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‘트렌드세터’가 되려면? – 한국강사신문
[한국강사신문 오상진 칼럼니스트] “트렌드 세터(trend setter)”라는 용어가 있다. 마케팅에서 자주 인용되는 단어로 “시대의 풍조나 유행 등을 조사 …Source: www.lecturernews.com
Date Published: 4/7/2022
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트렌드세터란:) Trend-setter – 네이버 블로그
트렌드세터란:) Trend-setter ; 유행 등을 조사하는 사람, 선동하는 사람’이란 뜻. ; 소비자의 ; 원츠(wants)나 ; 니즈(needs)를 민감하게 캐치하고 다음 시대 …
Source: m.blog.naver.com
Date Published: 2/4/2022
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트렌드세터: 신권력 시대의 오피니언 리더 그들을 공략하면 …
트렌드세터는 신규 제품 및 서비스 수용력이 높고 타 고객에게 영향력이 높은 고객들을 의미한다. 이들은 이질적이면서도 독특한 특성을 선호하는 집단과의 교류를 추구 …
Source: dbr.donga.com
Date Published: 7/10/2022
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트렌드세터 : 롯데ON
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Date Published: 6/10/2022
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트렌드세터 뜻: 감각이 뛰어나 패션 경향에 커다란 영향을 끼치 …
트렌드세터: 감각이 뛰어나 패션 경향에 커다란 영향을 끼치거나 유행을 이끄는 사람. (어휘 명사 외래어 복식 )
Source: wordrow.kr
Date Published: 3/2/2022
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[3호] 이 시대의 트렌드 세터(Trend Setter), 당신을 위한 2017년 …
트렌드 세터(Trend Setter). 패션과 음악의 선두주자라는 지드래곤 정도는 되어야 붙는 수식어로 ‘시대의 풍조나 유행 등을 조사하는 사람, 선동하는 사람 …
Source: pida.or.kr
Date Published: 11/11/2022
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트렌드 세터와 트렌드 팔로워의 차이점 – 브런치
메가트렌드 프로젝트란 Outse-in view 관점에서 성장의 기회를 찾는 방법론을 말하며, 빠르게 성장하는 산업을 market growth 관점에서 파악하고, 그 …
Source: brunch.co.kr
Date Published: 1/12/2022
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#트렌드세터 hashtag on Instagram • Photos and videos
14K Posts – See Instagram photos and veos from ‘트렌드세터’ hashtag.
Source: www.instagram.com
Date Published: 1/6/2022
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brand story | Churro 101
트렌드 세터 란? ‘시대의 풍조나 유행 등을 조사하는 사람. 선동하는 사람’이란 뜻. 소비자의 원츠(Wants)나 니즈(Needs)를 민감하게 캐치하고 다음 시대의 동향, …
Source: churro101.com
Date Published: 10/24/2021
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주제에 대한 기사 평가 트렌드 세터
- Author: 호북이
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- Date Published: 2021. 9. 20.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=-vSyrXs2VEg
‘트렌드세터’가 되려면?
[사진출처=Pixabay] [한국강사신문 오상진 칼럼니스트] “트렌드 세터(trend setter)”라는 용어가 있다. 마케팅에서 자주 인용되는 단어로 “시대의 풍조나 유행 등을 조사하는 사람, 선동하는 사람” 이란 뜻이다. 더 정확히 표현하면 의식주와 관련된 각종 유행을 창조하고 대중화 하는 사람 혹은 기업을 일컫는다. 한마디로 라이프&스타일에 깊은 관심을 갖고 있는 사람들이다.왜 갑자기 이들을 언급하는 것일까? 이들은 모든 사람들의 공통 관심사인 사는 문제에 관심이 많다. 끊임없이 찾아다니고, 경험하고, 공유하며 다닌다. 이들의 행보를 실천해 보는 것은 일상을 탈출하는 좋은 방법이 된다.
첫째, “스트릿 아이데이터(street ideator)”가 되어보는 것이다. 라이프&스타일의 트랜드를 가장 잘 반영하는 곳이 거리의 상점들이다. 뜨고 있는 거리, 뜨고 있는 상점을 둘러보는 것이다. 먹고, 마시고, 입는 상점은 소비자의 “원츠(wants)”와 “니즈(needs)”를 리드하기 때문에 좋은 배움터가 된다. 거리 트레킹을 통해 다양한 영감을 얻어 보자.
둘째, 다양한 문화를 접해보는 것이다. 특히 최근 진행되고 있는 공연, 전시회, 영화 등 사회적 이슈가 될 만한 것들은 꼭 경험해 봐야 한다. 이것 역시 퍼스트 무버의 역할을 해보자. 개봉하는 영화를 가장 먼저 보고, SNS에 관람평을 올리는 것이다. 특별한 공연을 보고 클리틱을 해보는 것이다. 독특한 전시회를 보고 사람들에게 자신의 의견을 피력해 보는 것이다. 이런 습관들이 어느덧 자신을 트랜드 세터로 만들 것이다.
셋째, 독서를 게을리 하지 말고, 테마여행을 구상해 보는 것이다. 다양한 분야의 독서는 두말하면 잔소리다. 한 분야에 국한하지 말고 여러 분야를 읽는 것이다. 또한 테마를 선정해 여행을 다녀보는 것이다. 사전에 여행 루트를 짜고, 특이 사항을 체크하여 현지에서 보고 느껴보는 것이다. 무엇인가 계획하지 않으면, 움직이지 않게 되고, 움직이지 않으면, 실행이 불가능하기 때문이다.
이탈리아 베네치아 구겐하임 미술관에 가면 이런 문구의 작품이 있다. “change place, change time, change thought, change future. 끊임없이 안전지대(comfort zone)에서 창의지대(creative zone)로 이동하기 위해서는 자신의 변화가 중요하다.”
지금 머물고 있는 안전지대의 공간을 변화시키고, 시간을 변화시키고, 생각을 변화시키면 어느덧 창의지대에 머물고 있는 나를 발견할 것이다. 그때 나의 모습은 미래가 바뀐 모습일 것이다.
※ 참고자료 : 오상진의 『나는 왜 괜찮은 아이디어가 없을까?(비즈니스북스, 2016)』
칼럼니스트 프로필
오상진 칼럼니스트는 크리에이터들에게 영감을 주는 크리에이터로서 20여년간 기업, 기관, 대학에서 창의력 및 아이디어 발상법, 혁신 등을 강의해오고 있다. 2014년까지 제일기획에서 HR 디렉터로서 창의적 인재들을 양성하는 일을 해왔고, 현재, 국내 유일의 경영전문대학원대학교인 서울과학종합대학원(aSSIST) 에서 기업교육전공 PhD과정 주임교수 및 국내최초 HRD관련 전문강사를 양성하는 HRD Instructor MBA 과정 주임교수로 재직 중이다.
창의와 혁신, 아이디어 발상, Trend Sensing 등의 분야에서 다양한 프로젝트와 연구를 진행 중이며, 최근 사용자 중심의 창의적 문제해결 방법인 Design Thinking, Living Lab 관련 프로젝트 및 강의를 진행 중이다. 국내 유수의 기업과 기관들에서 글로벌 시대 직장인들에게 필요한 창의적 인사이트를 전달하고 있는 그는, 모호할 수 있는 아이디어 발상과 창의력 관점에 대한 이야기를 손에 잡히는 이야기로 위트 있게 풀어내는 것으로 유명하다. 저서로는 『아웃 오브 박스』, 『나는 왜 괜찮은 아이디어가 없을까?』, 『生不出好創意 就賺不了錢!』 등이 있다.
트렌드세터란:) Trend-setter
트렌드세터. 사전적정의.
‘의식주와 관련한 각종 유행을 창조, 수호, 대중화하는 사람 혹은 기업’ 이라는 뜻입니다. 유행을 선도하는 사람.
-패션전문사전 정의.
‘시대의 풍조나 유행 등을 조사하는 사람, 선동하는 사람’이란 뜻. 소비자의 원츠(wants)나 니즈(needs)를 민감하게 캐치하고 다음 시대의 동향, 경향으로서, 혹은 패션 경향으로 준비한다든지 제시한다든지 하여 많은 사람들을 그 방향으로 관심을 갖도록 리드하는 사람.
도산공원. 청담동 주변 갤러리산책
http://terms.naver.com/entry.nhn?docId=1001444&cid=241&categoryId=241
트렌드세터는 쉽지 않다.
하지만, 내 생각에 추위에 있어서만큼은 나는 트렌드세터가 아닐까.
예쁜옷입기보다, 따뜻한 거 뭐 없나 밤늦게 이리저리 뒤적뒤적 찾고 물어보고 있는 걸 보면..
겨울은 춥더라도, 마음은 따뜻하게 잘 보냈으면 좋겠다.
내온도가 떨어지지 않게, 텀블러라도 항시 대기실까봐..
트렌드세터: 신권력 시대의 오피니언 리더 그들을 공략하면 에너지가 폭발한다
Article at a Glance – 전략
‘독점’과 ‘선점’이 경쟁의 성패를 갈랐던 ‘구권력 비즈니스’와 달리 ‘신권력 비즈니스’에서는 ‘개방’과 ‘협력’이 기업의 운명을 바꾼다. 신권력 비즈니스에서는 ‘신권력을 창출하는 참여형 군중’이 성공의 열쇠를 쥐고 있다. 이를 다른 용어로 표현하면 ‘Customer Energy’다. 기업들은 이 Customer Energy를 활용하는 데에 그치지 말고 긍정적 에너지를 형성하고 지속적으로 유지하는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 이를 위해서는 기업 내부적인 조직 정비와 대응도 필수적이다. 정리해보면 기업은 참여형 군중이 주도하는 신권력 시대에 Customer Energy를 선제적으로 구축하고 활용할 수 있는 체계와 전략을 만들어야 하며 조직 내부적으로는 ‘Connectional Intelligence’를 확보해야 한다.
‘Rule of Game’의 변화 – 개방/협력
최근 들어 전통적인 비즈니스는 ‘구권력 비즈니스 모델’이라는 새로운 단어로 분류되기 시작했다 . 1) 구권력 비즈니스에서는 사업자 관점에서의 ‘독점/선점’이 경쟁의 성패를 좌우했다. 과거 동종 기업 간의 경쟁에서는 제품의 품질, 가격, 마케팅 등 요소별 경쟁력이 중요했고 경쟁을 통한 시장 독점이 곧 비즈니스의 핵심이었다. 2000년대 중반 KT, SK텔레콤의 통화 및 데이터 무제한 요금제 경쟁은 이를 극명하게 보여준다. 이후 모바일 OS에서의 애플 iOS와 구글의 안드로이드 계열 간의 경쟁에서도 확인할 수 있듯 새롭게 등장한 컨버전스 산업의 성공 여부는 이종 산업 간에 해당 비즈니스 영역을 누가 먼저 선점하느냐에 달려 있었다.
그러나 고객들이 스스로 새로운 가치(Value)를 요구하고 한발 더 나아가 실질적인 참여에 나서는 ‘신권력’이 대두한 상황에서는 포괄적인 고객 가치 제공을 위한 개방과 협력의 형태로 비즈니스 방식이 변화하고 있다. 페이스북같이 커머스, 게임 등 다양한 앱 개발자들의 참여가 가능한 생태계가 등장했고 트위터의 경우 다양한 광고 매개를 제공함으로써 수익모델을 성공적으로 개방하기도 했다. 전통적인 방식의 폐쇄형/일방향의 비즈니스가 개방과 협력의 새로운 패러다임으로 변화하고 있다는 의미다.
이 같은 변화를 달리 말하면 ‘구권력에서 신권력으로의 권력 이동(Power Shift)’이라 할 수 있다. 이 권력 이동의 중심에는 참여형 군중(Crowd)이 자리잡고 있다 . 2) IT 를 활용해 개인의 의사를 명확하게 표출하는 이 같은 군중들, ‘유례없던 군중들’은 새로운 권력을 가진 고객들로서 예전의 소비자와는 많이 다른 행태를 보이고 있다. 경영자들이 자신의 비즈니스 내·외부 대응 전략을 전체적으로 다시 점검하고 새로운 방안을 마련해야 할 시점이 도래한 것이다.
신권력을 창출하는 참여형 군중(Crowd)의 힘, ‘Customer Energy’
AT커니는 예전부터 신권력의 근간인 참여형 군중, 즉 소셜미디어 등을 통한 비즈니스에서의 고객의 참여 및 영향력 확대를 ‘Customer Energy’라는 개념으로 정의하고 다양한 산업에서의 주요 영향 요인으로 활용하고 있다.
‘Customer Energy’란 한 개인이 다른 사람, 조직, 기업, 심지어 산업에 이르기까지 자신의 의견을 표출함으로써 해당 사항에 대해 영향력을 행사하는 것으로 일반적으로 어떤 행위나 관점에 대해 긍·부정의 판단을 내포한다. 제품에 대해 열광하거나 제품 사용 방법이 불편하다고 퍼뜨리는 것 등은 ‘Customer Energy’의 한 예로 들 수 있다.
이러한 ‘Customer Energy’는 앞서 말한 ‘신권력으로의 이동’과 궤를 같이하는 개념으로 최근 소셜미디어 등 IT의 영향으로 인해 구체적이고 실질적으로 표현되고 있으며 그 영향력이 지속적으로 증가하고 있다. 즉, 판매자-고객, 고객-고객 간의 다양한 관계가 형성이 되고, 이러한 관계를 기반으로 고객의 자발적인 정보 공개 등 참여가 증가하고 있다는 것이다. ‘Customer Energy’는 이러한 고객의 참여 ‘Energy’ 정도에 따라 소비자를 다음 3가지 유형으로 구분한다. (그림 1)
1) 제레미 하이먼즈 등은 ‘신권력 이해하기’라는 <하버드비즈니스리뷰> 아티클에서 ‘가치’와 ‘모델’을 축으로 신권력과 구권력을 나눠 분석하고 각각의 영역에 해당되는 비즈니스와 기업들을 제시했다. 자세한 내용은 제레미 하이먼즈 외 ‘신권력 이해하기: 군중론?’ 2014 년 12월 호를 참조할 것.
2) 같은 글.
Customer Energy 관점에서 소비자는 <그림 1>에서 제시한 바와 같이 특정한 현상이나 사회적 이슈와 관련한 기사나 다른 사람들이 제시한 의견을 단지 읽는 데 그치는 구경꾼, 더 나아가 자신의 의견을 댓글 등을 통해 일부 표출함으로써 ‘Customer Energy’를 만드는 데 참여하고 기여하는 공헌자, 마지막으로 적극적으로 자신의 의견을 개진하고 심지어는 특정한 이슈를 만들어내는 창조자로 구분된다.
따라서 비즈니스 관점에서 사업자는 긍정적인 Customer Energy 형성을 위해 노력해야 하며 고객을 자발적인 홍보 및 구매 촉진을 위한 협력자로 활용할 수 있어야 한다. 포드자동차가 자사의 자동차 소유자와 일반 고객들을 대상으로 커뮤니티(TheFordStory.com)를 운영하고 있는 사례, 포르셰가 웹과 모바일 소셜커뮤니티 운영을 통해 고객들 간의 브랜드 및 럭셔리 라이프스타일을 공유하도록 하는 사례 등은 고객 경험 제공 측면에서 최근 많이 찾아볼 수 있는 것들이다. ‘Customer Energy’를 효과적으로 생성하고 활용하는 기업들은 자신들의 제품을 일방적으로 홍보하기보다는 창조자 그룹이 자발적으로 참여해 열정적으로 콘텐츠를 생성하고 공유할 수 있도록 플랫폼을 제공하고 그 과정에서 참여자들이 알게 모르게 자신들의 브랜드와 제품에 우호적이고 긍정적인 인식을 갖도록 유도한다. 이러한 고객들의 참여로 인한 Customer Energy는 고객-기업 간의 비즈니스 측면에서 온·오프라인의 다양한 방식에서 크라우드소싱(Crowdsourcing), 바이럴마케팅(Viral Marketing) 등 여러 형태로 표출되고 있다. 앞서 말한 고객 경험 개선 측면에서의 커뮤니티 운영, CRM, 로열티 프로그램, 채널 전략 등에 활용되는 것 이외에 밸류체인(Value Chain) 혁신과 관련된 다양한 형태로도 활용되고 있다. (그림 2)
<그림 2>의 왼쪽부터 살펴보자. 고객의 활동방식과 고객활동에서의 온라인 활용 강도를 축으로 놓고 고객-기업 간, 고객 간 상호작용의 양상을 하나의 그림으로 묶어 본 것이다. 그림 하단의 바이럴마케팅, 크라우드소싱(Crowdsourcing) 등은 기업이 비즈니스를 목적으로 고객과 상호작용을 하는 유형이고 그림 상단의 경우 비즈니스 목적보다는 참여자들 간의 자발적 활동에 의해 다양한 콘텐츠가 생성되는 사례다. 특히 유튜브, 링크트인 등 우측의 사례들은 참여자들 간의 콘텐츠 생성과 공유가 더욱 활발히 일어나는 모델이다.
우측 그림을 보면 ‘Customer Energy’는 고객 커뮤니티 구축, 고객 서비스 증진, 고객 로열티 제고 등 고객들의 경험을 극대화하기 위한 목적으로 가장 많이 활용된다. 우측 그림 좌측 하단에서 보듯이 최근에는 제품개발이나 콜센터 운영 등 기업의 오퍼레이션 활동에도 ‘Customer Energy’를 활용하는 등 활용의 범위가 점차 확산되고 있다.
이제 밸류체인에 Customer Energy를 활용하는 사례들을 집중적으로 살펴보자. (그림 3) P&G가 대표적이다. P&G는 신상품 개발 과정에 나인시그마(NineSigma)나 이노센티브(InnoCentive) 같은 외부 네트워크를 통해 일반 고객들을 참여시킴으로써 R&D 투자 비용 감소 및 성공률 증가라는 일석이조의 효과를 거두고 있다. 스페인의 무선 인터넷 서비스 회사인 FON은 자신이 사용하는 무선 인터넷을 외부에 개방하는 고객들을 적극적으로 모집함으로써 서비스의 ‘생산’ 과정에 고객들을 참여시키고 있으며 대만의 통신 솔루션 회사인 D-Link는 자사의 하드웨어 AS 과정에 고객 포럼을 적극적으로 활용하고 있다. 이처럼 Customer Energy는 마케팅 혹은 영업 영역뿐만 아니라 R&D 및 생산, 심지어 사후 서비스에까지 다양한 형태로 기업 비즈니스에 활용되고 있다.
긍정적인 Customer Energy 형성
지금까지 Customer Energy의 활용 방안을 살펴봤다. 즉, 신권력 군중들의 참여를 극대화해 새로운 가치를 창출하는 방법을 둘러봤다. 그렇다면 이 같은 군중들이 가진 Energy를 활용하기 위해서는 우선적으로 Customer Energy를 형성해야 한다는 결론이 도출된다. Customer Energy를 선제적으로 구성하는 방식을 통해 긍정적 기반을 마련할 수 있고, 이렇게 되면 기업의 주도권이 조금이나마 확보될 수 있기 때문에 ‘신권력 시대’에 맞는 비즈니스 전개가 더 용이해진다.
Customer Energy 확보와 형성을 위해서는 신권력 군중의 오피니언 리더(Opinion Leader)인 트렌드세터(Trend Setter)를 우선 공략해야 한다. 긍정적 Customer Energy 형성을 통한 권력화를 위해서는 소수 고객이 아닌 대중 고객 전반에 호소할 수 있어야 한다. 이를 위해 다양한 상황별 제품 및 브랜드 경험이 제공돼야 한다. 그러나 막연한 일반 대중을 대상으로 한 Customer Energy 구축 노력은 비효율적이다. 효과적인 권력화를 위해 차별화된 접근법이 필요하다는 말이다. 초기 소수의 트랜드세터를 통해 제품 및 서비스 관련 경험을 발생시키고, 이러한 경험이 급속도로 확산되는 시점까지 지속적인 활동을 수행해야 한다. 소수의 경험이 대중에게 어필하는 임계 시점 이후에서는 급속도로 확산되고 권력화될 수 있으며, 이러한 트랜드세터에 의해 긍정적인 형태의 Customer Energy가 형성될 수 있다.
트렌드세터는 신규 제품 및 서비스 수용력이 높고 타 고객에게 영향력이 높은 고객들을 의미한다. 이들은 이질적이면서도 독특한 특성을 선호하는 집단과의 교류를 추구하는 특징이 있으며 이러한 소수 집단과의 교류를 통해 트렌드를 전파·확산하는 역할을 담당한다. 일반적으로 대도시에 거주하며 자아 가치를 실현할 수 있는 중상류층, 특히 활동적이고 개방적인 10∼30대가 주류를 이룬다.
트렌드세터를 대상으로 긍정적인 Customer Energy를 형성한 뒤 이를 비즈니스 성과 창출로 연계한 사례로 도요타의 프리우스(Prius)를 들 수 있다. 도요타는 하이브리드차 시장 공략 초기에 고소득의 환경에 관심이 많은 고객들, 트랜드세터를 대상으로 문화 마케팅 활동을 추진했다. 이들을 일명 ‘프리우스 피플(Prius People)’로 명명하고 체험형 프로그램을 전개했다. 매년 환경에 관심이 높은 뮤지션을 초청해 고객이 직접 참여하는 음악 페스티벌을 개최했으며 물컵을 프리우스의 대시보드에 놓고 운전하는 ‘Toyota glass of water’라는 환경보호 마케팅 캠페인을 추진하는 등 바이럴 콘텐츠를 생성 및 확산했다. 이 같은 트랜드세터 그룹을 전략적으로 활용한 결과, 출시 초기 신제품에 대한 낮은 브랜드 인지도를 극복하고 높은 성장을 실현할 수 있었다. 같은 기간 내 일반적인 마케팅 활동을 전개한 혼다에 비해 4배 이상의 판매량을 확보했다는 점은 특히 시사하는 바가 크다. 일반 군중의 의견이 권력화되기를 기다리는 것보다 소수의 군중들을 대상으로 집중적인 권력 형성을 유도하는 것이 효과적이라는 점을 알 수 있다.
또한 기업들은 다양한 니즈의 군중을 충족하기 위해 여러 상황별로 차별화된 경험을 제공해야 한다. ‘레드불(Red Bull)’은 익스트림 스포츠 관련 익스트림 이벤트를 열어 고객 참여를 유도하고, 클럽에서 파티를 개최했으며, 도서관에서 시험 기간 동안 자사 제품을 무료로 배부하기도 했다. 이처럼 다양한 상황에서 고객에게 차별화된 체험을 제공했다.
Customer Energy의 형성은 또한 일시적이어선 안 된다. 지속적이고 반복적인 경험을 고객에게 제공할 수 있어야 한다. BMW 소형차 미니(MINI)의 ‘MINI United’ 페스티벌은 지속적인 경험 제공의 대표적 사례다. BMW는 2005년 이탈리아를 시작으로 영국, 프랑스 등 유럽 주요 국가에서 2∼3년 주기로 페스티벌을 개최하는데 3일간의 행사에 전 세계 MINI 오너들과 팬들이 참여한다. 실제 페스티벌에서도 주요 테마에 따라 영역을 구분하고 다양한 이벤트를 제공하고 있다. (표 1) 이외에도 연간 약 1만 명 이상이 참가하는 온라인 커뮤니티를 통해 고객 주도의 문화 생성 및 확산을 시도하고 있다.
마지막으로, 차별화된 콘텐츠를 제공해 신규 고객을 유인하고 지속적인 바이럴을 통한 확산을 추진해야 한다. 하이네켄은 ‘Fun & Creative’ 고객 경험을 제공하기 위해 클래식 공연 중에 축구 경기를 상영하는 이벤트를 개최함으로써 축구 관람의 차별적인 경험을 제공했으며 이를 유튜브, 페이스북, 트위터 등을 통해 이슈화함으로써 바이럴을 통한 확산에도 성공했다.
트렌드세터에 대한 공략’이 이뤄지고,
차별화되고 지속적인 고객 경험의 제공이 성공해
긍정적인 Customer Energy의 초기 기반이
마련됐다면 이제 참여 집단에 의해 유기적으로
진화될 수 있도록 환경을 조성해야 한다.
지속적인 Customer Energy의 유지
Customer Energy를 유지하기 위해서는 지속적인 고객 참여 및 자발적 유입이 가능할 수 있는 선순환적 생태계 조성이 필요하다. 앞서 언급한 ‘트렌드세터에 대한 공략’이 이뤄지고, 차별화되고 지속적인 고객 경험의 제공이 성공해 긍정적인 Customer Energy의 초기 기반이 마련됐다면 이제 참여 집단에 의해 유기적으로 진화될 수 있도록 환경을 조성해야 한다는 의미다.
신권력의 대전제인 ‘인간의 참여에 대한 욕구’를 충족하고 신권력에 의한 자생적 진화를 촉진하기 위해서는 참여를 위한 장(場)이 마련돼야 한다. 이를 위해서는 자발적이고 지속적인 신규 고객의 유입을 보장하기 위한 온·오프라인의 채널이 필요하다. 고객의 지속적인 유입을 위해서 이 같은 채널이 갖춰야 할 가장 중요한 요소는 ‘Fun’이다.
Customer Energy 를 효과적으로 조성 및 유지할 수 있는 ‘Fun’의 요소를 갖춘 적절한 예로 펩시콜라의 리프레시 프로젝트(Refresh Project)를 들 수 있다. 이 프로젝트에서 고객들은 예술, 문화, 교육, 식품, 건강, 이웃, 지구 등과 관련해 개선 아이디어를 제안한다. 고객들 간의 투표를 통해 우수 아이디어가 채택되고 펀딩을 받을 수 있는 기회가 부여된다. 유튜브가 고객 자발적 참여의 채널로 활용되며 이 채널상에서 총 1000여 개의 아이디어를 수집하고 온라인 투표를 진행해 평가한다. 고객들은 소셜미디어를 통해서 자발적으로 아이디어를 광고한다. 제안자별 투표 순위에 따라 아이디어 실행을 위해 5000달러에서 25만 달러까지 차등 지급한다. 현재 이 프로젝트에는 140만 명의 고객이 참여하고 있으며 연 평균 1000개 프로젝트에 대한 펀딩이 진행되고 있다. 대표적인 Customer Energy의 선순환 사례라 할 수 있다. 또 다른 예로 북미 가전 전문 유통업체인 베스트바이가 실시하고 있는 프로젝트를 들 수 있다. 고객 아이디어를 공유하기 위해 진행되는 ‘아이디어 X’다. 베스트바이는 이 프로젝트를 통해 고객의 제품 개발과 관련된 제안 아이디어를 입수하고 해당 아이디어에 대한 의견 개진 및 토론, 투표, 피드백을 통해 차별적인 제품을 개발하는 데 활용하고 있다.
지속적인 Customer Energy 유지가 가능한 ‘Fun 요소 채널’을 확보했다면 다음으로는 해당 채널에 대한 온·오프라인 및 모바일을 활용한 접근 루트를 제공해야 한다. 제품 사용과 직·간접적으로 연관된 방식의 접근이 가능하도록 만들어야 하며 자유롭게 제품 관련 정보가 생산되고 이용되도록 해야 한다. 참여자 간의 경계 없는 의견 교류, 소셜미디어를 통한 내용 공유와 캠페인을 통한 바이럴로 고객 진입을 지속적으로 유도해야 한다. 여기에는 기업 차원의 추가적인 지원이 필요할 수 있다.
나이키+ 사례는 이러한 지속적 참여와 신규 고객 유인을 효과적으로 추진하고 있는 좋은 모델이다. 칩이 내장된 신발, 시계 및 앱과의 연동을 통해 제품 자체를 통한 참여를 유도하고 있으며 타 디바이스와 채널과의 호환성, 즉 Wii Kinect 등과의 호환을 지원하고 있다. 1대1 챌린지 및 버츄얼 레이스 경쟁 등을 통해 온라인 내 경쟁을 유도하고 성과를 과시할 수 있도록 하고 있으며, 지역 동호회 활동 등 커뮤니티 활성화를 지원한다. 기록을 공유하고 친구 가입 시 혜택을 제공하는 등 소셜미디어를 통한 바이럴 생산을 유도하고 있다. 광고대행사도 제품 개발에 참여하면서 효율적으로 캠페인을 독려하고 있다.
마지막으로, ‘고객에 의한 콘텐츠 생산’이 지속될 수 있도록 해야 한다. 초기 단계에서는 고객의 의도가 ‘개인화된 참여 및 혜택/정보 이용’이었다면 이제는 고객들이 집단화된 유대 관계를 기반으로 정보 생산자 및 이용자 역할을 동시에 수행할 수 있도록 촉진해야 한다. 이를 위해서는 비즈니스 측면에서 참여자에 대한 실질적 보상 및 혜택이 지속적으로 지원돼야 하고 ATL/BTL 등과 연관된 마케팅 활동의 연속성이 확보돼야 한다. 또한 제품 및 서비스에 직·간접적으로 고객의 의견 및 요구를 반영할 수 있어야 한다.
2001년부터 유명 아티스트와 브랜드를 결합해 고객 기반을 구축하고 있는 혼다의 시빅(Civic) 투어 페스티벌을 해당 사례로 들 수 있다. 혼다는 매년 북미
10∼50개 도시에서 콘서트를 진행하고 있으며 아티스트가 직접 개조한 시빅을 소개한다. 이 과정에서 페이스북과 유튜브를 통해서 온라인상의 바이럴이 생산·확산된다. 이러한 활동은 집단적 유대관계를 형성하는 성과로 이어져 북미의 젊은 고객 중심의 시빅 개조 트렌드를 만들어냈다. 또 지속적으로 튜닝과 관련된 콘텐츠 생성과 공유를 유도하고 있다. 혼다는 아예 튜닝 전문 자회사 무젠(Mugen)을 설립해 튜닝 용품 사업의 활성화를 도모했다.
이러한 긍정적 Customer Energy의 선제적 확보를 위해 적극적으로 참여형 군중을 발굴하고 이들의 자율적이고 활동적인 신권력 창출의 채널을 유지·관리하는 것. 이것이 바로 새로운 권력의 시대에 걸맞게 경영자들이 고객을 대상으로 한 대외 전략을 수행하는 방식이라 할 수 있다.
비즈니스 조직 내부의 신권력 대응 방안
– ‘Connectional Intelligence’
신권력 시대에는 비즈니스 리더들이 비즈니스 조직 내부에서도 Customer Energy에 의해 창출되는 가치를 지속적으로 유지할 수 있기 위한 ‘Connectional Intelligence’의 개념을 강조할 필요가 있다. 비즈니스 리더는 군중들과의 ‘개방/협력’을 위한 네트워크를 어떻게 차별적으로 운영하고 이를 문제해결 과정에 활용할 것인지 고민해야 한다. 또한 군중들과의 연계된 네트워크를 통해 실시간으로 정보와 인사이트를 확보할 수 있는 생태계 및 거버넌스 프로세스를 구성해야 한다. AT커니는 Connectional Intelligence를 적용하기 위한 5가지 가이드라인을 제시한다.
첫째, 전략적 조직을 설계하라(Apply strategic organization design). 구권력 시대하에서의 하향식 의사결정을 실행하기 위해 분절된 비즈니스 내 기능들을 신권력 특성인 사고의 조류 혹은 흐름(Current)에 따라 연계될 수 있도록 기능, 프로세스, 인력 및 자원을 재배치해야 한다.
둘째, 오픈 이노베이션 생태계를 구성하라(Develop open innovation ecosystems). 파트너십, 크라우드소싱(Crowdsourcing), 네트워크 기반의 프로젝트 등을 통해 조직 내부에 다양한 혁신의 생태계를 조성해야 한다. 이는 성장을 견인할 수 있는 혁신 활동뿐만 아니라 신속한 실행을 위한 구조의 생성까지 연계될 수 있다.
셋째, 새롭고 영리한 시장 조사를 시행하라(Capture intelligent market research). 신상품에 대한 반응, 서비스의 품질 등을 확인하기 위한 시스템적인 접근 방안을 확보해야 한다
넷째, 기능별 성과를 최적화하라(Optimize functional performance). 비즈니스 조직 내의 기능 통합, R&D 혁신, 프로세스 효율화 등은 고객 중심으로 최적화돼야 한다.
마지막으로, 내부 조직원의 자율성과 효율성을 보장하라(Increase employee autonomy and efficiency). 비즈니스 조직 내의 관료주의 및 비효율을 제거해 내부 조직원들 간의 연결성을 강화함으로써 양질의 아이디어 창출 및 공유가 가능하도록 해야 한다.
지금까지 살펴본 내부 대응 전략은 사실 그간 수없이 논의돼 온 ‘혁신 전략’과 일맥상통한다. 한 가지 차이점이 있다면 그 이전에는 기업 자체적으로 혁신의 필요성을 느끼고 혁신을 자극하기 위해 스스로 조직을 정비하고 계획을 짰다면 지금은 기업 밖의 거대한 군중의 흐름을 바라보고 그들과 상호작용하면서 그에 맞는 조직을 만들고 대응전략을 짜야 한다는 것이다. 뛰어난 혁신가 한두 명, 엘리트들의 아이디어 공유만으로는 신권력 시대에 대응하기가 쉽지 않기 때문이다.
안태희 AT커니 파트너 [email protected]
필자는 연세대 경영대를 졸업하고 오랜 시간 컨설턴트로 일해왔다. 현재 글로벌 컨설팅사 AT커니 서울오피스 파트너로 재직 중이며 소비재 산업과 유통 프랙티스를 담당하고 있다. 다양한 산업의 주요 기업들을 대상으로 성장전략, 글로벌 진출, 브랜드/마케팅 전략과 M&A 등의 컨설팅 자문을 수행하고 있다.
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트렌드 세터와 트렌드 팔로워의 차이점
시장의 기회에서가 아닌, 팀의 흥미에서 프로젝트를 시작하다
1. 메가트렌드 프로젝트의 아이러니
한 때 국내 대기업에서 메가트렌드 프로젝트를 많이 했었다. 나는 직접적으로 한 적은 없었는데, 주변에서 한다는 이야기만 많이 들었다. 메가트렌드 프로젝트란 Outside-in view 관점에서 성장의 기회를 찾는 방법론을 말하며, 빠르게 성장하는 산업을 market growth 관점에서 파악하고, 그 원인을 파고 들어가는 프로젝트였다. 목적은 미래의 먹거리 찾기. 신성장 동력 찾기.
메가트렌드 분석에서 걸린 트렌드들은 아마도 ‘공유 오피스’ ‘전기 자동차’ ‘1인 미디어’ 등등 이었을 것이라 추정한다. 기업들은 아마도 해당 트렌드에 맞춰, 신사업 추진 TF 를 꾸리고, fast follower 가 되긴 위한 전략을 구현하기 않았을까 추측한다.
그런데, 재밌는 것은, 그 트렌드를 만들어 낸 기업들은 위와같이 사업을 시작하지 않았다는 사실이다. 공유 오피스를 만들어 낸 wework, 공유 경제를 촉발시킨 Uber 와 Airbnb, 전기차 혁명을 만들어 낸 Tesla, 1인 미디어의 천국이 된 유투브 모두, 외부 시장 기회에서 사업을 시작한 것은 아니었다. 시작하게 된 계기는, ‘사업을 해봤는데 오피스 구하는 것 때문에 너무 힘든적이 많았고, 어찌 하다보니 그 문제 해결하기 위한 사업을 시작하게 되었다’ ‘택시탈 때 마다 느끼는 고통을 해결하기 위해 사업을 시작했다’ ‘그냥 재밌을 것 같아서, 너무 해보고 싶어서 시작했다’ 등등.
동시에, 이미 큰 기업이 되어버린 페이스북, 구글이 새로운 프로젝트를 시작하게 되는 계기 역시, 외부 시장 기회에서 프로젝트를 출범시키기 보다는 ‘팀이 큰 흥미를 보였는데, 회사 비전과도 부합해서 시작했다’ ‘팀이 문제해결적 관점에서 아이디어를 제안해서 시작했다’ 가 많았다. 프로젝트의 시작은 시장이 아닌 팀에서 나왔던 것이다.
참, 아이러니 하다는 생각이 들었다. 트렌드를 만든 기업은, 팀이 하고 싶어서 시작해서 엄청 대박이 난 사업들인데, 그 사업을 follow 하는 기업은 ‘시장의 관점’에서 기회를 포착하고 프로젝트를 시작한다는게, 뭔가 아이러니 했다.
하고 싶어서 시작한 트렌드 세터와, 필요에서 시작한 트렌드 팔로워.
2. 팀 운영에의 시사점
사업을 하다 보니, 필요해서 시작한 프로젝트들도 있었고, 팀이 하고 싶다고 해서 시작한 프로젝트 들도 있었다.
결과는 필요해서 시작한 프로젝트는 평균 정도 성과가 나왔고, 팀이 하고 싶다해서 시작한 프로젝트는 성과가 매우 좋거나 그냥 꽝이거나 둘 중 하나였다. 그런데 성과가 꽝이었던 프로젝트의 경우, 왜 꽝이었는지의 원인 분석 과정에서 너무 좋은 인사이트들을 얻어서, 결국 또 다른 매우 좋은 아이디어로 귀결되었다. 꽝이었음에도, 굉장히 깊게 문제를 팠기에, 실패에서 큰 성공의 힌트를 발견할 수 있었던 것이다.
사업을 운영하는 관점에서, ‘조직에 필요한 일’을 어떻게 하면 ‘팀이 먼저 흥미를 가지고 시작하게 할 수 있을까’ 라는 고민을 자주 하고, 동시에 ‘조직에서 필요한 일이 무엇인지’ 만큼이나 ‘팀이 하고 싶어하는 일이 무엇인지’ 를 고민하자는 생각 역시 자주 한다.
결국 impact 는 팀이 만드는 것이고, 팀이 몰입하고 포기하지 않으며 끝까지 버티고 버틸 때, 많은 사람들을 만족시키는 결과가 나온다고 생각한다. 몰입과 포기하지 않음은, 필요에 의해서가 나오는 것이 아닌, 정말 내가 흥미있는 일, 재밌어 하는 일에서 나온다.
3. 결론
답은 고객 및 팀 안에 있다. 시장을 보는 것 이상으로, 고객과 소통하고 팀의 흥미를 관찰하는 것이 중요하다고 생각한다.
특히 주니어 (?) 팀원들의 이야기를 경청할 필요가 있다. 결국 impact 를 만들어 내는 주인공들이기 때문이다.
Outside-in View 보다는 Inside-out View 를 가지고 사업에 임하자. 흥미를 유발하게 하자.
고객분과의 미팅 시, 우연히 나온 이야기를 정리한 글 끝.
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