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- 첫 번째 사례 ⑴ – 신한은행 2006년 4월 1일부터 신한은행은 조흥은행과 합병되었다. …
- 두 번째 사례 ⑵ – 삼성, 포스코 …
- 세 번째 사례 ⑶ – 현대자동차.기아자동차, 금호타이어, 한국타이어 …
- 네 번째 사례 ⑷ – LG전자 –
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6시그마란?_ 개념, 등장 배경, 사례 등 – 술이술술
식스 시그마(six sigma), 100만 개의 제품 중 3~4개의 불량만을 허용하는 3~4PPM(Parts Per Million) 경영, 즉 품질 혁신 운동을 말한다. 시그마(σ)는 …
Source: drinksoju.tistory.com
Date Published: 10/16/2022
View: 8396
식스시그마란 6시그마 사례보기 – 와이디어
식스시그마란 6시그마 사례보기. 나이샤7 2011. 11. 7. 21:38. 6시그마는 현재 품질관리에 있어서 핵심적인 역할을 하고 있습니다.
Source: widea.tistory.com
Date Published: 6/5/2022
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중소기업을 위한 6시그마 모형 및 사례 연구 – KoreaScience
과거의 수많은 6시그마 추진 사례를 검토해 볼. 때, 이와 같은 문제들에 대한 해법을 먼저 고려하지 않고 중소. 기업에서 6시그마 전략을 성공적으로 구현하기는 어려울 것.
Source: www.koreascience.or.kr
Date Published: 1/30/2022
View: 9364
6시그마와병원경영혁신
6시그마라는 것은 일종의 품질경영운동으로 TQM, TOC, ISO 9000, 100PPM. 등에서 발전한 개념이다. 6시그마는 백만번 중 3~4개의 … Ⅳ. 6시그마 국내병원 적용사례.
Source: www.kha.or.kr:8080
Date Published: 8/11/2021
View: 4136
6시그마 성공기업들의 4가지 공통점
최고경영자의퇴진등으로4년만인1993년에중단함. 으로써 실패사례가 되었다. 또한 국내의 경우도 여러. 기업에서 경영혁신수단으로 6시그마를 도입하였지.
Source: img.shinhan.com
Date Published: 8/9/2022
View: 685
LG경영연구원
최근 많은 기업들이 6시그마를 경영 혁신 전략으로 추진하고 있다. … 여기서는 이러한 사례들을 바탕으로 인사(HR)에서 6시그마 경영의 적용 가능성과 그 실행 요건 …
Source: www.lgbr.co.kr
Date Published: 10/13/2022
View: 6137
통신서비스업의 6시그마 혁신 : – SK텔레콤 사례 연구
통신서비스업의 6시그마 혁신 : SK텔레콤 사례 연구. 남 유 현*. 1)Yoo Hyun Nam. 초 록. 많은 한국기업들이 6시그마를 도입하여 품질 제고 및 업무 프로세스 개선 등 …
Source: www.posri.re.kr
Date Published: 4/11/2021
View: 4997
6시그마 경영사례에 대해 조사하시오. – 역마살 가진 방랑자
6시그마는 과학적인 기법을 활용하여 백만개의 결함이 발생되는 기회 중 3-4개정도의 결함만을 허용하게 하자는 무결점운동으로 이때 시그마는 특성치 …
Source: cjstmcjstm.tistory.com
Date Published: 8/19/2021
View: 6986
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주제에 대한 기사 평가 식스 시그마 사례
- Author: 한기대 HRD 브릿지
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- Date Published: 2019. 10. 22.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=egpSuF1qqis
6시그마의 적용사례
◈ 기업의 6시그마 사례 ◈
첫 번째 사례 ⑴ – 신한은행
2006년 4월 1일부터 신한은행은 조흥은행과 합병되었다. IMF 이후 한국의 금융 산업은 엄청난 변화에 휩싸이게 되었다. 양적의 파이를 늘리는 위주의 경영을 하여 위기를 자초한 IMF이전의 산업 현실과 씨티그룹이 한미은행을 인수하여 한국씨티은행이 출범하였고, 스탠다드차타드가 제일은행을 인수하는 등 외국계 대자본이 들어와 한국의 금융 산업을 쑥대밭으로 바꾸어 놓은 IMF이후에서 신한은행은 조흥은행을 합병을 하였고, 그의 지주 기업은 현재 LG카드 까지 인수하였다.
이러한 한치 앞을 알 수 없는 금융 산업에서 신한은행은 금융 산업에서 경쟁력의 강화를 위해서는 파이를 키우는 것이 아니고 고객에 대한 서비스를 만족시켜야 한다는 패러다임을 인지하고 질적 경쟁력을 확보하여 지속가능한 성장을 달성하기 위해 새로운 조직문화 및 혁신 엔진으로서 6시그마를 전사적으로 도입하게 되었다. 신한은행은 조흥은행과 통합으로 자산규모기준(2006년 4월)으로 2위권에 올랐으며 선두로의 자리와 세계 100대 은행으로의 진입을 위해 6시그마 도입을 하여 계속적으로 추진하고 있는 것이다.
신한은행은 2006년 4월 20일부터 6시그마 운동의 일원으로 업무혁신 S&S(slim and simple) 운동을 지속적으로 전개하기 시작했다. 4월 1일 통합은행을 출범시킨 신한은행은 안정을 찾아가는 중에 전격적으로 혁신프로그램을 실행시킨 것이다. S&S 운동은 총 3단계로 진행되었다.
제1단계로 4월 20일부터 5월 20일까지 1달간 사내 EI시스템인 골드윙시스템을 통해 업무혁신 제안을 접수하였다. 제안 내용은 고객을 기쁘게 하는 일, 수익을 창출하는 일은 적극적으로 확대하고, 고객가치 창출과 생산성 향상을 위해 쓸 데 없다고 판단되는 일, 투입 대비 생산성이 떨어지는 일, 왜 하는지 모르는 일, 과거부터 그냥 해 오던 일, 실제 사용 용도가 불분명한 일, 상사의 개인적 성향에 따라 하는 일 등 불필요한 일은 적극적으로 찾아내 제거하는데 주안점을 두고 대청소 프로젝트를 시작하였다.
제2단계는 5월 21일부터 6월 30일까지로, 제안내용을 심사해, 업무혁신 과제를 선정했다. 이 중에서 즉시 해결할 수 있는 과제 또는 3개월 이내에 개선 가능한 과제는 ‘Quick Fix 개선 과제’로 선정하여 즉시 해결한다. 또한 내규에도 없고, 업무통합 등으로 이미 바뀌었는데도 관행적으로 처리하고 있는 일이나 직원들이 바뀐 내용을 인지하지 못해 제안한 내용에 대해서는 ‘관행개선 과제’로 선정하여 직원 대상으로 계속적인 홍보를 실시하여 잘못된 관행을 개선한다.
제3단계는 중장기적인 해결 과제로 6시그마 프로젝트를 통한 해결 및 개선이 예정되어 있다. 제안 접수후 6월 30일까지 계속된 제안심사 과정에서 개선하는데 3개월 이상 소요될 것으로 예상되는 제안 내용은 장기 개선 과제로 선정, 6시그마 프로젝트를 수행할 때 사용할 과제 풀(pool)로 활용하는 것이다.
신한은행이 직원에게 제안한 업무혁신 S&S캠페인
1. 낭비라고 판단되는 일을 제거하자.
2. 투입대비 생산성이 떨어지는 일을 제거하자.
3. 왜 하는 지 모르는 일(의미없는 일)을 제거하자.
4. 고객 만족 및 가치창출에 관계가 적은 일을 제거하자.
5. 과거부터 관행적으로 해오던 일을 제거하자.
6. 실제 사용용도가 불 분명한 일을 제거하자.
7. 상사의 개인적 성향에 의한 일을 제거하자.
8. NB(New Bank)에 적합하지 않은 일을 제거하자.
S&S캠페인은 6시그마 추진의 전 단계였다. 기존에 경영개선 제안이라는 제도를 통해 직원들이 제안하는 창구가 있음에도 불구하고, S&S캠페인이란 별도의 제안 캠페인을 실시한 것은 기존의 경영개선 제안이 ‘포괄적 개선 제안’인데 비해, S&S캠페인은 구체적으로 쓸데없는 일 없애기에 초점이 맞춰져 있기 때문이다. S&S캠페인 포스터에 YES나 OK로 표시되어 있는‘고객을 기쁘게 하는 일’,‘ 수익을 창출하는 일’이 주로 기존의 경영개선 제안의 대상이었다면, S&S캠페인은 이외에 NO에 해당하는 ‘쓸데없는 일 없애기’를 혁신 대상으로 삼아 그 대상을 넓히고 있다.
신한은행은 통합은행의 출범을 계기로 기존업무에 대한 새로운 정의를 통한 업무혁신의 기회를 모색하고, 은행 내부에 산재해 있는 비생산적인 낭비요인 제거를 통한 생산성 및 영업력을 향상하려는 쓸데없는 일 대청소 프로젝트를 실시하였다. 통합을 통해 거대은행으로 변화하는 과정에서 관료화되기 쉬운 본부부서에 대한 혁신 마인드를 고취하고, 글로벌 스탠더드에 맞춰 현 업무시스템을 재점검하며, 향후 6시그마 경영혁신 활동을 위한 혁신과제를 선정한다는 취지에서 통합신한은행의 첫 번째 혁신 캠페인으로 S&S캠페인’을 실시한 것이다.
이번 캠페인을 통해 다음과 같은 몇 가지 시사점을 확인하였다.
첫째, 부서장의 관심 여부에 따라 부서별 제안의 양이나 질에서 현격한 차이를 드러남으로써, 혁신 지향적 조직을 만들기 위해서는 관리자의 적극적 리더십이 필요함을 새삼 확인하였다.
둘째, 통합으로 인해 조직이 대형화됨에 따른 현장과 본부 또는 부서 사이에 효율적인 커뮤니케이션의 필요성을 확인하였다.
셋째, 이번 캠페인을 통해 VOC(고객의 소리)의 중요성이 재강조 되고, 향후의 혁신 활동은 내부 또는 외부 고객의 목소리를 철저하게 수렴하고 분석하여 이루어져야 한다는 사실을 재확인하였다. 이번 S&S캠페인은 현재 통합신한은행의 현상을 확인하고 혁신방향을 설정하며 혁신마인드를 고취하는 측면에서 소기의 성과를 거둔 것으로 평가된다.
넷째, 전체 조직원들의 혁신에 대한 공감대 형성 및 변화관리 프로그램의 활성화를 위해서는 변화관리의 각 영역 즉, 교육훈련, 평가보상, 커뮤니케이션이 균형 있게 추진되어야 하면 혁신 참여자들의 성과에 대한 공정한 평가와 보상은 변화관리의 ‘Key Driver’임을 인식할 필요가 있다. 특히 혁신활동 수행에 긍정적, 부정적 영향을 미칠 수 있는 핵심 이해관계자 그룹을 도출하고 현안 설명회 및 교육 등을 통해 이들을 이해시켜야 한다. 아울러 6시그마 도입기 이후 혁신관련 이슈가 조직원들의 일상대화의 주제가 되고 있는지 등 확산기 징후를 다양한 형태로 모니터링하고, 변화관리 프로그램 운영을 보다 체계화하는 노력이 필요하다.
이러한 캠페인을 통해 구 신한은행과 구 조흥은행의 이질적인 프로세스가 어떤 것인지 인식하게 되었으며, 캠페인을 통해 해결책을 고민하고 일부에 대하여는 해결책을 제시하는 성과를 거두었다. 그렇지만 그 중에 서도 가장 값진 성과는 직원들의 혁신적인 마인드를 확 인할 수 있는 기회를 가질 수 있었다는 점이다. 자신의 업무에 대해 개선하고자 하는 문제의식을 가지고 있는 직원이 기대한 것보다 많다는 사실을 이번 캠페인을 통해 확인할 수 있었다.
신한은행은 6시그마 과제 도출시 사업·지원그룹별 전략과의 연계성을 고려한 과제를 도출, 사업·지원그룹의 6시그마 과제수행 오너쉽을 확보하고 6시그마 과제수행을 추가적인 업무가 아니라 사업·지원 그룹의 핵심과제를 해결하는 방법론으로서 인식할 수 있게 함으로써 6시그마 과제수행에 대한 몰입도를 높일 수 있었다. 아울러 제조업에서 출발한 6시그마가 과연 서비스업에서도 성과를 낼 수 있는지, 아직 국내 은행권에서 성공한 사례가 없는데 과연 6시그마가 은행업에서도 효과적인 것인지에 대한 의문도 지속적으로 제기되었는데, 이러한 의문에 대해서는 서비스품질 개선, 재무성과 창출, Lead Time 단축, 내·외부 고객 만족도 개선이라는 다양한 업무영역에서의 과제도출 및 성과창출을 통해 은행업에서도 충분히 유용성을 발휘함을 검증할 수 있었다.
더욱이 은행권 최초로 전 분야에서 6시그마를 수행하고 있는 신한은행은 그 이전의 참고할 상황이 전혀 존재하지 않고 제조업과는 다른 여러 변수가 많이 발생하고 있으며 또한 프로세스를 개선했더라도 언제든지 결과가 달라질 수 있는 변동성이 있기 때문에 어려운 점이 많다. 은행권에서 처음으로 6시그마를 시행하는 것이라서 우리나라의 실정에 맞는 프로세스를 참고하기도 어려운 상황인 것이다. 서비스업이라는 것이 눈에 보이지 않는 부분이 많고 정성적 분석을 요하는 부분이 대부분이라서 6시그마를 시행하는데 있어서 제조업체보다 불리한 점이 많이 있지만 6시그마를 잘 활용하면 좀 더 큰 발전을 할 수 있다고 생각한다.
신한은행의 S&S캠페인은 고객을 기쁘게 하는 일, 수익을 창출하는 일은 적극적으로 확대하고 ,고객가치 창출과 생산성 향상을 위해 불필요하다고 판단되는 일은 적극적으로 찾아내 제거한다. 조흥은행과의 통합에서부터 6시그마를 시작했던 신한은행의 S&S 캠페인은 통합은행의 출발선에서 종전까지 행하여지던 구태의연한 관행을 제거하여 조직을 가볍게 하고 고객의 요구에 신속하게 반응할 수 있도록 하였으며 6시그마의 사전 준비 단계로 활용되었다. 즉, S&S 캠페인은 신한은행이 다른 기업들과 달리 통합은행이라는 특수한 출발점에서 6시그마를 성공적으로 도입할 수 있었던 탄탄한 밑바탕이 되었다. 신한은행이 6시그마를 도입한지 1년 7개월 밖에 되지 않았다.현재 6시그마 블랙벨트 33명 그린벨트 40명이 임명되었고, 연간 87억 원의 직접 재무개선 효과, 150억 원의 비용회피 및 생산성 향상 효과 등 총 200억 원 이상의 재무적 성과를 창출하였다고 발표한 신한은행은 현재 2차 6시그마 과제를 실 시중에 있으며 6시그마 방법론인 ‘신한EZ시그마’를 IBM GBS와 공동으로 개발해 시험 적용 중이다.
두 번째 사례 ⑵ – 삼성, 포스코
최근 삼성그룹의 금융계열사인 삼성카드는 글로벌 경쟁력 확보를 위해 6시그마 운동 선포식을 가지고 프로세스의 질을 높이고 고객 불만을 완전히 없애는 데 주력하고 있다. 또 제일모직 역시 ”6시그마 경영혁신 선포식”을 개최, 전사적인 차원의 6시그마 운동을 전개키로 했다. 창사이래 최대실적을 보이고 있는 제일모직은 6시그마 경영을 통해 이 여세를 계속 유지해나기 위해 임원급을 팀장으로 하는 ”6시그마추진” 팀까지 출범시켰다
추진 1차년도인 올해 제일모직은 해외 컨설팅사의 6시그마 경영진단을 실시하고 중장기 마스터플랜을 수립, 1차로 22명의 BB(Black Belt)요원을 양성하고 총 40여명의 BB인력을 육성중이다. 아울러 프로젝트 과정 및 성과측정에 따른 보상, 승격지침 등 관련 시스템도 정비하고 있다.
또 제일모직은 6시그마 경영의 중장기 목표를 경영품질 시그마 6단계를 달성해 매년 1천억 원 이상의 손익개선 효과를 창출하고, 전 부문의 일상적인 경영활동을 6시그마 경영혁신 방법에 둘 방침이다.
6시그마 경영의 국내 선구자격인 LG전자는 기업내부에 많은 변화를 경험했다. 이는 LG전자의 직원들 간에 6시그마 경영을 통해 정확한 분석과 합리적인 근거를 바탕으로 하는 인식이 급속도로 사내에 확산된 것으로 나타났다. 이에 따라 6시그마를 더욱 더 확산시키려는 움직임이 거세게 일어났으며 디지털LG를 표방하는 LG전자의 성격에도 잘 부합된다는 인식이 커졌다.
6시그마를 처음 도입한 LG전자의 홈 어플라이언스 사업본부는 사업본부 소속 전 임직원을 대상으로 6시그마를 활용한 ”1인 1 프로젝트”를 실시하고 이를 승진 및 고과에 반영했다. 이 사업본부는 663개의 6시그마 프로젝트를 단행, 전체적으로 75%의 불량개선효과를 거뒀다. 구체적인 예를 들면 세탁기의 클러치에서 나타난 불량을 90% 이상 감소시켰으며 청소기 전원코드부의 내부단선 불량이 가혹시험조건에서 무려 10만 ppm이던 것을 완전히 제거했다. 여기에다 6천ppm이던 가스레인지 R-밸브의 시장불량도 사라졌다.
LG전자는 6시그마를 통해 불량이 감소하면서 고객의 신뢰가 높아졌다. 또 시장에서의 서비스비용이 절감되고 현장에서는 생산성이 향상되는 효과도 생겼다. 또 6시그마의 효과가 가시적으로 입증되면서 생산부문만이 아니라 R&D부문, 그리고 사무부문에까지 확대되는 효과도 거두고 있다.
세계적인 철강회사인 포스코도 6시그마 경영을 일찍이 받아들여 정착시켜오고 있다. 포스코 회장은 신년사를 통해 PI(Process Innovation)를 통해 키워 온 혁신의 열기를 바탕으로 총 1천680개의 6시그마 과제를 차질 없이 완수하자는 내용을 발표했다. 6시그마를 통해 가장 과학적이고 합리적인 방법으로 문제를 찾아 포스코를 스스로 진화할 수 있는 회사로 만들어나가자고 역설했다. 더불어 포스코의 임직원들도 자율과 창의로 회사와 자신의 가치를 함께 키우자고 주문했다.
전사적인 경영혁신 프로그램으로 추진돼온 포스코의 6시그마 활동은 먼저 구성원의 변화 역량 강화에 주안점을 두고 있다. 포스코는 구성원들의 변화 능력을 키우고, 6시그마 활동 기법을 훈련시키는 데 역량을 집중하고 있다. 포스코는 6시그마 활동이 고도로 전문화된 지식과 기법을 적용하는 것이기 때문에 인재 육성을 6시그마의 주요 성공요인으로 꼽고 있다.
다음으로 포스코는 직원들의 일상적인 업무방식, 문제접근 및 해결방식을 6시그마에 바탕을 둔 과학적이고 통계적인 방식으로 변화시키고 있다. 마지막으로 포스코는 6시그마의 성공적인 추진을 위해 교육훈련은 물론, 성과 평가 및 보상 체계를 파격적으로 정비, 직원들의 일하는 방법과 태도에 획기적인 변화를 일으키는 데 전략의 핵심을 두고 있다.
지난 부품업계 처음으로 6시그마 운동을 채택한 삼성전기는 최근 6시그마 운동을 통해 올해 모두 1천590개의 프로젝트를 완료, 1천390억 원의 재무성과를 기록했다고 발표했다. 삼성전기는 65개의 제품과 핵심기종 중 빌드업기판 등 23개가 올해 말까지 품질 무결점 수율을 달성했으며 장치제품과 조립제품 수율이 연속 3개월 이상 99%, 99.9%에 각각 도달하는 품질 무결점 수율을 달성할 경우 재무성과의 5%를 포상금으로 지급하고 인사가점을 부여할 계획이다.
세 번째 사례 ⑶ – 현대자동차.기아자동차, 금호타이어, 한국타이어
미국의 경제주간지 포브스는 기사에서 독일의 BMW, 일본의 도요타 등을 제치고 현대자동차를 자동차부문 세계 최고 기업으로 선정했다.
포브스는 지난해 현대자동차가 판매량은 8%, 수익성은 19% 증가했으며 미국 내 자동차 판매는 무려 42%나 급증하는 등 높은 성장을 보였다고 선정 이유를 설명했다.
현대차는 이에 대해 ‘6시그마 경영 기법’을 도입한 결과로 풀이하고 있다. 6시그마 경영으로 현대차의 품질이 획기적으로 좋아진 점이 이 같은 평가를 받게 된 결정적인 배경이 됐다는 설명이다.
실제 6시그마를 통해 그동안의 고질적인 품질 문제를 개선한 그랜저XG 산타페 뉴EF쏘나타 등은 자동차의 본고장인 미국시장에서 판매 돌풍을 일으키고 있다.
현대.기아자동차 = 현대.기아차의 큰 고민 중 하나는 주행 시 차량의 ‘쏠림현상’을 해결하는 일이었다. 차를 산 고객들 상당수가 운행 중에 차량이 한 쪽으로 쏠려 안전성이 떨어진다는 불만을 제기했기 때문이다. 회사 측은 이 같은 소비자 불만이 지속될 경우 내수는 물론 수출까지 큰 타격을 받아 수익성이 급격히 떨어질 것을 우려했다. 하지만 차량 쏠림현상을 고치는 것은 고도의 기술력이 필요하기 때문에 문제를 해결하기가 쉽지 않았다.
현대.기아차는 이 같은 고민을 ‘6시그마 개선 전문가 프로젝트’로 해결했다. 우선 개선활동에 부정적인 사원들을 설득해 팀을 구성하고 ‘정의 측정 분석 개선 관리’등 6시그마 5단계 추진과정을 충실히 진행했다. 또 측정시스템 분석으로 오류를 한 개씩 밝혀내고 실험계획을 통해 부품간의 상호 영향관계도 정밀 분석했다.
그 결과 프로젝트를 시작한지 2개월 만에 차량 쏠림현상의 근본원인을 찾아냈다. 문제를 해결하자 소비자들의 불만은 눈에 띄게 줄어들었고 내수는 물론 수출도 폭발적으로 늘어났다.
현대차그룹은 ‘글로벌 경쟁에서 살아남기 위해선 6시그마 경영은 필수’라는 기치 아래 지난해 전사적으로 ‘6시그마 경영혁신 운동 선포식’을 가졌다.
6시그마 경영을 통해 향후 5년간 고장이 나지 않는 ‘무결점 자동차’를 만들기로 결의하고 부품 협력업체도 이 운동에 동참시키고 있다. 현대.기아차의 6시그마 운동에는 정몽구 회장이 직접 나서고 있다.
정 회장은 틈만 나면 회사 경영진들을 모아 놓고 “불확실한 경영환경 속에서도 살아남을 수 있는 길은 제품의 품질을 높이는 방법밖에 없다”며 “6시그마 경영을 지속적으로 강화해 새로운 기회를 창조해 나가야 한다!”고 강조한다.
현대.기아차는 지금까지 총 20회에 이르는 ‘블랙벨트’및 63회에 걸친 ‘그린벨트’교육을 통해 모두 1천7백30명의 6시그마 전문가를 길러냈다. 이들 전문가는 지난해 말까지 2천4백건의 6시그마 프로젝트를 성공적으로 끝마쳐 6백28억 원 상당의 원가절감 효과를 올렸다.
현대.기아차는 매년 1천명 이상의 6시그마 전문가를 양성, 전 직원의 10%를 6시그마 전문가로 육성할 계획이다. 금호.한국타이어 =현대.기아차뿐 아니라 금호타이어와 한국타이어 등 자동차 관련 업체들도 최근 들어 6시그마 경영을 더욱 강화하고 있다. 금호그룹은 박정구 회장의 독려 아래 6시그마 운동을 그룹의 미래경영시스템인 ‘비전경영’과 접목, ‘비전플라자’란 독자적인 품질경영 활동을 전개하고 있다.
비전플라자 시행 첫 해 1천5백44건의 개선활동을 통해 4백87억 원의 재무개선 효과를 거둔 것을 비롯해 지난해에는 총 3천47건을 추진, 6백31억 원의 원가절감을 이뤄냈다.
금호는 비전플라자 활동을 보다 확고하게 정착시키기 위해 인사제도와 연계시키고 있다. 즉 직원들이 비전플라자 활동에 참가해 구체적인 실적을 올리면 이를 마일리지로 환산, 승진시 반영하는 것이다.
한국타이어도 전사적인 6시그마 운동을 펼치고 있다. 모든 사원이 블랙벨트 그린벨트 화이트벨트중 한 가지 이상의 교육을 받았고 54명의 블랙벨트 전문가와 4백여 명의 그린벨트 전문가를 길러냈다. 총 1백40여건의 6시그마를 추진, 4백억 원의 원가절감 및 생산성향상 효과도 거뒀다.
네 번째 사례 ⑷ – LG전자 –
LG전자는 국내 최초로 6시그마 운동을 전개했다. 이후로 6시그마 운동은 삼성, 포스코, 현대자동차 등 국내의 대기업들이 연이어 받아들이면서 이제 경영혁신 운동의 총아로 자리매김 했다. 초창기에 6시그마 운동은 제조기업의 불량률 줄이기로만 여겨졌었다. 그러나 최근 이 운동은 제조업의 틀을 벗어나 유통업, 섬유업, 건설업 등에도 그 영역을 확장하고 있다. 뿐만 아니라 증권사, 보험사, 은행 등 금융서비스 업종도 6시그마를 경영혁신에 접목시키기 위해 노력하고 있다.
최근 대기업들은 6시그마의 위력을 인식하고 전 계열사에 도입하기에 이르렀다. LG그룹은 6시그마 운동을 화학, 정유, 텔레콤 등 전 계열사에 도입했다. 또 삼성 역시 올해에 삼성전자, 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성에버랜드, 제일모직을 비롯하여 삼성카드, 삼성캐피탈 등 금융계열사로 확대시켰다. 철강업체 포스코도 6시그마 운동을 적극적으로 추진하고 있다. 올해 제2기 프로세스혁신(PI) 운동을 펼치면서 향후 6시그마를 새로운 경영전략으로 채택했다. 여기에다 현대자동차, 효성 등 국내 굴지의 제조 기업들이 6시그마운동을 벌이고 있다.
6시그마와 경영혁신 운동
그리스문자 σ(시그마)는 통계학에서 표준편차를 나타내는 기호이다. 이 시그마 기호가 제품생산공정에서 제품 품질의 목표치를 표시하는 품질 특성 값의 분포도를 나타내는 데 사용되면서 이 시그마 개념은 경영학의 한 이론이 된다. 여기서 시그마(σ) 숫자는 크면 클수록 제품의 산포(散布)가 심해 낮은 품질수준을 의미하게 된다. 이후 시그마는 기업이나 혹은 경영 프로세스의 품질수준을 나타내는 지표로도 쓰이고 있다.
따라서 시그마 개념은 프로세스에서 문제점을 해결, 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 말하며 경영혁신을 위한 기업전략에도 활용된다.
6시그마 운동은 미국 모토롤라사가 제창한 새로운 품질혁신운동으로 100만개의 제품 중 3.4개 이하의 불량률을 목표로 시작됐다. 이후 시장의 개념이 소비자 중심으로 바뀌면서 6시그마 이론은 경영계의 전면에 나서게 된다. 그 이유는 불량률 제로에 도전한다는 것 자체가 고객만족경영에 부합하기 때문이다.
이에 따라 기업들의 경영전략은 고객만족을 달성하는 쪽으로 맞춰졌고 기업들은 모든 분야에서 혁신적인 개선활동을 수행할 수밖에 없었다. 이는 새로운 경영기법인 6시그마 운동을 통해서 가능해졌다.
6시그마 운동은 제조공정은 물론, 제품의 설계, 자재관리(구입) 뿐만 아니라 간접사무부문인 판매, 영업, 회계, 마케팅, A/S의 모든 프로세스에서 비효율적인 면을 최대한 제거하고 최고의 품질수준을 유지시켜 고객만족을 달성코자 하는 경영전략이다.
이 이론을 확장하면 제조업을 비롯해 비제조업인 금융, 서비스산업, 대기업, 중소기업의 모든 업무과정에도 적용될 수 있다. 6시그마 경영이 지금처럼 확장할 수 있었던 원인도 여기에 기인한다.
따라서 6시그마 경영은 모든 문제를 고객의 관점에서 출발한다. 전 프로세스에서 무결점 품질을 달성하고 최고 수준의 인재를 양성하는 기법이다. 이에 비해 기존의 품질관리방법(QC, TQC, TQM)은 이 대량 생산중심시대에 부합하는 일본식 생산자 위주의 제조중심 관리 기법이었다.
반면에 미국식 6 시그마 경영기법은 모든 프로세스에 적용할 수 있으며 21세기 정보화시대에 걸맞은 경영혁신기법으로 평가받고 있다.
6시그마와 기존의 품질관리기법을 비교해보면 먼저 국내기업에 전반적으로 도입됐던 QC는 모든 생산품을 검사하지 않고 일부 제품을 샘플링 검사해 불량률을 관리하는 대량생산씩 관리방법이다. 일본에서 생겨난 QC는 분임조활동 등 소집단이 품질개선 활동을 하는 데 많이 쓰인다. 또 TQC는 기존의 QC활동과 함께 제품의 설계, 수입자재 관리, A/S 및 관리영역까지 지평을 넓히는 전사적 품질관리로서 QC의 확장단계이다.
뿐만 아니라 TQM은 80년대 초반까지 일본의 경쟁력에 뒤지고 있던 미국기업을 중심으로 한 제조공정 및 설계단계위주의 관리시스템으로 기업경쟁력 회복의 원천이 되기도 했다. 즉, 고객중심, 공정개선, 품질문화형성을 기본요소로 최고경영자의 리더십, 교육과 훈련, 조직원의 참여 및 의사소통을 중시하고 포상을 실시해 QC와 TQC보다는 한 단계 업그레이드된 면모를 갖추게 됐다.
이러한 기존의 품질관리기법들도 불량률99%에 도전하는 우수한 기법들이다. 하지만 전 사업장에 불량률 99%가 적용됐을 경우를 생각해보면 불량률 100%에 도전하는 6시그마가 왜, 기업들에 게 최근에 호응을 얻는지 알 수 있다. 만약. 전 산업에 99%의 품질개선이 이뤄진다고 할 때 이러한 일이 생길 수 있다.
공공기관인 우체국은 시간당 2만부의 우편물을 분실한다. 또 수도사업장은 하루에 15분 동안 오염된 물을 가정에 공급하는 꼴이며 병원은 일주일에 5,000건의 잘못된 수술을 할 수밖에 없다. 뿐만 아니라 매일 주요 공항은 2건의 착륙사고를 일으켜야 하며 매년 20만 건의 약 처방이 잘못 이뤄지게 된다. 여기에다 전력공급 기관은 매월 거의 7시간 동안 정전이 불가피해진다.
21세기는 지식정보화 사회이자 무한경쟁의 시대이다. 기업이 생존을 위해 필사적으로 노력해야 하는 환경이 도래한 것이다. 이를 위해 기업은 적극적으로 제품의 제조품질 및 서비스, 사무간접부문의 품질향상을 기하고 미스나 에러, 비효율 등 기업경영의 방해물을 제거해야 한다. 또 개별 프로세스의 업무개선을 통해 전사적으로 고객만족을 실현시키는 데 골몰해야 한다.
이 때 6시그마는 기업의 품질비용을 효과적으로 절감시키고 기업의 인력, 기술, 판매, 생산, 제조, 서비스의 모든 조직에서 최대의 효율을 낼 수 있는 최적조건을 찾아주는 경영기법이 될 수 있다. 6시그마 경영은 적은 규모의 적합품질(예방비용과 평가비용)을 통해 비적합품질(실패비용)을 최소화시켜 기업의 비용을 절감시킨다.
6시그마 경영이 초기 투자단계를 지나 각 프로세스의 효율성이 증가하고 일정 품질수준 이상으로 높아지면, 이익이 비용보다 급격히 상승되며 고객만족과 더불어 품질향상 노력이 도모된다. 이는 6시그마를 통해 전 프로세스의 숨겨진 비용을 찾아내 제거하게 되기 때문이다.
개념, 등장 배경, 사례 등
오늘날 품질은 기업에서 필수적인 요소가 되었다. 이는 제품을 잘 만드는 일뿐 아니라 서비스를 포함한 기업 전반적인 활동 곳곳에서 잘 관리해야 하는 요소로서 품질 경영이라는 경영적 측면으로 이해되기에 이르렀다. 이러한 상황에서 기업들이 품질 관리에 관심을 기울이게 되었으며, 이로 인해 나오게 된 것이 바로 품질 혁신과 6시그마다.
1. 6시그마란?
식스 시그마(six sigma), 100만 개의 제품 중 3~4개의 불량만을 허용하는 3~4PPM(Parts Per Million) 경영, 즉 품질 혁신 운동을 말한다. 시그마(σ)는 보통 통계학에서 오차 범위를 나타내며, 경영학에서는 제품의 불량률을 나타내는 데 사용된다. 1시그마는 68퍼센트, 3시그마는 99.7퍼센트의 제품이 만족스럽다는 의미이며, 시그마의 수치가 오를수록 제품의 품질만족도는 상승한다. 6시그마를 통계적으로 보면 99.99966퍼센트가 양품(良品)이라는 의미다. 예전의 100PPM 운동과 비교할 때 사실상의 완벽을 추구하는 품질관리 운동으로 볼 수 있다.
2. 6시그마의 등장 배경
경영 혁신은 위기로부터 출발한다고 했다(윤덕균, 2007). 6시그마 역시 모토롤라(Motorola)의 품질 위기로부터 출발하게 된다. 즉, 1980년대 초 일본의 무선호출기 시장에서 모토로라가 품질 불량으로 고전을 면치 못하고 위기에 빠지자 이를 타개하기 위한 전략적 시도에서 6시그마가 시작된 것이다. 미국의 모든 기업들이 품질을 향상하기 위해서는 비용이 많이 든다고 믿고 있던 때에 품질 위기에 빠진 모토롤라는 제대로만 한다면 품질 개선이 오히려 비용을 절감할 수 있다는 사실을 인식하게 된다. 그들은 고품질 제품을 생산하는 데 비용이 더 많이 들지 않고, 오히려 더 적게 든다는 사실을 인식하게 된 것이다. 그래서 그들은 최고 품질의 제품 생산자가 최저 비용의 제품 생산자라고 믿게 되었다.
그 당시 모토롤라는 불량품을 처리하는 비용으로 연간 5∼10%, 어떤 경우는 20%까지 지출하고 있었다. 이는 매년 약 8억∼9억 달러에 달하는 엄청난 금액이었고, 만약 제품 공정에 문제가 없었다면 곧바로 회사의 순이익이 그만큼 늘어나게 되는 것이었다. 이에 1981년에 로버트 갤빈(Robert Galvin) 회장은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성하라고 명령을 내렸다. 이와 같은 회장의 명령에 의해 모든 임직원들의 ‘노력으로 품질을 획기적으로 개선한다’는 목표를 달성하기 위한 6시그마(six sigma)가 탄생한 것이다.
그러나 사실 6시그마의 숨은 주인공은 다름 아닌 마이클 해리(Mikel Harry) 박사다. 그는 애리조나주립대학교에서 박사학위를 받은 이후 모토롤라 정부용 전자기기 사업부에서 근무하면서 생산 시간과 비용을 감소하기 위한 통계 프로그램을 개발했다. 그러던 중 갤빈 회장의 지시로 6시그마를 만들어 보급하게 되었다. 그는 지금 6시그마경영연구소라는 컨설팅 회사 회장을 맡고 있으며, 몸값 또한 매우 비싸다(윤덕균, 2007).
모토롤라가 이 운동을 도입한 지 10년 후에는 거의 전 사업장에서 6시그마 수준을 달성했다. 그 결과 불량품 99.7% 감소, 제품 단위당 품질 비용 84% 감소, 생산성 20% 향상, 매출 17% 증가, 그리고 주가 6.6배 향상이라는 경이로운 성과를 달성하게 되었다.
3. 6시그마의 개념
모토롤라의 품질 향상 노력의 결과로 탄생한 6시그마는 20년 이상 지속, 발전해 오면서 기업 경영 혁신의 중심으로 자리매김했다. 이러한 6시그마(σ)는 기업이 최고의 품질 수준을 달성할 수 있도록 유도하는 고객에 초점을 맞추고 데이터에 기반을 둔 경영 혁신 방법론으로 정의할 수 있다(Weiner, 2004). 또한 6시그마는 통계에 근간을 둔 시스템적 접근 방법으로(Roberts, 2004), 복잡한 시장 환경에서 의사결정자로 하여금 문제 해결에 필요한 아이디어를 떠오르게 하고, 당면한 문제를 체계적으로 해결하도록 지원하는 방법론이다(김계수, 1999).
시그마는 σ로 표기되며, 통계학의 표준편차를 의미하는 것이다(김계수 외, 2008). 6시그마는 정규 분포에서 평균을 중심으로 양품(良品, 질이 좋은 물품)의 수를 6배의 표준편차 이내에서 생산할 수 있는 공정의 능력을 정량화한 것이다. 즉, 6시그마는 제품 100만 개당(ppm) 2개 이하의 결함을 목표로 하는 것으로 거의 무결점 수준의 품질을 추구하고 있다(윤덕균, 2007).
6시그마는 지속적인 발전을 해 6시그마 경영으로 정착하게 되는데, 이는 통계적 품질 관리를 기반으로 해 각종 경영 혁신 운동의 정신·기법이 접목되어 만들어진 것이다(김계수 외, 2008). 통계적 품질 관리, 현장의 무결함 운동, BPR, 고객 만족 경영, 지식 경영 등 기존 혁신 활동이 모두 6시그마 경영에 통합되었다. 예를 들어 무결함 운동은 6시그마 경영의 목표로 수용되었고, BPR은 프로세스 관점을 제공하는 것이라고 할 수 있겠다. 6시그마 경영의 가장 큰 특징은 회사 내 전 부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것이다. 이에 비해 전통적인 품질 관리는 생산 현장에서 불량을 최소화하는 데 초점을 맞추고 있다는 점이 차이점이다.
4. 6시그마 방법론_DMAIC
6시그마 프로젝트 수행 방법론은 DMAIC와 DMADOV의 두 가지 유형이 있다. DMAIC는 현재 존재하는 프로세스나 제품의 결함을 획기적으로 개선하기 위한 방법론인 반면, DMADOV는 신제품을 설계하거나 현재 존재하지 않는 새로운 프로세스를 처음부터 6시그마 수준으로 설계하기 위한 방법론이다. 이 중에서 6시그마 프로젝트를 수행하기 위해 가장 일반적으로 사용하는 방법론이 DMAIC 방법론이다. 이 방법론은 <그림 8>에서 볼 수 있듯이, 문제정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analyze), 개선(Improve), 관리(Control)의 5단계를 거쳐 혁신 프로세스를 완료한다(노재범 외, 2005; 김계수 외, 2008).
문제 정의 단계에서는 품질 혁신이 필요한 문제를 파악하게 된다. 측정 단계에서는 현재의 품질 수준(Y)을 파악하고 이 수준에 이르게 하는 잠재적 원인 변수(X)를 찾게 된다. 분석 단계에서는 수집된 데이터를 근거로 문제의 근본 원인인 핵심 인자를 찾는다. 개선 단계에서는 프로세스 개선안과 문제 해결책을 찾아 시행한다. 마지막으로 관리 단계에서는 개선 결과를 문서화하고 이를 토대로 지속적인 피드백을 시행할 계획을 수립하게 된다. 이를 위해 각 단계는 각각 세부 단계로 나누어 진행되며, 각 단계에서는 필요한 활동을 수행하기 위해 다양한 도구와 통계적 기법들을 사용한다.
DMAIC의 단계별 주요 추진 절차 출처: 노재범 외(2005).
5. 6시그마와 ICT 의 활용
기업 정보 인프라의 고도화, PC의 고성능화, 통계 패키지의 사용 편의성 증대 등과 같은 ICT(Information and Communication Technology)의 발전은 기업의 6시그마 도입을 촉진시키는 중대한 역할을 하고 있다. ICT가 6시그마 도입의 촉매제가 되고 있는 이유를 정리해 보면 다음과 같다(노재범 외, 2005).
첫째, 기업이 정보 시스템을 도입할 경우 설계 단계에서부터 업무 프로세스를 정의하고 이를 표준화해 시스템에 반영하게 된다. 결국 업무 프로세스와 데이터의 흐름 분석이 가능하게 되는데, 이는 회사 내의 어떤 일들이 어떻게 이루어지고 있는지를 쉽게 확인할 수 있게 됨을 의미한다. 이러한 일들은 문제나 불량이 발생되는 곳을 확인하고 이를 제거하도록 하는 6시그마 도입의 전제 조건이라 할 수 있다.
둘째, ERP(Enterprise Resources Planning, 전사적 자원 관리: 기업 내의 생산, 물류, 재무, 회계, 영업, 구매, 재고 등 경영 활동 프로세스들을 통합적으로 연계해 관리해 주며, 기업에서 발생하는 정보들을 서로 공유하고 새로운 정보의 생성과 빠른 의사결정을 도와주는 전사적 자원 관리 시스템 또는 전사적 통합 시스템) 등 기업 정보 시스템에 축적된 기업 내의 많은 업무 처리 내용이나 거래 데이터(transaction data)는 6시그마를 적용할 때 필요한 결함 정의와 측정 문제를 상당 부분 해결해 준다. 고객 클레임 접수 내역, 주문 접수 건수, 비용 정산 내역 등의 모든 업무 처리 내용이 기업 데이터베이스에 저장되어 있기 때문에 6시그마에서 필요로 하는 데이터를 언제든지 받아볼 수 있게 된다.
셋째, 정보 시스템 도입 결과 업무 표준화가 이루어지면 프로세스 관리가 가능하게 된다. 업무 처리 방식이 ICT에 의해 상당 부분 표준화해 개선 결과를 유지하고 관리할 수 있는 기틀이 마련되었다는 점은 6시그마 적용에 매우 적절한 기반이 형성되었음을 말한다.
6. 6시그마의 사례
한국철도공사(이하 철도공사)는 21세기 글로벌 디지털 환경에서 경쟁력을 확보하고 생존하기 위한 방안으로 2000년에 6시그마를 도입하기 시작했다. 즉, 철도공사는 6시그마를 통해 총체적 고객 만족과 고객 중심 지향적인 프로세스 개선을 통한 선진 일류 철도의 성장 기반을 마련하기 위해서 그동안 추진해온 혁신 활동을 보다 구체적이고 성과 지향적으로 변신시키고자 한 것이다.
철도공사는 1994년 이래 고객 만족 경영과 철도 설비의 품질 관리(TPM, Total Productive Maintenance) 활동을 추진해 이미지를 크게 개선했다. 그러나 경영의 효율화와 철도 수입 증대의 연결 미흡 등에 따른 수익성 개선 과제, 철도청의 공사화 등 경영 여건 변화를 반영할 필요가 생겼다. 이에 철도공사는 민간 경영 체제의 도입과 책임 경영의 구현 그리고 서비스 혁신을 위해서 6시그마를 도입하게 된 것이다.
추진 내용을 보면 공사 직원의 의식, 관행, 제도와 시설을 고객 위주로 일대 전환하기 위해 6시그마의 3P 전략인 사람의 혁신(People Innovation), 경영 방식의 혁신(Process Innovation), 상품의 혁신(Product Innovation)을 중심으로 기존의 고객 만족 활동과 총체적 품질 관리(TPM) 활동을 KMS(지식 관리 시스템) 기반 위에서 전개했다.
철도공사는 6시그마 추진을 통해 2003년 말 기준으로 278건에 1309억 원의 개선 효과를 보았다. 또한 수송량 증가에 따른 직원 1인당 매출액이 2000년 대비 연평균 12% 증가했으며, 이외에도 고객 만족도 향상, 이미지 개선, 프로세스 개선, 생산성 향상, 시간 단축, 서비스 개선, 내부 직원의 근무 만족도와 복리 후생 만족도 향상 등 많은 부분에서 유·무형의 추진 성과를 보았다(신동설, 2005).
7. 6시그마와 전통적 품질관리기법
생산성을 높이고 불량률을 낮추기 위해 기존에는 QC(품질관리), TQC(전사적 품질관리), TQM(전사적 품질경영) 품질관리기법이 쓰였다. 일본에서 시작된 QC(품질관리)는 처음에는 생산현장이 그 타깃이었으나 TQC(전사적 품질관리), TQM(종합적 품질관리)로 발전하면서 생산현장 이외의 부문에서도 이용되었다. 지금도 여러 나라에서 활용되고 있는 이 기법들은 1980년대 일본 제조업이 세계를 제패할 수 있게 해 준 원천의 하나로 평가받는다. 그러나 이러한 기존의 품질관리기법은 에러가 발생한 부분이나 지점에 국한된 부분 최적화에 관심을 갖거나 생산자 위주의 제조 중심 관리기법이다. 반면에 6시그마는 사업 전체의 프로세스, 즉 전사최적화가 목표인 전사적 품질경영혁신운동이므로 21세기에 좀더 적합하다는 평을 받고 있다. 즉, 6시그마 경영은 제조뿐만 아니라 제품개발과 영업 등 기업활동의 모든 요소를 작업공정별로 계량화하고 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두는 것이다.
8. 6시그마 추진 조직
추진 조직인 시그마벨트는 ① 6시그마 이념을 제시하는 최고책임자 또는 사업부장 등의 임원을 이르는 챔피언, ② 블랙벨트의 프로젝트를 관리하고 지도하는 전문추진 지도자인 마스터 블랙벨트, ③ 전문추진 책임자로서 강력한 리더십과 6시그마 기법을 능숙하게 활용할 수 있는 사람인 블랙벨트, ④ 현업 담당자이자 기본교육 이수자인 그린벨트, ⑤ 입문자 전 직원인 화이트벨트로 구분된다.
Reference
[네이버 지식백과] ‘식스 시그마’란 무엇인가? – six sigma (인문학은 언어에서 태어났다, 2014. 12. 8., 강준만) [네이버 지식백과] 6시그마 (비즈니스혁신의10대경영도구, 2014. 4. 15., 노규성)신완선, 『CEO 27인의 리더십을 배우자』(물푸레, 1999), 59쪽; 왕중추(汪中求) · 주신웨(朱新月), 이지은 옮김, 『퍼펙트워크』(다산북스, 2011/2014), 282쪽.
잭 웰치(Jack Welch) · 수지 웰치(Suzy Welch), 김주현 옮김, 『위대한 승리』(청림출판, 2005), 285~288쪽.
박광태, 「서비스 기업 “6시그마 좋아 좋아”」, 『주간동아』, 2005년 8월 2일, 68면.
조엘 베스트(Joel Best), 안진환 옮김, 『댓츠 어 패드(That’s a fad!): 개인과 조직이 일시적 유행에 현혹되지 않는 5가지 방법』(사이, 2006), 85~88쪽.
로버트 헬러(Robert Heller), 김한영 옮김, 『워렌 버펫』(황금가지, 2000/2001), 124쪽
식스시그마란 6시그마 사례보기
6시그마는 현재 품질관리에 있어서 핵심적인 역할을 하고 있습니다.
생산품의 품질의 좋고 나쁨에 따라서 기업의 이익이 극대화될수 있는데요
이번엔 식스시그마에 대해서 기본적인 사항을 자세히 알아보도록 하겠습니다.
6시그마에 대한 간단한 개요입니다.
□ 6시그마란?
◦ 6-sigma 운동은 ‘87년 미국 모토롤라사가 시작 새로운 품질혁동으로 100만개의 제품 중 3.4개 이하의 불량률을 목표로 추진
◦ 제조업뿐만 아니라 비제조업(금융, 서비스산업), 대기업, 중소기업의 모든 업무 Process
개선에 적용되는 기법
ㅁ 6시그마(σ) 경영기법의 의미
◦ σ(시그마)란 통계적 용어로서 각각의 데이터들이 평균에서 얼마나 떨어져 있는지를 나타내는 “표준편차”를 의미
◦ 따라서 시그마가 작은 것은 평균주위에 데이터라 많다는 것을 의미
◦ 그러나, 6시그마 경영기법에서의 ‘6시그마는 시그마 수준 ’ 을 나타내며 통계 용어인 σ(표준편차)와는 다른 의미
※ 시그마수준 = 목표범위 ÷ σ(표준편차)
⇒ 시그마 수준과 σ(표준편차)는 반비례의 관계
◦ 즉, 6시그마 경영활동이란 지속적인 개선활동을 통해 σ(표준편차)를 작게 만들어 일정목표(정규분포상의 상한과 하한사이) 사이에 σ(표준편차)가 좌측 6개, 우측 6개 들어갈 수 있는 수준으로 업무를 개선하는 경영활동
☞ 6시그마 경영활동은 엄격히 말해 ‘6시그마 수준’ 경영활동임
6시그마 수준으로 업무 및 서비스를 개선, 관리함으로써 불량이 나올 확률을 최대한 줄이고, 이렇게 될 경우 불량은 백만번 중 3.4번 발생
ㅁ 6시그마 탄생배경
◦ 80년대 일본에 대한 위기 위식으로 미국에서 생산현장 중심의 무결점운동으로 출발
◦ 일본 가라데 승급체계를 이용하여 벨트(자격)제도를 운영하고 각 벨트들이 각종 프로젝트의 개선을 추진
– Champion, MBB(Master Black Belt), BB(Black Belt), GB(Green Belt), WB(White Belt)
– 6시그마 벨트체계
◦ Champion – MBB – BB – GB – WB
ㅁ 6시그마 추진절차 5단계 (DMAIC)
◦ 6시그마는 고객만족 관점으로 업무프로세스의 문제를 찾아
통계기법을 활용하여 문제를 해결하는 경영기법임.
◦ 문제해결 및 개선과정은 통상 다섯 단계의 절차로 이루어짐
– Define – Measure – Analyze – Improve – Control
구 분 추 진 단 계 주 요 내 용 1단계 정의( D efine) ∘개선의 대상을 결정(CTQ 파악) ∘과제 해결을 위한 프로젝트 팀 결성 2단계 측정( M easure) ∘개선대상의 현재 상태 파악 3단계 분석( A nalyze) ∘문제가 발생하는 원인과 형태 규명 4단계 개선( I mprove) ∘파악된 문제발생 원인에 대한 해결방안을 찾아 적용 5단계 관리( C ontrol) ∘개선상태 유지를 위한 관리계획 수립 및 표준화
※ CTQ(Critical To Quality) : ‘품질에 결정적인 영향을 주는 요소’로 6시그마 활동을 통한 개선의 대상이 되는 것
– 품질경영의 발전단계
기타 사무간접부문 6시그마 경영 영업, 마케팅 구매,회계 TQM (전사적 품질경영) A/S 개발 R&D TQC (전사적 품질관리) ISO9000 (국제표준인증) 자재설비 제 조 QC (품질관리) 시대 및 주요내용 30～50년대 제조공정중심 60～70년대 소집단활동 종합적 문제해결 80년대 품질인증 및 품질경영 90년대 프로세스혁신 간접부문 품질향상
ㅁ 6시그마 경영과 과거 품질경영과의 비교
구 분 과거의 품질경영 6시그마 경영 방침결정 하의상달 상의하달 목표설정 추상적이면서 정성적 구체적이면서 정량적 문제의식 겉으로
6시그마 성공사례 6시그마(6σ)는 기업에서 전략적으로 완벽에 가까운 제품이나 서비스를 개발하고 제공하려는 목적으로 정립된 품질경영 기법 또는 철학으로서, 기업 또는 조직 내의 다양한 문제를 구체적으로 정의하고 현재 수준을 계량화하고 평가한 다음 개선하고 이를 유지 관리하는 경영 기법입니다. 6시그마를 도입하여 성공에 이른 기업의 예를 들어 설명해드리겠습니다. 의료서비스부문에서 6 시그마를 도입한 분당 서울대병원의 예입니다. 병원에서 말하는 6시그마란, 병원의 경영혁신의 도구로서 문제를 선정하여 그 수준을 측정하고 분석하고 개선하고 모니터링 하는 과정을 말합니다. 병원에서 도입한 6시그마의 목표는 고객만족도를 향상시키고 비용 절감을 통해 병원의 수익성을 향상시키는 것입니다. 분당서울대병원이 추진한 6시그마 활동은 다음과 같습니다. – 의무기록 질 향상을 위한 효과적인 관리체계 구축 – 진료안내 프로세스 개선을 통한 고객 서비스 혁신 – 수술 장 최적화를 위한 효율적 운영시스템 구축 – 효율적인 고객중심 입, 퇴원 프로세스 구축 – 정확하고 신속한 항암제 투여를 통한 고객만족 실현 – 고객이 만족할 수 있는 적정진료 대기시간의 달성 – 검사 대기시간 단축을 통한 고객 만족도 향상 – 무병장수를 위한 평생 고객건강관리 향상 방안 – 구매프로세스 개선을 통한 구매기간 단축 및 물품 적시 공급 – 효율적 보험 청구 시스템 개발 – 효율적인 폐기물 관리를 통한 친환경 병원 조성 – 효율적인 에너지 이용을 통한 자원 및 환경 보존 등 여러 가지가 있습니다. 6시그마 운동으로 인해 분당서울대병원은 상당한 효과를 거둬들였습니다. 6시그마 활동 결과 열에너지 샤용 량을 18% 감소시켜 연간 1억 8000여 만 원의 비용 절감 효과를 가져왔고, 응급실 체류시간도 282분에서 163분으로 단축되었습니다. 또 감염성 폐기물을 14.1%, 일반쓰레기도 71.5%를 감소시켜 연간 7000여 만 원의 비용 절감효과를 가져왔습니다. 병원의 정규시간 수술실 가동율을 25.3% 개선해 수술대기 시간을 해소, 평균 입원일이 26% 단축돼 고객들의 비용부담을 줄이고 병상이용도 효율적으로 하게 됐습니다. 그리고 진료예약을 누구나 쉽게 할 수 있도록 시스템을 개선한 결과 홈페이지 방문, 진료예약이 150% 늘어나는 효과가 있었습니다. 분당서울대학교병원은 지금까지 6시그마 4차 프로젝트를 실행하여 핵심적인 문제점 45% 개선하였고, 73억 원에 달하는 수익금이 조성되어 그 수익금을 지역사회 복지기금과 저소득층 환자의 치료비를 지원하는 쪽으로 공공의료의 새로운 장을 제시하고 있습니다.
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6시그마 경영사례에 대해 조사하시오.
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6시그마는 과학적인 기법을 활용하여 백만개의 결함이 발생되는 기회 중 3-4개정도의 결함만을 허용하게 하자는 무결점운동으로 이때 시그마는 특성치의 산포를 의미한다고 할 수 있다. 그렇기 때문에 시그마 앞 계수의 값이 크면 클수록 높은 품질수준을 나타내며 이러한 6시그마는 제조부문에서 뿐만이 아니라 사무나 간적접인 행정서비스 분야까지 업무의 질을 높이기 위한 운동이라 할 수 있다. 처음으로 6시그마 전략을 도입한 Motorola사는 1987년부터 1992년까지 5년동안 제조공정의 불량률을 6,000에서 20으로 줄였으며 제조부문과 비제조부문에서 34억불의 비용을 줄임에 따라 많은 기업들이 이러한 경영성과에 자극받아 6시그마를 도입하기 시작하였다. 그렇다면 아래의 글에서는 6시그마 경영사례에 대해 좀 더 자세히 알아보도록 하겠다.
국내에서 최초로 6시그마 운동을 전개한 곳은 LG전자로 이후 삼성이나 현대자동차, 포스코 등의 국내의 굴직한 대기업들이 연이어 받아들이면서 경영혁신운동을 진행하였다. LG전자의 경우에는 6시그마 경영이 제조기업의 불량률을 줄이기 위해서만 받아들여졌으나 최근들어서는 제조업의 틀에서 벗어나고 다양한 업종에서 그 영역을 확장하고 있다고 할 수 있다. 특히 신한은행의 경우에는 6시그마 경영사례의 대표라 할 수 있는데 신한은행의 경우에는 IMF이후 금융산업에 큰 변화와 함께 그동안은 양적인 부분을 늘리는 경영을 하다 IMF이후 양적인 부분을 늘리는 것이 아닌 고객의 서비스를 감동시켜주고 충족지켜야 한다는 패러다임을 인식하기 시작하였다. 그렇기에 양적인 부분보다는 질적인 경쟁력을 확보하여 지속가능하면서 성장가능할 수 있는 것에 초점을 맞추기 시작하였으며 이로서 새로운 조직문화나 혁신으로서 6시그마를 필수적으로 도입하게 되었다.
신한은행의 경우에는 2006년부터 6시그마 운동의 일원으로 업무혁신 Slim and Simple 운동을 전개하였으며 이는 총 3단계로 진행하였다. 1단계의 경우에는 1달동안 EI시스템인 골드윙시스템을 통해서 업무혁신 제안에 대해서 접수하였으며 제안된 내용들은 고객들을 기쁘게 만족시켜줄 수 있는 일과 수익창출을 위한 일 등으로 적극적인 확대를 시작하였으며 가치창출과 생산성 향상을 위해서 쓸모없는 일과 투입한 것에 대해 생산효율성이 떨어지거나 왜 해야 하는 일인지 모르겠는 일 그리고 과거로부터 암묵적으로 해왔던 일, 사용용도가 불분명한 것, 상사의 개인성향에 따라 해야 하는 일 등을 적극적으로 찾아내서 제거하는데 초점을 두는 대청소 프로젝트를 시작하였다.
2단계도 한달동안 진행한 일로 제안된 내용들을 심사하여 업무혁신을 할 수 있는 과제들을 선정하기 시작하였다. 이 가운데서 바로 해결할 수 있는 과제나 3개월 내 개선이 가능한 과제들은 Quick Fix 개선과제로 선정하였으며 이를 즉시 해결하고자 하였다. 게다가 내규에 없는 그리고 업무통합 등으로 이미 바뀌었으나 관행적으로 실행하고 있던 일들에 대해서는 직원들이 바뀐 내용들을 인지하지 못해 제안했던 내용 등은 관행을 개선하는 과제로 선정해 직원들을 대상으로 지속적인 홍보를 하여 잘못된 관행들을 개선하는 노력을 보였다.
3단계는 중장기적은 과제로 선정하여 6시그마 프로젝트를 통해 개선하려고 예정하였다. 제안 접수 후에 제안을 심사하는 과정에서 개선하는데에 3개월 이상 소모될 것으로 예상된 내용들은 장기개선과제로 선정하여 6시그마 프로젝트를 수행할 때 pool로 활용하였다.
Slim and Simple(S&S)캠페인은 6시그마 추전 그 전단계로 기존의 경영개선을 제안하는데에 있어 제도를 활용해 직원들이 제안하는 창구가 있었음에도 불구하고 이러한 캠페인을 실시한 것은 경영개선제안들이 포괄적인데에 비해 이 캠페인은 일 없애기에 초점을 맞췄다. 이로 인해 신한은행은 통합은행으로 출범하여 기존업무들에 대해 혁신적인 마인드를 고취시키고 글로벌 스탠다드에 맞춰서 현 시스템들을 재점검하였으며 후에 6시그마 경영혁신활동을 위해 이를 실시하였다라는 것을 알 수 있다. 이러한 캠페인을 통해서 다음과 같은 시사점을 주는데 첫 번째로는 부서장들이 부서별로 제안하는 양이나 질적인 것에 대해 현격한 차이가 들어남에 따라 관리자들의 적극적인 리더십의 필요성을 확인하였으며 통합적인 조직으로 커짐에 따라 효율적인 커뮤니케이션의 필요성을 확인할 수 있었다. 또한 이러한 캠페인을 통해 고객의 소리와 같은 것들의 중요성이 강조되었으며 외부뿐만 아니라 내부의 목소리도 철저하게 분석하고 이루어져야 한다는 것을 재확인할 수 있었다고 한다. 특히나 혁신적인 활동을 하는데에 있어 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있는 핵심 이해관계자들의 그룹들을 도출하여 이를 설명하고 교육시킴에 따라 6시그마 도입기 이후에 혁신과 관련된 이슈들을 구성원들 사이에 일상 대화의 주제가 되고 있는지 모니터링이 필요하다고 할 수 있을 것이다.
신한은행은 6시그마 과제를 도출하려고 하였을 시 사업이나 지원그룹별로 전략성과 연계성을 고려하여 과제들을 도출하고자 하였으며 사업이나 지원그룹에 따라 6시그마 과제수행 오너쉽을 확보하고 과제수행을 위해서 추가적인 업무가 아니라 핵심과제들을 해결하는 방법론으로 인식함에 따라 6시그마 과제수행에 대한 몰입도를 높이려고 노력하였다. 아울러 6시그마가 제조업에서 출발하였으나 서비스업에서 성과를 낼 수 있는 것인지 성공사례가 없었는데 이러한 의문들은 서비스의 품질을 개선하고 재무성과 Lead 시간을 단축, 내부 외부 고객들의 만족도를 개선한다는 다양한 업무영역에서 은행에서 충분히 유용하다는 것을 검증할 수 있는 계기가 되었다라고 평가받고 있다. 다만, 제조업과는 다른 여러 변수들이 발생하는 것은 인정해야 하며 프로세스들을 개선했다고 하더라도 언제 결과가 달라질 수 있는 변동성도 있기 때문에 어려운점은 물론 있다고 할 수 있을 것이다. 또한 우리나라 실정에 맞는 프로세스를 참고하기도 어려운 상황이였지만 신한은행의 Slim and Simple캠페인은 고객들을 만족시키는 일과 수익 창출을 위한 일들을 적극적으로 확대하였으며 고객들의 가치창출과 생산성을 향상시킬 수 있도록 불필요한 것들을 제거함에 따라 6시그마 사전 준비단계로 적극 활용할 수 있었음은 시사점을 주는 바라고 할 수 있을 것이다. 신한은행이 6시그마 경영을 하게 됨에 따라 연간 100억의 넘는 재무개선효과와 함께 생산성을 향상하고 그 이상의 금액에 따른 재무적인 성과를 창출하였음을 발표하였으며 6시그마 방법론인 ‘신한EZ시그마’를 공동으로 개발해 시험적용한 사례는 6시그마의 대표적인 성공사례라 할 수 있을 것이다.
6시그마를 도입한다고 하더라도 모든 기업들이 성공하지는 않을 것이다. 20년 전의 모토롤라의 품질혁신 수단으로 등장했던 6시그마가 고객중심으로 변화시켜 기업의 가치를 제고하는 경영혁신의 수단으로 두각을 나타내긴 했지만 모두가 성공한 것은 아니라고 할 수 있을 것이다. 그렇다면 6시그마를 성공적으로 경영하기 위해서는 어떠한 노력을 해야 하는 것일까? 6시그마 경영의 성공요인은 총 4가지로 파악할 수 있다. 첫 번째로는 최고경영자들의 변화에 대한 강력한 지원 및 의지가 필요로 되어지고 두 번째로는 경영전략이나 관련된 중요한 프로젝트를 잘 선별하는 것이다. 세 번째로는 우수한 인재들을 확보해야 하며 마지막으로는 체계성 있는 시스템을 구축해야 한다라는 것이다. 최고경영자에 강력한 지원과 의지는 6시그마에 대한 비전이나 장기적 발전방향들을 제시함에 따라 조직원들이 그 비전에 대해서 공감하고 도전하겠다는 마음을 갖도록 하는 것이라 할 수 있을 것이다. GE의 잭 웰치는 6시그마 경영을 하면서 경영자의 명확한 비전을 보여주여야 하는 것을 매우 강조하였는데 이는 6시그마를 하려는 이유와 성과들에 대해 명확히 알아야 이를 따를 수 있다라고 이야기 하였다. 또한 경영자뿐만 아니라 임원이나 부서장들의 경우에도 이러한 변화를 하려는 것을 수용하여야 하며 의지를 겉으로만 보여주는 것이 아니라 할 수 있을 것이다. 두 번째로 경영전략과 관련된 중요 프로젝트들을 선정하여 하는데 잘못 선정된 프로젝트의 경우에는 잘못된 결과만을 낳는 것뿐 아니라 자원들도 낭비되어지게 만든다. 그렇기 때문에 좋은 중요한 프로젝트의 경우에는 좋은 결과를 낼 수 있는 개연성이 있으므로 프로젝트들을 선정하려는 단계에서 중요한 프로젝트를 선정하여야 한다. 프로젝트과제들을 선정하다보면 쉬운과제들과 해야만 하는 과제가 있는데 쉬운과제로만 선정하는 것이 아니라 어렵지만 꼭 해야하는 과제들을 선정해 추진하는 것이 매우 중요하다고 할 수 있다. 조직이 나아가려는 방향들과 프로젝트가 연결되어 있지 않다면 성과가 있다 하더라도 큰 빛을 내기가 어렵다. 그렇기 때문에 핵심적으로 운영성과에 부합된 것들이나 조직내에 좋은 영향을 끼칠 수 있도록 프로젝트를 선정하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다. 세 번째로는 좋은 인재들을 확보해야 하는 것인데 6시그마의 성패를 좌우하는 중요한 요인으로 우수한 인재들을 확보하고 인재를 교육함에 따라 프로젝트의 성과가 달라질 수 있다라는 것을 명심하여야 한다. 그렇기 때문에 최고의 인재들을 차출하여 Black Belt교육을 실시하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다. 마지막으로는 체계적인 지원시스템들을 구축하는 것이 매우 중요한데 교육훈련시스템이나 프로젝트 운영 시스템, 보상시스템, 관리시스템, 품질평가 시스템 등을 구축하여 서비스의 품질이나 고객의 소리 등과 같이 경영상 필요한 데이터들을 관리하는 것이 중요하다고 할 수 있을 것이다.
지금까지 6시그마 경영사례와 6시그마를 성공시키는 요인들에 대해 알아보았다. 6시그마는 약 20~30년이 지났지만 많은 기업에서도 회자하고 있듯이 경영을 혁신하는데에 매우 중요한 시스템이라 할 수 있을 것이다. 다만 철이 지난 경영사례가 아니라 이를 활용하고 성공요인들에 대해 분석을 한다면 많은 기업들은 더 큰 이윤과 고객창출을 낳을 수 있을 것이며 이를 제조업이나 서비스업에만 한정하는 것이 아닌 사회 전반에 다양한 분야에서 이를 활용할 필요성을 높여야 할 것이다.
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