동 노동을 사용하지 않기 위해서다.21 또 스웨덴 가구업체 이케아(Ikea)는 2012년에 80명의 감사를 고용해서 1000회의 공급업체 감사를 실시했다. 감사들은 환경적 지속가능성과 노동 여건에 초점을 두고 공급업체를 살펴봤으며22 대부분 사전 고지 없이 진행됐다. EMC에서도 그랬듯이 공급업체가 감사들이 조사하러 들어오는 것을 거부하면 이케아는 이를 위반으로 간주해 그 공급업체에 발주를 중단했다.
6. 속임수를 경계하라.원자재 품질 점검을 위해 기업들은 정기적으로 실험을 해서 불량이거나 희석됐거나 불순물이 포함된 것을 잡아낸다. 예를 들면, 우유와 밀 글루텐은 실험으로 단백질 수준을 확인한다. 그런데 이 실험이 완벽하지는 않기 때문에 부도덕한 공급업체가 멜라민을 섞어 실험 결과를 조작할 가능성이 있다. 멜라민은 플라스틱, 단열재, 난연재 등에 쓰이는 싼 공업용 화학물질로, 과다 노출되면 신부전 등을 유발할 수 있다. 2007년 미국에서 멜라민에 오염된 글루텐이 든 사료를 먹고 수천 마리의 개와 고양이가 폐사하는 사고가 있었다. 2008년에는 중국에서 멜라민 분유로 6명의 영아가 사망하고 30만 명이 병에 걸렸다.23 이러한 사고가 있은 후 규제 당국과 기업들은 단백질을 흉내내는 화학물질을 잡아내기 위해 전보다 비용이 많이 드는 실험을 하게 됐다.
어떤 경우에는 공급업체의 눈속임이 단순하고 조야하다. 이케아의 지속가능성 준수 감사 켈리 덩(Kelly Deng)은 이 업무에 7년의 경험이 있다. 이케아의 다른 감사들도 평균 5년 정도의 경험이 있다.24 이런 경험은 공급업체가 숨기려 해도 문제의 신호들을 포착할 수 있게 해준다. 가령, 업체 직원이 한 다발의 서류를 들고 어디론가 급히 가고 있는 모습을 봤다면 이는 공장 관리자가 허위 보고를 했고 그 직원은 진짜 서류를 건물 밖으로 치우는 중일 수 있다. 이런 점들을 고려할 때 기업들은 공급업체가 경영 상태, 자재의 품질, 운영의 정직성 등에 대한 정보를 조작하지 않도록 수집하는 데이터의 질을 더 깊이 있게 파악해야 할 필요가 있다.
7. 이력 추적 역량을 강화하라.모든 교란이 지진이나 토네이도처럼 즉각적으로 눈에 보이거나 뉴스에 나오는 건 아니다. 어떤 교란은 공급망에 내재된 자재, 부품, 사람, 업체, 상호작용 등의 복잡성 사이로 스며든다. 제품 디자인의 결함, 제조상의 오류, 오염 등이 제품 성능의 악화로 나타나기까지는 시간이 걸릴 수 있고, 이런 경우 결함이 미치는 피해가 즉각적으로 드러나지 않는다. 제품이 고객의 손에 들어가서 한동안 사용되고 나서야 결함이 드러난다. 이렇게 사후적으로 교란이 포착됐을 경우 발견 리드타임은 음수가 된다.
제품이나 부품 결함이 미치는 피해는 하루하루 악화된다. 결함이 발견됐을 때 문제의 부품이 공급망에 더 많이 깔려 있을수록 폐기, 환불, 대체, 재생산에 들어가야 할 물량도 많아진다. 반대로 깔려 있는 재고가 적었다면 회수해서 결함을 고치는 비용이 적게 든다. 따라서 주문 생산(make-to-order), 지연 전략, JIT(Just-in-Time) 방식 등은 뒤늦게 완제품에서 문제를 발견했을 때 입을 피해를 완화하는 데 도움이 된다.
2004년 8월, 독일의 한 점토 광산이 네덜란드에 있는 맥케인푸즈(McCain Foods)의 감자 가공 공장으로 이회토(泥灰土)를 보냈다. 점토 회사도, 프렌치프라이를 만드는 거대 식품 기업 맥케인푸즈도, 그 이회토가 다이옥신에 오염돼 있다는 사실을 몰랐다. 맥케인 공장에서는 이회토를 물에 섞어서 밀도가 낮은 저급 감자와 밀도가 높은 고급 감자를 분리하는 데 사용하고 있었다(밀도가 낮은 감자는 이회토 섞은 물에 떠오른다). 다이옥신은 감자로 만든 제품을 오염시키지는 않았지만 동물 사료가 될 감자 껍질을 오염시켰다.
10월이 돼서야 네덜란드의 한 농장이 실시한 우유 정기 검사에서 높은 수준의 다이옥신이 검출됐다. 당국은 처음에 가열 화로의 결함이 원인이라고 봤지만 조사 결과 “감자 업계의 부산물이 세척과 분류 공정에 쓰인 이회토에 오염된 것”이 진짜 원인으로 드러났다.25 당국이 다이옥신 오염의 원인을 알아냈을 때는 오염된 감자 껍질이 적어도 200개 이상의 농장에서 사료로 쓰인 뒤였다. 다행히 유럽연합(EU)의 식품 이력 추적 규정에 따르면 모든 식품 회사와 사료 회사들은 ‘한 단계 앞과 한 단계 뒤’를 파악하도록 돼 있다. 이 규제 덕분에 당국은 네덜란드, 벨기에, 프랑스, 독일에서 오염된 감자 껍질을 공급 받은 사료 공장과 오염된 감자 껍질을 받았을지도 모르는 농장들을 모두 추적할 수 있었다. 일부 농장이 우유와 가축을 폐기 처분해야 하긴 했지만 양 방향으로의 빠른 추적과 발견 덕에 다이옥신에 오염된 우유가 소비자에게 닿는 것은 막을 수 있었다.26
8. 소셜미디어를 모니터하라:70억 세계 인구(2013년 추정) 중 60억 명이 휴대전화를 사용한다. 그리고 2014년에 20억 명 이상이 트위터, 페이스북, 인스타그램 등 소셜미디어를 사용했다. 이에 착안해 미국 지질조사(United States Geological Survey)는 트위터를 지진 탐지에 사용한다. 미국 지질조사의 지진학자 폴 얼(Paul Earle)은 “어떤 경우에는 트위터가 지진파보다 지진 발생을 먼저 경고해 준다”고 말했다. 자연재해가 발생하면 소셜미디어들은 비공식적이지만 실시간으로 피해 정보를 제공한다. 발생지의 사람들이 자신이 느끼는 것, 보는 것, 그리고 그들의 위치에서 느껴지는 문제점들을 이야기할 것이기 때문이다.27
트윗시던트(Twitcident)라고도 불리는 ‘트위터 사건 관리(Twitter Incident Management)’는 트위터의 데이터를 분석해 화재, 극단적 기후, 폭발, 테러 공격, 업계 비상 사태와 같은 교란 상황을 탐지하고 추적하는 시스템이다.28 네덜란드 델프트공대(Delft University of Technology), 네덜란드 응용과학연구소(The Netherlands Organization for Appied Scientific Management·TNO), 크라우드센스(CrowdSense)의 협업으로 만들어진 이 시스템은29 메시지를 의미론적으로 분석하고 실시간으로 걸러서 사건과 관련된 정보를 자동으로 뽑아낸다. 원래는 초동 대응 담당자들을 돕기 위해 고안된 시스템이지만 상업용 버전도 나올 수 있을 것이다.
지질학적 재난에 대한 데이터 이외에 소셜미디어는 평판 위험에 대한 정보도 제공할 수 있다. 델(Dell Inc.)은 ‘소셜미디어 청취 센터(Social Media Listening Command Center)’를 만들어서 크고 작은 문제를 발견하고 대응하는 데 이용한다. 델은 이 ‘듣고 반응하기’ 프로그램을 고객 서비스와 고객 지원, 커뮤니티 형성, 여러 주제에 대한 토론 등에 활용한다. 날마다 델의 고객 수천 명이 트위터, 페이스북, 델 홈페이지(Dell.com)를 통해 제품 사용 문의 등 일상적인 지원을 받는다. 델은 메시지의 경향을 모니터해서 제품 결함, 악선전, 델 기업과 델 제품에 대한 고객 태도 악화 등을 포착한다. 이 센터가 생긴 2010년에 델은 매일 델을 언급한 메시지 2만2000건을 추적했다.2011년에 델의 소셜미디어 및 커뮤니티 담당 부회장 마니시 메타(Manish Mehta)는 “기업 활동의 거의 모든 측면에 대해 직원들이 고객과 날마다 접촉하는 방법으로 소셜미디어를 활용하게 되면, 이는 기업 운영 방식의 본질적인 부분이 된다”고 말했다.30
2009년 9월, 미국이 일부 중국산 타이어에 대해 수입 관세를 기존 4%에서
추가적으로 35%나 인상했을 때는 예고 기간이 15일뿐이었다.
9월 초에 중국 항구를 떠난 타이어는 태평양을 건너는 동안
3분의 1이나 값이 비싸졌다.
9. 규제의 변화를 추적하라.정부 정책의 변화는 기업의 비용 구조, 입지 결정, 규제 준수의 어려움 등에 영향을 미친다. 정부 규제의 리드타임은 경우에 따라 다르며 때로는 매우 길다. 미 증권거래위원회(Securities and Exchange Commission·SEC)는 상장 기업이 자사 제품에 사용된 분쟁 광물 정보를 공개하도록 하고 있는데(분쟁 광물이란 무장 조직이 주석, 탄탈룸, 텅스텐, 금 등의 광물에서 이득을 얻고, 광물의 채굴에 노예 노동을 이용하며, 광물 판매 수익을 무력 분쟁의 자금으로 사용하는 경우를 말한다), 기업들은 이 규제 시행 전에 1년의 유예 기간을 가질 수 있었다.
하지만 어떤 정부 조치들은 예고 기간이 거의 없거나 아예 없는 채로 실시된다. 2009년 9월, 미국이 일부 중국산 타이어에 대해 수입 관세를 기존 4%에서 추가적으로 35%나 인상했을 때는 예고 기간이 15일뿐이었다. 9월 초에 중국 항구를 떠난 타이어는 태평양을 건너는 동안 3분의 1이나 값이 비싸졌다. 또 2011년 12월 말에 중국이 희토류 수출을 제한하기로 했을 때, 이 조치는 예고 기간 없이 거의 즉시 적용됐다.31
정부 정책은 재무보고, 세금, 인적자원관리, 작업장 안전, 품질 요건, 오염 방출, 설비 등 기업 활동의 광범위한 영역에 영향을 미칠 수 있다. 규제 변화에 대한 데이터를 수집하는 일은 기업 내에서 법무나 준법 감시 혹은 리스크 관리를 담당하는 부서로 일원화돼 있는 경우가 많다.32
더 효과적으로 교란 징후를 발견하기 위한 4가지 방안
데이터는 교란 요인을 발견하는 데 꼭 필요하지만 그것만으로 충분치는 않다. 캘리포니아 주 새너제이에 본사를 둔 IT 업체 시스코시스템스(Cisco Systems Inc.) 직원들은 2012년에 콜로라도 산불 뉴스를 봤을 때 처음엔 걱정하지 않았다. 시스코는 그 지역에 제조 공장이나 공급업체가 없었기 때문이다. 하지만 화재가 시스코의 콜센터 중 하나에 피해를 입혔다는 걸 미처 생각하지 못했다.33 위험 탐지 시스템은 고전적인 2가지 오류 가능성 사이에서 딜레마에 빠진다. 민감도가 너무 낮은 시스템은 중요한 교란을 놓치거나 너무 늦게 포착해 제때 발견했다면 피할 수도 있었을 피해를 일으킬 수 있다. 반면 민감도가 너무 높은 시스템은 문제가 아닌 것에 대해서도 자주 경보를 울려 대응에 드는 자원을 낭비하게 만들고 대응 담당자들에게 ‘양치기 소년’의 불신 효과를 일으킬 수 있다.
아래의 4가지 탐지 관리 조치는 어떤 것을 주의 깊게 봐야 하고 어떤 것에 즉시 대응해야 할지 파악하는 데 도움이 될 것이다.
공급망 지도를 그려라.날씨, 지진, 사회 동요, 정전, 정부 규제 등은 모두 지리적 속성이 강하다. 기업의 시설과 공급업체들의 위치를 지도화해 두는 것은 교란을 포착하기 위해 적절한 데이터를 수집하기 위한 선결 과제다. 시스코 같은 기업들은 공급망 리스크를 평가하기 위해 핵심(tier 1) 공급업체들의 위치를 지정해 그 위치 데이터가 사건 모니터링 시스템에 입력되도록 한다.
분쟁 광물 규제와 이력 추적 규제 때문에 기업들은 적어도 공급망의 일부에 대해서라도 더 뒷 단까지(즉 공급업체의 공급업체까지) 지도화해야 할 필요가 생겼다. 캘리포니아 주 새너제이에 본사를 둔 플렉스트로닉스 인터내셔널(Flextronics International Ltd. 최근 플렉스(Flex)로 사명을 바꿨다) 등 많은 전자 회사들이 전자산업시민연대(Electronics Industry Citizenship Coalition·EICC)와 ‘글로벌 e지속가능성 이니셔티브(Global eSustainability Initiative)’가 개발한 탬플릿을 분쟁 광물 사용을 보고할 때뿐 아니라 분쟁 광물 구매를 추적하기 위해 공급업체를 실사할 때도 활용한다. 기본적으로 이 탬플릿은 각 공급업체가 자신의 공급업체들에도 탬플릿의 내용을 확인하도록 하게끔 독려한다. 그렇게 함으로써 광물의 제련업체 단까지, 혹은 공급망의 더 뒷 단까지 조사를 확장한다.34
공급망을 지도화하는 것, 특히 더 뒷 단까지 지도화하는 것은 쉬운 일이 아니다. 공급망 자체가 계속 변화하는 속성을 갖고 있는데다 더 뒷 단의 공급업체는 원 기업과 직접적인 계약 관계가 아니기 때문이다. 또한 공급망 지도를 그리려는 기업이 많아지면서 공급업체들은 여러 발주 기업들의 정보 제공 요구에 응하느라 행정 비용이 크게 증가하게 된다.
캘리포니아 주 밀티파스에 본사를 둔 레질링크(Resilinc Corp.)는 차세대 공급망 소프트웨어의 대표 기업이라 할 만한데 기업들이 위와 같은 문제들을 관리할 수 있게 해 준다. 레질링크는 고객사의 공급업체 지도를 그리기 위해 공급업체들에 설문조사를 하고 그 정보를 보관해 둔다. 설문 조사는 공급업체 시설 위치, 하위 공급업체의 위치, 사업 연속성 계획, 회복 기간, 비상 연락 정보, 분쟁 광물 등 리스크 관리에 필요한 내용들을 포함하고 있다. 레질링크는 고객사의 자재명세서와 위험금액 정보를 그 고객사가 구매하는 부품들의 위치 정보와 견주면서 위험도가 높은 부품을 알아낸다. 이 소프트웨어는 각 부품의 생산지, 각 제품에 들어가는 부품들, 각 제품이 매출에 기여하는 정도 등에 대한 데이터를 사용해서 각 공급업체의 위치에 대해 위험 금액을 추정한다.35
레질링크 이외에도 플로리다 주 마이애미의 레지언트(Razient), 캘리포니아 주 팔로알토의 메트릭 스트림(Metric-Stream) 등 여러 업체들이 지도화와 위험 탐지 소프트웨어를 컨설팅과 함께 제공한다. 트레이드 메리트(Trade Merit), CDC 소프트웨어(CDC Software), 맨해튼 어소시에이츠(Manhattan Associates)와 같은 공급망 관리 소프트웨어 업체들도 리스크 관리까지 할 수 있도록 개선된 서비스를 내놓고 있다.36 또 컨설팅 회사들도 공급망 리스크 관리 컨설팅을 통해 고객사가 리스크를 평가·예방·완화할 수 있는 조치를 개발할 수 있게 돕고 있다.
IBM이나 시스코 같은 회사들은 자체 개발한 공급망 관리 프로그램을 사용한다.37 하지만 레질링크와 같은 외부 서비스를 이용하면 공급업체를 지도화하고 정보를 업데이트하는 비용을 줄일 수 있다. 이런 곳들은 주로 공급업체에 대한 설문을 통해 1차 정보를 얻는데, 한 공급업체가 설문에 답을 하면 그 공급업체에서 납품을 받는 다른 고객사를 위해서도 정보를 사용할 수 있다(정보는 익명 처리된다). 대부분의 공급업체가 여러 개의 기업에 납품을 하고 있기 때문이다. 외부 서비스 업체가 갖고 있는 이러한 ‘네트워크 효과’는 정보 수집에 들어가는 행정 비용을 낮춰주고 정보 요구에 응하는 공급업체의 수고도 줄여준다.
글로벌한 사건들을 평가하라.기업들은 광범위한 모니터링으로 잠재적 위협을 포착하고자 노력한다. 모니터링의 목적은 ‘상황 인지’다. 즉, 해당 기업과 그 기업의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 위험 여건을 시의 적절하게 반영하는 데이터를 수집하는 게 모니터링의 목적이다. 이는 글로벌 공급망을 가진 기업이라면 전 세계에 걸쳐 사건 사고들을 살펴봐야 한다는 의미가 된다. 수많은 잠재 위험 중 어느 하나에 대해서라도 전 세계를 살펴본다는 것은 어마어마한 일이지만 NC4와 같은 사건 모니터링 서비스 업체들과 자동화된 소프트웨어들의 도움을 받을 수 있다. 경보에서 대응까지의 시간을 최소화하기 위해 기업들은 특정한 목적에 맞게 원 데이터를 관련성 높은 경보로 전환해 주는 서비스들을 활용한다.
예를 들면, 레질링크는 실시간 대응을 지원하기 위해 여러 개의 사건 데이터 원천을 살핀다. 만약 어떤 사건이 어떤 공급업체에 영향을 미쳐 하나 혹은 그 이상의 고객사가 피해를 입을 가능성이 생기면 레질링크는 영향권에 어떤 부품과 제품이 있는지와 위험금액이 얼마인지를 해당 고객사들에 발송한다. 2011년 태국에서 홍수가 났을 때 플렉스트로닉스는 레질링크의 도움으로 해수면 상승에 대해 1주일의 대비 기간을 가질 수 있었다.38
잠재적 교란에 대한 데이터를 수집했다면 그 데이터가 활용될 사건 사고 관리 절차가 있어야 한다. 예를 들면, 시스코는 교란을 관리하기 위해 모니터링, 평가, 활성화, 관리, 해결, 회복의 6단계로 된 사건 관리 라이프사이클을 사용하고 있다. 시스코의 공급망 리스크 관리 담당 임원 응이 루(Nghi Luu)에 따르면 시스코는 사건의 예상보다는(예상은 애당초 불가능하다) 모니터링과 조기 대응에 집중한다. 시스코는 사건 관리 대시보드를 만들어서 매출 비중이 높은 제품들에 대한 교란 요인을 포착한다.코네티컷 주 스탠퍼드에 본사를 둔 리서치 업체 가트너(Gartner Inc.)에 따르면 이 대시보드를 개발하는 데 들어간 비용은 낮은 다섯 자리 숫자(the low five figures)인데 이 투자는 여러 차례 그 몫을 톡톡히 했다.39
시스코는 사건 사고 데이터를 구글 어스(Google Earth) 지도에 겹쳐서 영향권 안에 있는 공급업체의 위치가 시각적으로 드러나게 한다. (사건 모니터링 업체 NC4의 서비스를 이용) 시스코의 사건 관리자들은 지도나 목록에서 사건들을 보면서 심각성, 상황, 분기 수입에 미칠 영향 등에 따라 요주의 목록에 등록한다. 또 시스코는 발생 중인 문제들을 포착하기 위해 해외 현지 직원이나 (그들의 용어로) ‘수많은 더듬이’와 같은 ‘비공식적’ 원천들도 활용한다.40 거래업체의 엔지니어들이 경영진은 아직 모르고 있거나 논의할 준비가 돼 있지 않은 사안들을 이야기해주는 경우도 많다.41
월마트(Walmart), 인텔(Intel), 시스코 등 많은 기업에서 사내의 여러 부서가 사건 모니터링 데이터를 공유한다. 공급망 담당 부서는 시설, 물류 채널, 공급업체에 미칠 영향을 파악하기 위해, 인사 담당 부서는 해외 파견이나 출장 중인 직원의 안전에 미칠 영향을 파악하기 위해, 재무팀은 환율이나 신용등급 등 재무적 영향을 파악하기 위해 사건 데이터를 예의주시할 필요가 있을 것이다.
공급망 컨트롤타워를 만들라.전천후로 지상과 공중에서 비행기들의 복잡한 이동을 조정하는 공항의 관제탑(컨트롤타워)은 공급망 관리의 좋은 모델이다. 공급망 컨트롤 타워는 기술, 인력, 진행 절차가 모여 있는 중심지로, 공급망에 대한 데이터를 포착하고 그것을 사용해서 더 나은 장단기 의사결정이 내려질 수 있게 한다. 샌프란시스코에 본사를 둔 물류 관리 업체 멘로 월드와이드(Menlo Worldwide LLC)의 폴 맥도널드(Paul McDonald)는 “인력, 기술, 시스템이 한 곳에 있으면 훨씬 더 빨리 대응할 수 있다”고 언급했다.42
유니레버(Unilever)는 2009년 폴란드에 울트라로지스틱(UltraLogistik)이라는 사내 조직을 만들었다. 유니레버의 유럽 지역 교통, 운송을 총괄하는 컨트롤타워다. 구매와 영업에 필요한 교통 관리를 일원화함으로써 – 오라클(Oracle)의 교통 관리 시스템을 이용한다 – 비용을 절약하고 탄소 발자국(carbon footprint, 온실 효과를 유발하는 이산화탄소 배출량)을 줄였으며 가시성을 높였다. 또한 가시성이 높아지면서 문제를 조기에 포착할 수 있게 됐다.43
공급망 컨트롤타워는 일상적인 운영을 지원하는 게 1차적인 목적이지만 교란을 포착하고 사건 사고를 관리하며 대응을 조절할 때는 최전선에 선다.44 이런 점에서 컨트롤타워는 상설 비상상황실이나 마찬가지다. 컨트롤타워의 직원들은 예기치 못한 부품 부족, 운송 교란(항구 폐쇄나 세관 직원의 파업 등), 사고와 같은 교란의 징후를 가장 먼저 포착하며45 그에 따라 물품의 이동 경로를 조정하고 물품을 받아야 할 시설과 고객에게 알리는 등의 대응을 한다.
데이터와 분석을 통해 반응 시간을 향상시켜라.문제를 일찍 발견하면 그에 대응하고 피해를 완화할 시간을 벌 수 있다. 데이터를 더 자주, 그리고 교란의 원천에서 더 가까운 곳에서 수집하면 문제를 더 빨리 발견할 수 있다. 공급망 리스크 관리 서비스 업체들은 데이터마이닝을 이용해 교란을 발생 전에 예측하기도 한다. 뉴저지 주에 본사를 둔 베리스크 어낼리틱스(Verisk Analytics Inc.)는 데이터 과학을 이용해 다양한 사건 사고와 기업에 영향을 미칠 수도 있는 임박한 지정학적 사건 사이에 상관관계를 찾아낸다.46
2012년 4월 중순에 미국 중부 평원에 대규모 저기압이 형성됐다. NOAA/기상청 폭풍예측센터가 이례적으로 여러 날에 걸쳐 경보를 낼 정도로 강한 저기압이었다. 폭풍예측센터는 심한 폭풍이 60%의 확률로 오클라호마 주 중북부와 캔자스 주 중남부를 4월13일 금요일 오후와 저녁 시간대에 강타할 것이라고 예측했다.
열차와 토네이도는 같이 갈 수 없다. 그리고 BNSF는 토네이도가 빈번히 출몰하는 미국 중부 지역(이른바 ‘Tornado Alley’)을 가로지르는 수천㎞의 선로에서 열차를 운행한다. BNSF는 펜실베이니아 주 스테이트 칼리지에 본사를 둔 어큐웨더(AccuWeather)의 서비스를 이용한다. 어큐웨더는 임박한 악천후를 포착·추적·예측·경보해주는데 고해상도 도플러 레이더 정보를 토대로 토네이도의 위치를 빠르고 정확하게 파악한다. 2012년 4월의 그날, 어큐웨더는 토네이도의 징후를 오클라호마 주 노먼에서 포착했다. 지상에 토네이도가 상륙하기 30분 전이었다. 어큐웨더는 그 지역에 자주 부는 바람에 대한 정보와 토네이도 움직임에 대한 예측 모델로 예상 경로를 파악해 BNSF에 토네이도가 3시50분에서 4시30분 사이에 노먼을 지나갈 것이라고 경고했다. 토네이도는 BNSF의 선로를 4시10분에 강타했는데 그때까지 BNSF는 대비할 시간이 40분이나 있었다.47
빠른 경보로 빠른 무장을
조기 발견은 CNN을 보거나, 소셜미디어를 모니터하거나 화재 경보기를 설치하는 것보다 더 깊이 있고 광범위한 전략이다. 조기 발견은 특정한 단기간의 사건과 잠재적인 미래 사건 모두를 예의주시해야 함을 의미하며 공급망의 가시성을 높이고 전 세계적으로 이동하는 부품과 물품이 서로에게 작용하는 방식과 영향을 미치는 방식을 파악해야만 가능하다. 핵심은 조기 발견을 통해 미지의 것을 적시에 명확한 것으로 전환하는 것이다. 기업이 교란 요인을 포착하는 데서 얻은 통찰을 조기에 활용하면 위협에 효과적으로 대응해 회복력을 강화할 수
있다.
번역 ｜김승진 [email protected]
요시 셰피(Yossi Sheffi)는 MIT 엔지니어링 시스템 교수이자 MIT 교통물류센터 소장이다. 이 글은 셰피의 최근 저서 <회복력의 힘: 기업들은 예기치 못한 상황을 어떻게 관리하는가(The Power of Resilience: How the Best Companies Manage the Unexpected, MIT 출판부, 2015)>에 실린 내용 중 일부를 수정한 것이다.
리드 타임 (Lead Time)
리드 타임 (Lead Time)
[기타>공통]제품의 조달시간 또는 생산을 위한 사전준비를 위하여 필요 시 되는 선행기간을 말한다. 일반적으로는 어떤 제품이 ‘발주’되면서부터 주문 받은 제품이 실제로 전량 ‘납품완료’ 되기까지 소요되는 전체적인 시간을 말한다. * Lead time의 종류 ① Manufacturing Lead Time (제조 소요시간 ; MLT) ; 제품을 생산하기 위해 소요되는 시간으로 구매 프로세스에서 소요되는 시간은 제외된다. ② Cumulative Lead Time (총 소요시간 ; CLT) : 구매, 제조, 조립 프로세스를 수행하기 위해 소요되는 시간으로 제품을 생산하여 고객에게 판매하기 위해 절대적으로 필요한 시간 ③ Delivery Lead Time (납기 소요시간 ; DLT) : 고객이 기대하는 납기, 즉 주문을 받고부터 물건을 전달할 때까지 소요되는 시간#Manufacturing Lead Time # Cumulative Lead Time #Delivery Lead Time
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