셀프 리더십 사례 | [생각이 바뀌는 의자] – 혼자 강해지는 힘 셀프리더십, 정경호 편 / Ytn Dmb 4480 투표 이 답변

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혼자 강해지는 힘 셀프리더십, 정경호 편
[YTN DMB 기사원문] http://www.ytndmb.co.kr/mytn/program_view.php?key=201602291342396064\u0026s_mcd=0113

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리더십 이론 연구 08_셀프리더십 – 브런치

셀프리더십 이해 및 개발 | 내가 리더이고 자기 스스로 팔로워이며 본인의 비전을 향해 영향력을 행사하는 과정을 셀프리더십(Self Leadership)라고 …

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Source: brunch.co.kr

Date Published: 8/10/2021

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7. 다양한 리더십 사례1.셀프리더십(self-leadership)

셀프 리더십(self-leadership). “나는 나(나 자신)의 리더 이다”. (외적 동기가 아닌) 내적 동기에서 자신을 움직이는. ‘최고의 리더십’. ‘자신에 대한 성찰’.

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Source: contents.kocw.or.kr

Date Published: 3/5/2021

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셀프리더십(Self-Leadership) 디자인 1

셀프리더십(Self-Leadership) 디자인 1 … 2) 셀프리더십과 슈퍼리더십 개념 3) 팀 셀프리더십 구성요소 … 셀프리더십 성공사례 1) 시스템구축 2) 끝없는 연습

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Date Published: 6/4/2021

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1. 스스로 움직인다. 셀프 리더십! – KINX

셀프 리더십은 스스로 성취할 목표를 설정하여 성취하므로 보상이나 비판 등에 … 구성원 스스로의 자율통제가 가능하여 셀프 매니지먼트는 리더의 근접한 감독의.

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Date Published: 6/20/2021

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다양한 리더십의 종류조사, 도전을 주는 사례 탐구 – 네이버 블로그

리더의 역할은 구성원들이 스스로 자신의 능력을 발견하고 이용하여 극대화할 수 있도록 도와주는 것이며, 조직의 개개인에게 내재된 셀프리더십의 에너지 …

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Source: m.blog.naver.com

Date Published: 3/5/2022

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[논문]셀프리더십 육성방안에 관한 사례연구 – ScienceON

최근 모든 조직에서 셀프리더십의 중요성이 부각되고 있음에도 불구하고 이에 대한 연구는 미흡한 수준이다. 특히, 공공조직과 민간조직을 대상으로 한 셀프리더 육성방안 …

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Source: scienceon.kisti.re.kr

Date Published: 10/23/2022

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성공을 위한 셀프 리더십(self leadership) – 고대신문

이처럼 목표를 설정하고 그에 따라 자신을 이끌어 가는 셀프리더십이 성공한 삶을 사는데 중요합니다. [셀프 리더를 위한 목표설정의 원칙]

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Source: www.kunews.ac.kr

Date Published: 5/27/2022

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셀프리더십 성공사례 레포트 – 해피캠퍼스

셀프리더십 성공사례. 셀프리더십 성공사례. 1/ 5 · ㆍ최초 등록일2020.10.11 · ㆍ최종 저작일2019.03 · ㆍ5페이지 / 한글파일 한컴오피스; ㆍ · ㆍ리포트 > 경영/경제.

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Source: www.happycampus.com

Date Published: 2/2/2022

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셀프리더십, 슈퍼리더십 by 혜선 황 – Prezi

셀프리더십의 사고패턴. 셀프리더십, 슈퍼리더십. 간호사의 이직률 및 스트레스 감소. 간호사 직무만족도 향상 기여. 셀프 리더쉽 증진 프로그램 개발의 필요가 있다.

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Source: prezi.com

Date Published: 2/16/2021

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[생각이 바뀌는 의자] - 혼자 강해지는 힘 셀프리더십, 정경호 편 / YTN DMB
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주제에 대한 기사 평가 셀프 리더십 사례

  • Author: YTN dmb
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  • Date Published: 2016. 2. 28.
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리더십 이론 연구 08_셀프리더십

내가 리더이고 자 기 스스로 팔로워이 며 본인의 비전을 향해 영향력을 행사하는 과정을 셀프리더십(Self Leadership) 라 고 정의할 수 있습니다.

저는 강의할 때 리더십의 바람직한 방향성(compass) 을 self – super – servant 리더십을 실천해 가는 것이라고 제언합니다.

지난 서번트 리더십 포스팅에 이어 셀프 리더십의 개념과 개발 포인트를 정리해봅니다.

“셀프리더십은 자기 목표에 대한 사고와 감정 및 행동에 의도적으로 영향을 미치는 과정이다.”(Brynt & Kazan,2012)

‘셀프 리더십’이라는 용어는 Charles C. Manz(1983)의 조직 관리 문헌에서 처음 등장했 습니다.

이후 효과적이고 진정한 팀 리더십의 전제 조건이라는 통찰력을 기반으로 셀프리더십은 재 정의 되었 습니다 (Manz & Sims, 1991). 실제로 자율적이고 자기 주도적인 개인은 업무 역할에 관계없이 생산성이 더 높다 는 것을 증명하였습니다 (Birdi et al., 2008 )

최근 셀프 리더십 개념에 대한 토론과 검토는 조직 리더십과 관리 맥락에서 유지되었습니다. Marieta Du Plessis (2019)는 긍정적인 심리학 연구의 통찰력으로 셀프 리더십의 개념을 보완 할 수 있는 기회를 인정했으며 다음 정의를 제공했습니다.

“긍정적인 셀프 리더십이란 자기 영향력 있는 행동을 시작, 유지 또는 유지하기 위해 자신의 고유한 장점을 식별하고 적용할 수 있는 능력” 을 의미합니다.

Du Plessis는 셀프 리더십 여정에서 가치 기반의 자기 영감과 자기 목표 설정의 중요성을 강조합니다.

이 를 고려할 때 셀프 리더십의 더 넓은 적용 가능성이 분명해집니다. 사실, 이 개념은 긍정 심리학 분야의 많은 분야를 포함하여 여러 학제 간 이론 모델 및 프레임 워크를 기반으로 합니다.

셀프 리더십의 초기 정의는 자 기통제 , 자기결정, 사회적 인지 의 세 가지 중심 이론에 기반을 두었습니다.

초기 문헌에서 셀프 리더십과 자기 관리 (self management) 라는 용어는 종종 같은 의미로 사용되었다는 점에 유의 해야 합 니다.

자기 관리는 내부 통제 된 일 관리 및 실행(즉, 행동 방식을 다루는 것)을 의미한다는 점에서 필수 요소이지만 전체를 포괄하지는 않습니다. 이 경우 일 자체의 선택과 선택의 근본적인 이유는 외부적으로 통제 됩 니다.

반대로 셀프 리더십 은 내부적으로 통제 된 선택, 가치 조정 및 선택한 활동의 실행 ( 무엇 , 이유 및 방법에 대한 설명 )이 포함됩니다.

사회인지 이론은 우리의 생각, 행동, 사회 정치적 환경 사이의 삼중 상호 작용을 인정합니다 (Bandura, 1986). 자기 결정 이론은 인간의 동기와 목적 있는 삶 사이의 상호성을 설명합니다. 자기 리더십 행동의 동인으로서 내부적으로 규제되고 내재적인 동기 역할을 강조합니다 (Deci & Ryan, 1985).

셀프 리더십 이론은 다른 몇 가지 이론에도 적합합니다. 자신의 내재적 욕구, 특히 자아실현적 행동에 따른 자기 결정 행동의 중심 개념에 비추어 볼 때 , Maslow의 욕구 계층 이 그런 관점 중 하나입니다.

셀프 리더십은 자기 관리와 결합된 자기 인식에 뿌리를 두고 있으며, Daniel Goleman (2005)에 따르면 감성지능의 네 가지 기둥 중 두 가지 와 맥 락을 같이 합니다.

셀프리더십의 8 가지 핵심 역량 및 기술

1. 자기 인식

자기 인식은 내면 검사를 통해 자신을 명확하게 인식하는 능력입니다. 자신을 향한 주의를 기울여 마음 챙김을 실천하는 행위입니다.

우리가 현재 내면의 현실이나 상태를 인지 할 수 있게 해 줍니다. 따라서 자기 통제와 조절의 전제 조건 이 요구됩 니다 (Carver & Scheier, 1981; Silvia & O’Brien, 2004).

기본적인 자기 지식은 자신의 필요, 동기 및 추진력을 이해하는 데 중요합니다. 여기에는 최소한 다음 네 가지 요소가 포함됩니다.

1) 성격 특성

성격 특성은 우리의 생각, 감정 및 행동, 특히 자발적인 행동을 예측하고 설명합니다. 흥미롭게도, 더 높은 성실성 점수(big5 특성 중 하나)를 가진 개인이 더 효율적인 자기 리더인 것으로 나타났습니다 (Stewart, Carson, & Cardy, 1996).

성실성 점수가 낮고 셀프 리더십 기술을 향상하려는 야망을 가진 개인은 성실성을 배양하는 데 특별한 노력을 기울일 필요가 있습니다.

2) 개인의 강점과 약점

나는 무엇에 끌리는지, 어떻게 문제를 극복하고 예외적으로 잘 수행할 수 있는지, 무엇이 나를 고갈시키고 미루 게 하는 경향이 있는지에 대한 통찰력을 제공합니다.

3) 가치

가치는 삶에서 우리에게 가장 중요한 것이며, 고의 든 아니든, 우리는 이를 바탕으로 결정을 내립니다. 이는 일을 하는 이유 이기 때문입니다.

4) 재능과 관심사

재능과 관심은 어떻게 우리의 강점을 일에 투입하고, 과정을 즐기고, 성공하고 자신보다 더 큰 목적을 달성할 수 있는 기회를 극대화할 수 있는 방법에 대한 통찰력을 제공합니다.

상기와 같은 자기 지식을 통해 우리는 ‘내가 느끼는 감정과 이유’와 같은 질문에 답할 수 있습니다. ‘나에게 중요한 것은 무엇입니까?’;

‘어떻게 성공할 수 있으며 언제 특히 목표 여정에 주의해야 합니까?’;

‘내 목적 감각은 무엇입니까?’

2. 원하는 경험 파악

모두는 행복을 위해 노력하고 있으며, 목표는 이를 달성하기 위한 수단입니다. 그러나 연구에 따르면 우리를 행복하게 만드는 것을 예측할 수 있는 능력은 우리가 생각하는 것보다 더 나쁩니다 (Gilbert & Wilson, 2006).

따라서 행복 연구에서 얻은 통찰력과 우리의 목표 또는 원하는 경험을 가치와 일치시키는 방법을 이해하는 것이 중요합니다.

이 는 목표를 추구하는 데 더 많은 동기를 부여 할 것이며, 일단 목표를 달성하면 처음부터 우리가 바라던 행복의 수단이 될 것입니다. 이 역량에는 다양한 삶의 영역에서 자신의 가치에 따라 살 기회를 식별하는 것도 포함됩니다.

3. 건설적인 사고와 의사 결정

우리는 자신을 삶의 길을 따라 신중하게 선택하는 인지적이고 이성적인 사람 으로 생각 합니다. 그러나 불행히도 우리 마음속에서 일어나는 많은 과정은 합리적이지 않습니다(Kahneman, 2012). 이에 대한 예는 인지 부조화 현상입니다(Festinger, 1957).

다른 하나는 우리가 스트레스를 받고 소위 투쟁 또는 도피 반응(편도체 납치라고도 함)을 경험할 때 추론하는 능력이 억제된다는 것입니다.

불행히도 사람은 위협을 인지하기 위해 신경학적으로 다소 연결되어 있으므로 합리적 결정을 내리기 위해 잠재력을 최대한 활용하려면 적극적으로 긍정성을 실천해야 합니다(Fredrickson, 2001).

편안하고 긍정적인 감정 상태에 있을 때 창의적이고 혁신적으로 생각할 수 있습니다 (Fredrickson & Losada, 2005).

마지막으로, 성장 마인드 즉, 사물이나 자신을 개발하고 변화시킬 수 있는 능력에 대한 믿음이 포함됩니다 (Dweck, 2016). 이것은 우리가 모든 경험을 통제할 수는 없지만 우리가 그 경험에 반응하는 방식을 통제할 수 있다는 이해를 의미합니다.

따라서 건설적인 사고와 의사 결정 과정의 기본을 이해하고 이를 육성하기 위해 마음 챙김과 긍정성을 실천하는 것은 자기 리더십의 필수 요소입니다.

4. 목표 설정 과 계획 수립

목표 설정 과 계획 수립 역량에는 큰 꿈을 관리 가능한 이정표로 나누고 각 이정표를 목표로 최적화하는 것이 포함됩니다.

목표 설정 프로세스에는 SMART 목표를 명확히 하고, 비상 계획을 식별하고, 모든 것을 문서화하여 사전에 약속하고, 책임을 설정하고, 목표 달성 시 긍정적 인 보상을 사용하는 것이 포함됩니다.

5. 동기 부여 최적화

동기를 최적화하는 것은 더 매력적이 되도록 목표를 조정하는 능력을 포함합니다. 이것은 본질적으로 동기를 부여하는 목표 행동을 식별하고 목표를 자신의 가치와 자기 개념에 맞추면 달성할 수 있습니다 (Ryan & Deci, 2000).

동기를 최적화한다는 것은 유한 한 자원이지만 배양할 수 있는 의지력의 역할을 이해하는 것을 의미하기도 합니다.

마지막으로, 이 역량에는 새로운 목표 행동을 시도할 때 준비가 되어 있지 않거나 자신감이 없을 수 있다는 인식이 포함됩니다. 대신 자기 효능감은 목표를 향해 작고 연속적인 단계를 밟음으로써 개발됩니다 (Bandura, 1977).

6. 생태계 활용

자연 대 양육 논쟁은 환경 대 우리의 유전학이 우리의 행동에 미치는 영향의 크기에 대한 지속적인 호기심의 지점입니다. 우리는 주로 삶의 상황, 경험 및 주변 사람들을 통해 우리의 행동을 배우는가? 아니면 타고난 것이고 대부분 유전됩니까?

요즘 과학자들은 일반적으로 규모의 끝에서 답을 찾을 수 없다는 데 동의합니다. 대신 우리는 그들이 일반적으로 상호 작용하고 함께 행동하는 방식에 영향을 미친다는 것을 알고 있습니다.

생태계를 활용하는 것은 우리가 살고 있는 사회적, 조직적, 커뮤니티, 정치적, 물리적 환경에서 우리의 목표 행동에 대한 지원을 적극적으로 찾는 것입니다. 여기에는 사회적 지원을 동원하고, 물리적 환경의 작은 조정을 통해 새로운 목표 행동을 유도하고, 목표를 식별하는 것이 포함됩니다.

7. 성과 향상

셀프 리더십 성과를 높이기 위해 배울 가치가 있는 세 가지 기술이 있습니다.

고성과 계획은 미리 정의된 기간 동안 최적으로 수행할 수 있는 방법에 대한 일련의 질문을 하고 그 끝에 야망을 검토하는 것을 수반합니다.

따라서 그것은 계획, 목표 설정 및 의도 형성의 특정 형태입니다.

셀프 코칭은 건설적인 사고 전략이며 GROW 모델과 같은 코칭 프레임 워크를 정신적으로 탐색하여 솔루션을 찾는 것을 포함합니다.

기능적 시각화 기술(기능적 이미지 훈련이라고도 함)에는 원하는 목표 행동에 대한 자세한 정신 리허설이 포함되며, 이는 목표 달성 가능성을 크게 증가시키는 것으로 나타났습니다 (Solbrig et al., 2018).

8. 실패를 받아 들이고 그릿을 기르기

“실패하거나 배우지 못하는 것을 배우십시오”(Ben-Shahar, 2014)

대부분의 사람들은 목표를 향한 길에서 어떤 단계에서 실패할 것입니다. 종종 사람들이 자신의 계획을 고수하지 않을 때, 그들은 그러한 상황에서 너무 좌절하여 전체 주제에 대해 완전히 생각하지 않습니다 (최상의 인지 부조화).

그들은 목표를 빨리 달성하지 못하거나 계획한 만큼 달성하지 못하여 더 작은 승리가 가치가 없다고 느끼기 때문에 포기합니다. 둘 다 우리의 목표 달성에 치명적입니다.

목표 경로를 따라 어떤 형태의 실패에 직면하는 것에 대한 기대치를 조정하는 것이 중요합니다. 육성해야 할 다른 중요한 역량은 자기 연민과 그릿입니다.

자기 연민 은 고군분투하는 친한 친구에게 줄 수 있는 것과 동일한 배려, 사랑, 존중으로 자신을 대하는 것입니다. 연구에 따르면 자기 연민이 안주로 이어진다는 대중의 믿음과는 달리 실제로 동기 부여가 증가합니다 (Neff, 2003).

그릿은 장기적인 목표에 대한 열정과 인내의 조합입니다(Duckworth & Gross, 2014). 그릿은 다른 어떤 특성보다 더 확실하게 성공과 실패를 구별할 수 있는 것입니다.

당신의 재능을 기술로 발전시키기 위해 고의적 인 노력을 기울임으로써 그것을 배양 할 수 있습니다. 그리고 당신이 당신의 기술을 가지고 그것을 다듬기 위해 노력할 때 당신은 성취 할 것입니다.

셀프 리더 사례 ( sample)

본질적으로, 능동적으로, 그리고 외부 상황에 관계없이 자신을 이끌어가는 관행을 되돌아보면 빅터프랭크린 이 떠 오릅니다.

Man ‘s Search for meaning(1984) 에서 설명했듯이 Frankl은 홀로 코스트와 나치 강제 수용소에서 3년 동안 투옥 된 것으로 유명합니다. 그가 그곳에서 겪은 엄청난 어려움에도 불구하고 Frankl은 살아남을 수 있었습니다.

또한, 그는 자신의 경험을 통해 많은 비판적 자기 리더십 기술을 보여 주었습니다. 그는 자신과 동료 수감자들에게 일어나는 일을 바꿀 수 없다는 것을 깊이 이해하고 있었지만 어떻게 대응할지 선택 할 수 있었습니다.

그는 삶에서 가치의 중요성을 이해하고 자신의 가치를 강하게 인식하고 그에 따라 살았으며 그렇게 하면서 의미와 목적을 발견했습니다.

그는 건설적인 사고 전략을 보여주고 수감자들의 복지에 기여할 수 있는 기회를 지속적으로 확인했습니다. 그리고 그는 수감 기간 내 뿐만 아니라 그 이후에도 이런 식으로 인내할 수 있었습니다.

셀프리더십(Self-Leadership) 디자인 1

셀프리더십(Self-Leadership) 디자인

출처 : 사)한국디자인정책개발원 연구자료

저자 : 사)한국디자인정책개발원 남주헌박사

[목차]

1. 시대의 변화와 사회현상

1) 사회변화와 대로운 패러다임

2) 시대의 변화와 사회현상

3) 시대의 변화와 우리 사회 현상

4) 주변환경

5) 주변환경

6) 사회구조

7) 조직과 개인의 관계

8) 리더십 패러다임의 전환

9) 새 법칙과 패러다임을 수용

2. 셀프리더십의 개념

1) 셀프리더십 개념

2) 셀프리더십과 슈퍼리더십 개념

3) 팀 셀프리더십 구성요소

3. 셀프리더십의 행동전략

1) 행동전략

2) 셀프리더십의 내적보상

3) 셀프리더십의 사고패턴

4. 셀프리더십 성공사례

1) 시스템구축

2) 끝없는 연습

3)성공뒤에는 노력이 있다.

4) 초등 졸 10년 인생 대 역전 -권세종

[리더십의 종류와 사례 조사] 다양한 리더십의 종류조사, 도전을 주는 사례 탐구

[리더십의 종류와 사례 조사]

다양한 리더십의 종류조사, 도전을 주는 사례 탐구

주제: 리더십의 종류와 사례 조사

내용 다양한 리더십의 종류를 조사하고 자신에게 도전을 주는 사례를 탐구한다. 평가항목 구성(성실성+내용구성도), 완성도(과제완성도+ 기일내 제출) 평가항목별내용 구성 리더십 종류의 다양성조사 내용 + 적절한 사례의 탐구내용 반영 완성도 리더십의 종류와 사례가 조사되었으며, 개인의 견해가 반영된 내용평가

서론 리더십의 정의- 리더십이란 무엇인가? 본론 리더십의 종류 및 사례 결론 리더십에 관한 나의 생각

서론: 리더십의 정의 – 리더십이란 무엇인가?

[서론] 리더십의 정의- 리더십이란 무엇인가?

리더십이란 무엇인가? 리더십에 관한 정의를 논하기 전에 앞서 먼저 리더가 무엇인지 알고 넘어갈 필요가 있다. 리더는 무엇을 뜻하는가? 단순한 우두머리로서 사람들을 이끄는 사람인가? 그렇다면 보스와의 차이점은 무엇일까? 흔히들 쉽게 하는 오류 중 하나가 바로 리더와 보스의 개념을 동일시하는 것이다. 보스는 구성원들과 뜻은 같이하지만 자발성대신 명령이 앞선다. 그러나 리더는 구성원들과 함께 목표를 향해 자발적인 참여를 이끌게 한다. 이는 한 장의 그림1으로 표현할 수 있다.

(그림1) 보스와 리더의 차이

위 한 장의 그림이 나타내듯이, 리더는 구성원들과 함께 앞으로 나아가게끔 이끄는 조력자의 역할을 하게 된다. 이렇듯 리더가 리더로서 공동의 목표가 올바르게 실현될 수 있도록 펼치는 역량이 리더십이다. 리더십의 단순한 사전적 의미는 ‘집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 구성원이 자발적으로 집단활동에 참여하여 이를 달성하도록 유도하는 능력’이라 정의되며, 넓은 의미로는 집단의 특성 전반에 대한 영향까지 포함한다. 따라서, 조직의 승패는 이러한 리더의 리더십에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 유능한 리더를 만난 조직은 눈에 띄게 발전하지만 그렇지 못한 조직은 쇠퇴의 길을 걷는 것은 당연시된다. 리더의 성향 및 역량에 따라 혹은 추구하는 사고에 따라 리더십의 종류도 다양하게 나뉘게 된다. 이제 그 다양한 리더십의 종류와 사례에 관하여 논하고자 한다.

본론: 리더십의 종류 및 사례

[본론] 리더십의 종류 및 사례

리더의 역량 및 조직의 특성에 따라 나뉘게 되는 리더십의 종류는 단순히 몇 가지라고 규정하기 힘들다. 다만, 대표적인 리더십으로 정의되는 몇 가지 리더십을 논할 수 있다. 그래서 교과서(사회복지행정론)에 기재된 리더십 중에서 혹은 나오지 않았더라도 으뜸으로 뽑히는 리더십 몇 가지 추려 설명하고자 한다. 나머지 리더십은 교과서에 있기에 자세한 내용은 생략한다.

1. 서번트 리더십

1977년 AT&T에서 경영관련교육과 연구를 담당했던 로버트 그린리프 Robert K. Greenleaf가 저술한 《Servant Leadership》에서 처음으로 주창한 이론으로서, 그린리프는 ‘서번트리더십’의 기본 아이디어를 헤르만헤세의 《동방으로의 여행Journey to the East》에서 얻었다고 한다.

servant 단어 그대로 구성원의 ‘하인’이 되어 헌신하는 혹은 ‘섬기는 리더십’을 발휘한다. ‘다른 사람의 요구에 귀를 기울이는 하인이 결국은 모두를 이끄는 리더가 된다.’는 것이 핵심이다. 즉, 인간존중을 바탕으로 구성원들의 잠재력이 발휘될 수 있도록 앞에서 이끌어주는 리더십이라 할 수 있다. 리더의 역할을 크게 방향제시자, 의견조율자, 일ㆍ삶을 지원해 주는 조력자 등 세 가지로 제시하고 있다.

1) 인물사례: 슈바이처, 테라사 수녀, 마하트마 간디, 유재석, 오프라 윈프리

[유재석]

유재석은 스스로 낮춤으로써 더 높이 난다. 그의 리더십을 흔히 섬김형 리더십이라고 한다. 그 리더십의 본질은 바로 함께 하는 동료와 게스트를 사랑한다는 점이다. 유재석이 무한도전 멤버들에게 했던 “홍철아, 하하야. 난 너희들과 방송하는 게 너무 행복해.”라는 말로 대변될 수 있다. 또한 유재석은 상대에 대한 지속적인 관심을 보인다. 상대가 좋아하는 것과 관심사, 고민거리를 누구보다 주의 깊게 살핀다. 그래서 어느 순간 그런 것을 자연스럽게 짚어내 후배의 이야기가 방송을 타게 한다. 하하와 노홍철이 유재석을 ‘무한재석교주’로 모시고, 박명수가 일인자로 지속적으로 인정해주는 건 다 이유가 있다. 또한 한 정치인은 한 강연에서 “유재석은 다른 사람을 지배하고 군림하는 사람이 아니라 섬기고 봉사하는 리더십을 가졌다”라며 “정치인들이 이를 배워야 한다”라고 말했다. ‘유재석 리더십’이 방송계를 넘어 우리 사회에 어떤 의미로 받아들여지고 있는지 엿볼 수 있는 부분이다.

[오프라 윈프리]

오프라 윈프리는 세계적으로 영향력 있는 미국 여성 방송인으로서, ‘토크쇼의 여왕’이라는 대표적인 수식어를 가지고 있다. 사람들은 그녀를 ‘가장 낮은 곳에서 출발했지만 가장 높은 곳까지 오른 여자’라고 말한다. 그녀가 미국의 리더 중 하나로 꼽히는 이유가 무엇일까? 그 이유는 허리를 구부려 경청하는 그녀의 모습에서 찾을 수 있다. 그녀는 방송에 누가 나와도 진지한 자세로 그의 말에 귀를 기울인다. 누구에게나 배우려고 하는 태도를 갖고 있다는 얘기다. 물론 말하는 데도 재주가 있어 오늘날의 성공이 있었겠지만, 말 잘하는 사람이 워낙 많은 세상인지라 경청하는 그의 자세는 결정적인 차별점이 됐다. 현재 그녀는 미국에서 가장 많은 출연료를 받는 진행자이며, 약 5억 달러에 달하는 가치를 인정받고 있다. 미국에서만 매주 3300만 명의 사람이 그의 쇼를 보고 있다.

2) 기업사례: 사우쓰웨스트항공, 스타벅스, 월마트, 구글, 토로사, 삼성, LG, 하림, LS산전

[하림]

이문용 하림 사장은 “리더에게 가장 중요한 덕목은 ‘솔선수범’과 ‘자기희생’을 통해 유익을 주는 일입니다.” 라고 CEO로서 자신의 역할에 대해 이렇게 말했다. 날실과 씨실이 한올 한올 짜임새 있게 엮어나가듯 하림은 조직문화와 경영실적이 조화롭게 엮어져가며 더 큰 성장을 위한 역량을 차근차근 키워나간다. 그는 “리더에게 중요한 것은 솔선수범과 자기희생을 통해 남에게 유익을 주는 일입니다. 음지에서 일한 사람이 더 대접받고, 그들이 창의성을 갖고 즐겁게 일할 수 있어야 합니다. 요즘 회사에서든 가정에서든 싸워서 이기는 법’만 가르칩니다. 하지만 회사에서도 인성 교육이 먼저입니다. 인성교육이 없다면 학교에서도 회사에서도 성공할 수 없습니다.”라고 말했다.

[스타벅스]

뉴욕 브루클린 빈민가에서 성장한 한 청년이 있다. 그의 어린 시절은 비정규직인 아버지의 무능력으로 인한 가난으로 얼룩져 있었다. 훗날 그는 잔뼈가 굵은 영업사원으로 일하던 중 자신의 고객사를 인수해 오늘날 세계적인 기업으로 키웠다. 이 이야기 속 주인공은 바로 스타벅스 CEO 하워드 슐츠의 이야기다. 어린 시절의 고생 탓인지 그는 종업원들을 떠받드는 CEO로 유명하다. 그는 파트타임 사원에게까지 의료보험을 제공하는 파격적인 정책을 취하고, 스톡옵션을 제공하고 있다. 이것은 미국의 다른 대기업들에서는 좀처럼 찾기 어려운 일로 종업원들의 신뢰를 얻는데 결정적으로 기여했다. 아버지가 겪었던 고통에 대한 기억이 이와 같은 선이 굵은 정책으로 연결된 것이다.

이렇듯 그의 경영 철학에는 늘 사람이 있었다. 냉정한 판단과 과감한 혁신을 감행하면서도 인간적인 고뇌와 감성적인 애정을 잃지 않는다.

그의 이러한 리더십은 1990년대 중반에 일어난 끔찍한 사건으로 명확하게 드러난다. 텍사스에 있는 스타벅스 점포에 강도가 들어 점포 관리자가 사망한 일이다. 이 비극을 접한 그는 그날 밤 즉시 전세 비행기를 타고 텍사스로 날아가 죽은 관리자의 가족을 위한 기금을 조성했다. 그리고 그의 회사 규정 속 작은 부분에서도 그의 리더십 철학이 드러난다. 스타벅스에서는 직원들을 파트너라고 부른다. ‘종업원(employee)’이 아닌 동업자로 규정한다. 오늘날 스타벅스는 커피를 갈아 금으로 만드는 기업, 천 년의 커피 역사를 뒤집은 성공 신화라는 수식어가 붙는다. 이런 성공의 원천에는 분명 CEO의 리더십과 경영철학에 있지 않을까.

2. 셀프 리더십

셀프리더십은 미국의 경영학자 만츠(Charles Manz)와 심즈(Henry P. Sims)가 1989년 Y이론에 입각해 개발한 리더십 모델이다. 자율적 리더십 또는 자기 리더십이라고도 하며, 개인이 스스로를 이끄는 리더십을 의미한다. 즉, 자기 스스로 자신의 인생의 방향을 설정하고 자신에게 주어진 일에 최선을 다하는 자기경영 마인드이다. 리더의 입장에서는 팔로워들이 스스로를 통제하고 규제하며 행동에 필요한 의사결정을 하고 리드하는 능력을 촉진하도록 지원하는 과정이 수퍼리더십 이라면, 팔로워의 입장에서는 타인이 리더가 아니라 자기 자신 스스로가 자신의 리더가 되어 스스로 통제하고 행동하는 것을 셀프리더십이라고 말한다.

[셀프리더십 10계명]

1. 자신의 구상과 상상하는 결과를 글로 적어 이유를 만들어라

2. 내 인생의 소중한 우선순위를 정하라

3. 목표를 자신의 정한 영역별로 분명하게 하고 구체적으로 글로 적어라

4. 정해진 목표를 이루어 낼 기간을 명시하고 열 가지 이상으로 잘게 나눠 실행 계획을 세우라

5. 시간을 정해서 연습하고 반복하라

6. 주변 사람들에게 틈만나면 자신의 원하는 결과를 이야기하라

7. 원하는 결과만을 생각하며 행동에 옮기라

8. 결과를 보고 다시 시작하라

9. 포기하지 마라

10. 목표를 이루었다 상상하며 하루에 세 번 이상 15초씩 웃어라!

사례: 빌게이츠.잭윌치.피터드러커.앤드류카네기.나폴레옹 힐.폴 마이어.앤서니 라빈슨.루 거스너,스테파니, 김연아

지구상에 성공한 사람들을 잘 관찰하면 그들이 셀프 리더십을 실천해왔다는 사실을 알 수 있다. 성공한 사람들은 자신과의 싸움에서 물러나지 않고 인내해 왔으며, 끊임없이 변화에 도전하고 자기계발에 혼신의 힘을 다했다는 것이다.

3. 슈퍼 리더십

리더의 역할은 구성원들이 스스로 자신의 능력을 발견하고 이용하여 극대화할 수 있도록 도와주는 것이며, 조직의 개개인에게 내재된 셀프리더십의 에너지를 표출도록 해 스스로 리더가 되도록 유도 육성하는 리더십 이론. 수퍼리더십 이론은 오늘날 바람직한 리더십 형태가 ‘리더와 부하 간에 영향을 서로 주고 받는 것’이라는 관점에서 출발한다. 그러므로 지도자(리더)의 리드 행위는 일방적이어서는 안되고 구성원들로 하여금 자기 스스로를 리드하고 관리할 수 있는 역량과 기술을 배양케 하는 것이 리더(지도자)의 역할로 보게 된다. 이를테면 지도자는 부하들에게 물고기를 잡아주는 배려보다 고기 잡는 방법을 가르쳐주는 것이 미래지향적인 리드(lead) 행위라는 것이 곧 수퍼리더십(super leadership)이다.

다시말해 ‘수퍼리더십’이란 조직 구성원 개개인을 스스로 리드하고 관리할 수 있는 능력을 갖춘 인재로 양성하는 행위 내지 과정인 것이다. 따라서 수퍼리더십 이론은 자기 스스로를 지도 · 관리한다는 셀프리더십(self-eadership) 개념이 반드시 수반하게 된다. 수퍼리더십 이론에서 조직 리더의 역할은 조직구성원 개개인으로 하여금 셀프리더십을 갖출 수 있도록 가르치고 이끄는 것이다. 이를 리더가 효율적으로 실천할 수있는 과정을 만츠(Manz)와 심즈(Sims)는 다음의 7단계로 설명하고 있다.[1]

1단계-리더가 먼저 셀프리더가 되어 보인다.

2단계-셀프리더십 모델을 정립하고 구성원들로 하여금 학습하도록 한다.

3단계-구성원들 스스로가 목표를 설정하도록 유도한다.

4단계-수퍼리더는 구성원들에게 긍정적인 사고방식을 갖도록 가르친다.

5단계-보상과 건설적인 질책을 통하여 셀프리더십을 배양하도록 한다.

6단계-그룹 활동을 통해 셀프리더십을 함양하도록 한다.

7단계-끝으로 조직내 셀프리더십 문화를 조성해 활성화 하도록 한다

사례: 나폴레옹

[나폴레옹]

나폴레옹 장군은 병사들에게 장군의 지휘봉을 항상 배낭에 넣고 다니도록 했다. 그것은 어떤 상황에서 장군이 유고시 병사들이 지휘관의 역할을 맡아서 할 수 있도록 하기 위해서였다. 나폴레옹 장군은 그가 거느리는 군대의 모든 병사들은 장군이 되어 군대를 이끌어갈 수 있는 잠재력을 갖고 있다는 것을 믿고 있었다. 나폴레옹 장군은 리더는 자연스럽게 생겨나는 것도 아니요, 리더십이 천부적으로 갖추어지는 것이 아니라는 신념을 갖고 있었다. 이는 한 조직의 모든 구성원들이 리더로서의 잠재력을 갖고 있기 때문에 이를 의식화 시키는 노력이 중요하다는 믿음이었다. 부하를 하나하나의 리더로 존중하였던 나폴레옹 장군은 그 스스로가 슈퍼리더가 되었던 것이다. 그의 이러한 차별화된 리더십은 그를 역사상 최고의 지휘관이자 명장으로 칭송 받도록 하였다.

4. 위임형 리더십

허시(Hersey, P.)와 블랜차드(Blanchard, K. H.)에 의해서 1960년대 후반 처음으로 설명되었다. 위임형 리더십은 부하직원에게 권한을 위임함으로써 의사결정을 하거나 문제를 해결하는데 리더 개인의 통찰력보다 팀의 통찰력을 존중하는 리더십이다. 위임형 리더십은 부하직원들이 안정적으로 권한을 가지고 필요한 업무를 완수한 경험이 있는 경우에 적합한 리더십 유형이다.

5. 코칭 리더십

1960년대 후반 허쉬(Hersey, P.)와 블랜차드(Blanchard, K.)가 처음으로 설명하였다. 이후 코칭리더십 유형은 다니엘 골만(Goleman, D.)이 2002년, 6가지 리더십 유형 중 하나로 소개하였다. 코칭리더는 역할과 업무를 명확히 파악하는 반면 부하직원들에게 의견과 실행투입을 요구한다. 여전히 리더가 결정을 하지만 의사소통 방식은 쌍방향이다. 코칭리더십 유형은 보다 적절하고, 연륜있고, 수용적인 부하직원에게 가장 효과적이다. 코칭리더는 부하직원들이 동기부여를 받을 수 있도록 직접적으로 대하며, 격려와 열정을 불어넣어 준다. 코칭리더의 예로는 스포츠 팀의 코치를 들 수 있다.

6. 관료적 리더십

막스 베버(Weber, M.)가 카리스마적 리더십과 전통적 리더십과 함께 설명한 3가지 리더십 스타일 중 하나이다. 관료적 리더십은 표준 규범과 권력의 위계를 고수하는 것을 기초로 삼는다. 관료적 리더십의 특징은 다음과 같다.

첫째, 리더는 부하직원들에게 엄격하고 체계적인 원칙을 강요하고 업무현장에서 비지니스적 수행을 요구한다.

둘째, 리더들은 그들이 가진 업무적 권한으로 인한 권력을 행사한다.

셋째, 부하직원들은 업무적 권한으로부터 오는 권력을 가장 중요시 여기기 때문에 반드시 리더에게 복종해야 한다.

베버는 관료적 리더와 같은 업무적 리더와 카리스마적 리더와 같은 변혁적 리더를 전통적 리더십과 최초로 구분하였다.

7. 변혁적 리더십

변혁적 리더십이라는 용어는 미국의 정치학자 제임스 맥그리거 번스가 1978년 처음 사용했다. 이는 리더가 조직구성원의 사기를 고양시키기 위해 미래의 비전과 공동체적 사명감을 강조하고 이를 통해 조직의 장기적 목표를 달성하는 것을 핵심으로 하는 것으로, 단기 성과를 강조하고 보상으로 부하의 동기를 유발하려는 거래적 리더십과의 가장 큰 차이점이다.

또한 거래적 리더십이 현재 부하의 상태에서 협상과 교환을 통해 부하의 동기를 부여시키는 것이 중점이었다면, 변혁적 리더십은 부하의 변화를 통해 동기를 부여하고자 한다. 또한 거래적 리더십이 합리적인 사고와 이성에 호소한다면, 변혁적 리더십은 감정과 정서에 호소하는 측면이 더 크다.

변혁적 리더십의 특징을 정리해 보면 다음과 같다. 첫째, 변혁적 리더십은 구성원을 리더로 개발한다. 둘째, 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 필요에 대한 구성원들의 관심을 높은 수준의 정신적인 필요로 끌어올린다. 셋째, 변혁적 리더십은 구성원들이 본래 기대했던 것보다 더 넘어설 수 있도록 고무시킨다. 넷째, 변혁적 리더십은 요구되는 미래 수준의 비전을 가치 있게 만드는 변화의 의지를 만드는 방법을 의사소통한다.

이러한 변혁적 리더십은 조직합병을 주도하고, 신규부서를 만들어 내며, 조직문화를 새로 창출해 내는 등 조직에서 변화를 주도하고 관리하는 등 오늘날의 급변하는 환경과 조직의 실정에 적합한 리더십 유형으로 주장되고 있다.

8. 거래적 리더십

거래 리더는 할당된 업무를 효과적으로 수행할 수 있도록 부하들의 욕구를 파악해서 부하들이 적절한 수준의 노력과 성과를 보이면 그에 대해 보상하는 것으로, 즉 리더와 부하 간의 교환거래관계에 바탕을 둔 리더십을 말한다. 이 거래적 리더십은 리더가 부하에게 명확한 목표와 그 목표를 달성했을 때의 보상 내용을 명확히 알리고, 부하는 보상의 가치를 명확히 인식하여 성과를 달성하도록 노력하는 과정으로 이뤄지게 된다. 따라서 이 리더십 하의 구성원들은 업무능력에 대한 보상을 받고, 리더들은 일의 완성으로 이익을 얻는다.

거래적 리더십은 ‘규칙을 따르는’ 의무에 관계되어 있기 때문에 거래적 리더들은 변화를 촉진하기보다 조직의 안정을 유지하는 것을 중시한다. 그리고 거래적 리더십에는 리더의 요구에 부하가 순응하는 결과를 가져오는 교환과정이 포함되지만, 부하들이 과업목표에 대해 열의와 몰입까지는 발생시키지 않는 것이 일반적이다

9. 카리스마 리더십

대중을 심복시켜 스스로 따르게 하는 능력이나 권위를 흔히 카리스마라 한다. 대중이나 조직구성원들은 카리스마가 있는 사람을 자신의 욕구나 기대를 해결시켜 줄 수 있는 비범한 능력자로 받아들여져 그가 제시하는 비전이나 지시에 적극 따르게 된다는 논리가 카리스마리더십 이론의 핵심을 이룬다. 카리스마에 대한 사회적 관심은 1920년대 독일의 사회학자 베버(M. Weber)가 권위의 유형 중 하나로 카리스마적 권위를 거론하면서 시작되었다. 당시 카리스마의 개념은 대중으로부터 천부적인 능력자로 비춰져 맹목적인 추종과 무조건적 헌신을 이끌어내는 영향력이라 이해했었다.

결론: 리더십에 관한 나의 생각

[결론] 리더십에 관한 나의 생각

21세기를 살아가는 리더의 필수 자질인 리더십은 어느 유형일까? 셀프리더십도 중요하지만, 21세기형 리더십은 비전형리더십이라 생각한다.

리더는 반드시 조직의 목표와 조직이 나아갈 방향을 정확히 파악하고 이를 조직구성원들에게 제시하고 이해시켜야 하기 때문이다.

비전형 리더십을 보여준 리더의 가장 대표적인 예로는, 월트디즈니를 들 수 있다. 만화영화 스튜디오 월트디즈니와 디즈니랜드를 만든 월트디즈니의 비전은 많은 사람을 행복하게 하는 것이었다. 그는 회사의 모든 조직원들에게 이 비전을 가르쳤고 고객을 행복하게 하는 것은 물론 그들 스스로도 일하면서 행복을 느낄 것을 요구했다. 월트디즈니가 제시한 회사의 비전은 그가 죽어서까지도 그의 회사에 계속 남았다. 다음의 일화는 월트디즈니가 제시한 비전이 그 회사에 얼마나 큰 영향을 끼쳤는지를 보여준다.

한 부부가 월트디즈니사에서 인턴사원으로 일하고 있는 아들의 초대로 디즈니랜드를 방문했다. 그런데 부부에게 디즈니랜드를 구경시켜주던 아들이 갑자기 한 여성에게 다가가 온갖 방법을 동원해 그녀를 웃기고 다시 부부에게 돌아왔다. 부부가 왜 그랬는지를 묻자 아들은 이렇게 대답했다. “저 여성분이 아까부터 인상을 쓰고 있더라고요. 그녀가 계속 얼굴을 찡그리고 인상을 써봐요. 다른 사람들도 그녀를 보고 똑같이 따라 할 거에요. 이곳은 지구에서 가장 행복한 곳이어야 하는데 그런 일이 일어나서는 안 되지요.” 아들의 말에 대견스러워하면서도 아버지는 한 마디 질문을 던졌다. “월트디즈니가 죽은 지가 언젠데 아직도 그런 비전 타령을 하느냐?” 그러자 아들은 대답했다.

“아버지, 월트디즈니는 없지만 그의 비전은 이곳에 살아 있습니다. 그 비전이 바로 디즈니랜드가 세계 최고가 되는 비결입니다.”

이 디즈니랜드 인턴사원의 일화에서 알 수 있듯이, 월트디즈니는 디즈니 만화영화를 보고 디즈니랜드를 찾아온 모든 사람들을 행복하게 하자는 비전을 추구했고 이 비전을 회사에 불어넣었다. 그리고 마침내 월트디즈니가 강조하던 비전은 모든 구성원들이 열정적으로 일하는 동기가 되어 주었다.

이 비전은 월트디즈니가 죽은 이후에도 여전히 월트디즈니사의 가장 중요한 목표로 남아있으며 지금도 현재진행 중이다. 그래서 월트 디즈니사는 예나 지금이나 변함없이 많은 사람에게 최고의 만화영화와 놀이공원을 제공하고, 사람들을 행복하게 만들고 있다.

오늘날, 많은 조직에서 리더의 역할은 매우 중요하다. 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 여러 리더십 중에서도 특히 비전형 리더십의 역량을 펼쳐야 한다고 생각한다. 어려울수록, 리더가 제시하는 비전의 가치는 큰 빛을 발하기 마련이기 때문이다. 세상 모든 조직의 리더들이 월트디즈니처럼 조직 구성원에게 조직의 비전을 제시하고 열정적으로 일할 동기를 부여를 할 수 있기를 기대한다. 그리고 무엇보다도 세상의 리더들이 많은 사람들에게 오늘보다 멋진 내일을 꿈꾸게 만들기를 바란다.

[출처]

인적자원개발론 학지사 Richard A. Swanson저 오현석 이현응 공역 2012

[1] Manz, C. & Sims, H.(1990). Super leadership. Berkley Trade.

삼성경제연구소 h

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ww.seri.org/ic/icDBRV.html?s_menu=0608&pubkey=ic20140613002&menu_gbn=6&menucd=0602&tabGbn=SBJT

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ww.wikitree.co.kr/main/news_view.php?id=171511

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네이버 백과사전

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성공을 위한 셀프 리더십(self leadership)

이장로 교수의 글로벌 리더와 리더십 ②

▲ 이장로 교수. 여러분이 생각하는 성공이란 무엇 입니까? 많은 사람들이 성공에 관해 가장 흔하게 갖는 오해는 성공과 부와 명예를 동일시하는 것입니다. 하지만 이는 결코 진정한 의미에서의 성공한 삶이라고 볼 수 없습니다. 사전을 찾아보면 성공이란 목표를 이루는 것입니다. 존 맥스웰은 성공을 ‘인생의 목적을 깨닫고 그것을 이루어가는 과정이다’라고 정의 내렸습니다. 즉, 진정한 의미의 성공은 인생의 뚜렷한 비전을 세우고 이를 성취하기 위한 목표를 설계하고 달성해 나가는 일련의 행동과정이라고 정의내릴 수 있을 것입니다. 이를 위해서 셀프 리더십이 필요합니다.

[목적이 이끄는 셀프 리더십]

셀프 리더십은 자신을 이끌어 가는 능력입니다. 자신을 이끌어 가기 위해서는 목표가 분명해야 합니다. 사전에 의하면 ‘의식적으로 자신의 행동을 어떤 원칙에 따라 방향 짓는 것’입니다. 목표는 자신이 궁극적으로 추구하는 삶의 방향을 결정한다는 점에서 의미가 큽니다. 목표가 모호한 사람은 삶의 방향도 모호하고 자신이 무엇을 해야 하고 자신의 노력과 시간을 어떻게 관리해야 할지 알 수 없습니다. 그러나 목표를 세우면 현재 생활의 혼돈을 딛고, 자신이 꿈꾸는 미래를 설계하고 계획할 수 있게 됩니다. 즉, 목표는 자기 스스로 삶의 변화를 결정하고 통제하도록 해주며, 결과적으로는 꿈을 이루는데 자신의 모든 능력을 집중시키도록 도와주는 매우 중요한 성공의 요인입니다.

1979년 하버드 대학교 경영대학원 졸업생을 대상으로 “명확한 장래 목표와 그것을 성취할 계획이 있는가?”라는 설문조사를 한 적이 있었습니다. 이 질문에 졸업생의 3%만이 목표와 계획을 세웠으며 그것을 기록해 두었다고 응답했고, 13%는 목표는 있으나 그것을 종이에 직접 기록하지는 않았다고 했습니다. 나머지 84%는 여름휴가 계획 이외에는 아무런 계획이 없다고 대답했습니다. 그로부터 10년 후인 1989년, 연구자들은 10년 전의 졸업생을 대상으로 다시 한 번 조사를 했습니다. 그 결과 놀라운 사실을 하나 발견했습니다.

목표는 있었지만 기록하지 않았던 13%는 목표가 전혀 없었던 84%의 학생들에 비해 평균수입이 두 배 이상이었습니다. 그리고 명확한 목표와 계획을 세우고 그것을 구체적으로 기록했던 3%의 졸업생들은 84%의 졸업생보다 소득이 평균 열 배 정도 많았다는 것입니다. 이들 집단 간에는 학력이나 능력의 차이는 거의 없었습니다. 다만, 목표를 세웠느냐 그렇지 않았느냐의 차이가 있었을 뿐입니다. 이처럼 목표를 설정하고 그에 따라 자신을 이끌어 가는 셀프리더십이 성공한 삶을 사는데 중요합니다.

[셀프 리더를 위한 목표설정의 원칙]

다음은 전략적 목표를 설정하는데 고려해야 하는 4가지 원칙과 설정된 목표를 효과적으로 달성하기 위한 전략적 방법들에 대해 소개하고자 합니다.

• 목표는 진정한 자아(authentic self)에 근거해야 합니다.

가시적이거나 타인의 기대에 부응하는 목표가 아닌 자신의 고유 가치에 근거한 목표설정일 때 강력한 동기부여가 수반될 수 있습니다. 자신의 사명은 무엇인지, 추구하고자 하는 핵심가치가 무엇인지, 자신이 좋아하는 일이 어떤 것인지, 자신이 가진강점과 약점이 무엇인지 등을 끊임없이 자문하고 자신을 성찰함으로써 진정으로 원하는 삶의 모습을 찾고자 노력해야 합니다. 그리고 이를 바탕으로 구체적인 목표를 설정해야 합니다.

• 목표는 주어진 자원과 역량 등 현실을 충분히 고려하여 세워져야 합니다.

목표는 최선의 노력을 통하여 성취할 수 있는 표준에 근거해야합니다. 주어진 자원과 자신의 역량을 고려하지 않고 터무니없이 높은 목표를 설정한다면 결코 목표를 성취할 수 없을 것이며 좌절감만을 맞보게 할 것입니다. 하지만 일정한 기간 내에 필요한 역량을 함양하여 비전과 연계된 목표를 수립했을 경우, 그 목표는 달성 가능한 현실로 나타나게 될 것입니다.

• 목표를 글로 표현해야 합니다.

설정한 목표를 사명선언문과 같이 구체적이고 명료하게 글로 작성해 보는 것이 중요합니다. 사명선언문이란 개인이나 기업의 존재이유를 글로 표현한 것입니다. 그것은 인생의 항로를 발견하고, 항해를 개시하고, 그것을 평가하고, 수정하고, 다시 항해를 개시하는 데 불변의 기본 틀 역할을 합니다. 또한 그것은 진정 우리가 원하는 것이 무엇인지, 그 원하는 것을 이루기 위해서 어떻게 살아야 하는지, 종국에 어떤 사람이 되는지 등과 같은 삶의 현안들을 구체적으로 조정하고 감독하기도 합니다. 따라서 명료하게 작성된 사명선언문은 여러분이 이 사회를 살아가는 데 가장 유익한 동반자가 되어줄 것입니다.

• 목표는 수치화 시키고 측정이 가능하도록 해야 합니다.

정성적 목표는 포괄적이며 전체적인 삶의 방향을 제시해 주지만 구체적인 방향을 제시해 주지 못하며, 목표 달성에 대한 평가가 불가능합니다. 때문에 목표를 수치화하고 계량화 가능한 정량적 목표로 구체화 시켜 설정해야 합니다. 예를 들어 올해 영어실력을 향상시키겠다는 정성적인 목표를 세우는 것보다는 토익점수를 6월까지 800점을 달성하고 12월까지 900점 이상을 달성하겠다는 정량적 목표를 세우는 것이 효과적으로 목표를 달성할 수 있을 것입니다.

• 목표 달성 시한을 설정해야 합니다.

목표란 마감시한이 있는 꿈이라고 할 수 있습니다. 마냥 계획을 세워 놓고 기다리기만 한다면 그것은 말 그대로 꿈이지 목표가 아닙니다. 어렴풋한 생각으로만 머물던 목표와 계획에 언제까지라고 하는 달성시한을 설정하고 문서로 작성하게 되면, 이는 절박함을 불러일으키고 행동으로 나타나게 됩니다. 즉, 달성시한은 생각을 구체화시키며, 구체화된 생각은 행동을 일으키는 것을 기억해야 합니다.

• 목표는 긍정적인 언행이 같이 수반되어야 합니다.

영국 최초의 여성총리였던 Margaret Hilda Thatcher는 “생각을 조심해라 이는 곧 말이 된다. 말을 조심해라 이는 곧 행동이 된다. 행동을 조심해라 이는 곧 습관이 된다. 습관을 조심해라 이는 곧 성격이 된다. 성격을 조심해라 이는 곧 운명이 된다”라고 했습니다. 즉, 우리의 긍정적인 말과 생각이 목표를 달성해 나가고 성공적인 인생을 성취하는데 영향을 미치는 주요 요인이 됨을 알 수 있습니다.

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셀프리더십 성공사례 레포트

목차 1. 짐캐리

2. 빌 게이츠

3. 오프라 원프리

본문내용 1. 짐캐리

짐 캐리는 캐나다 출신 배우로 영화 ‘마스크’로 대박을 터뜨린 배우이다. 영화 ‘트루먼쇼’, ‘이터널 선샤인’, ‘덤앤더머’ 등 한국에서도 잘 알려진 배우이다. 짐 캐리의 천만 달러의 약속은 천만 달러의 약속과 관련하여 셀프 리더십에 성공 사례다. 천만 달러의 약속의 내용은 짐 캐리의 불행했던 과거에서 시작한다. 19세에 배우가 되고자 할리우드로 왔으나 긴 무명생활로 노숙하기까지 이른다. 그리고 집안 사정도 어려워지게 돈다. 그러한 상황에서 짐 캐리는 아버지에게 가짜 종이수표에 천만 달러를 써서 드린다. 언젠가는 진짜 천만 달러를 드리겠다고 약속과 함께 드렸다. 그리고 정말 그 약속을 이루게 된다. 하지만 아쉽게도 아버지께서 돌아가신 후 약속을 지키게 되어 아버지의 관속에 천만 달러를 넣게 되었다. 이 짐 캐리의 사례에서 셀프 리더십을 볼 수 있었다.

셀프 리더십이 거창한 것이 아니라 커다란 꿈을 설정하여 자신의 꿈이 무조건 이루어진다고 믿는 것부터 이미 셀프 리더십이 발휘된 것이다. 만약 안된다고 생각했다면 절대 이룰 수 없었을 것이다. 이렇게 짐 캐리처럼 자신을 믿는데서부터 셀프 리더십을 시작해 봐야겠다.

나는 평소 내가 하는 일들에 부정적인 결과를 초례할 것이라고 생각해 왔었던 것 같다. 해보지도 않고 ‘나는 실패할거야’라는 생각은 나의 도전을 방해하는 큰 요인이 되었던 것 같다.

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사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 [생각이 바뀌는 의자] – 혼자 강해지는 힘 셀프리더십, 정경호 편 / YTN DMB

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